教育加盟公司組織架構

Ⅰ 上海春秋國際旅行社的組織結構

春秋集團信息技術部隸屬於集團總部，負責春秋國際旅行社和春秋航空公司的信息系統的規劃、開發、運行和維護工作。下設開發部、質量控制部、運營保障部、網站事業部等，有軟硬體工程師90餘人。開發與運營的信息系統包括：分布在全國的旅遊銷售系統、航空銷售訂票系統、航空離港值機系統、運行控制系統和機務航材管理系統等，是春秋集團的信息化中心。
定位：追求低成本、平民化
特色：航空+旅遊
宗旨：建設民航強國，實現人生價值
「千里之行，始於足下」，春秋航空秉承艱苦奮斗的創業理念，面向全國，誠聘四方英才。
期待有志之士的加盟，與春秋航空一起「實現人生價值，建設民航強國」。 上海春秋教育培訓中心是由中國知名企業——上海春秋國際旅行社投資興辦的培訓學校，是國內首個由旅行社創辦的學校。學校報經上海市教育主管部門批准後於2003年成立，連續幾年被教育主管部門評估為B類優秀民辦學校。學校秉承春秋公司「誠信、敬業、創新、開拓」的企業精神，在為春秋旅遊、春秋航空培養優秀人才同時，也致力於為中國旅行社業和民航運輸業培養急需人才。
學校依託上海春秋國際旅行社和春秋航空公司的強大實力，經過多年辦學實踐，在旅行社經營管理、航空運輸業務管理培訓方面，取得了可喜成果：課程設置日臻完備，講師隊伍優秀龐大，教學內容新穎實用，教學管理精細嚴格，考證合格率、培訓滿意度和就業滿意率都位居業內領先水平。
學校已形成了四大成熟的課程體系。一是導游培訓系列：如中英文導游資格考證課程、導游實務崗前課程、中級導游考證課程；二是旅行社業務培訓系列：如旅行社管理課程、旅行社銷售課程、旅行社計調課程、會展獎勵旅遊課程等；三是航空運輸培訓系列：如客艙乘務員/安全員課程、航空機票銷售課程等；四是英語課程系列：如航空英語課程、飛行員英語課程等。
學校講師隊伍專兼結合，特色鮮明。既有春秋公司董事長、各大部門總經理等公司經營管理一線的領導，還有各大院校知名專家教授。他們理論深厚，能力超強，市場嗅覺靈敏，教學方法獨到，講授知識技能具有很強的實戰性。
學校本著「市場導向，誠信辦學，創新發展，質量為本」的辦學理念，緊跟中國旅行社業和航空運輸業發展趨勢，努力打造中國具有影響力的旅遊和航空人力資源的專業服務機構，為提高中國旅行社業和航空運輸企業競爭力服務。
為了滿足春秋旅遊、春秋航空快速發展對專業人才的需求，上海春秋教育培訓中心與春秋公司合作，將於2008年8月中旬舉辦一期定向就業培訓班，為「春秋銷售管理中心」培養專業人才。「銷售管理中心」是春秋旅遊、春秋航空的重要部門，主要從事春秋旅遊、航空的票務銷售，客戶開發、維護和服務工作。中心下轄50餘家門店，800客戶服務中心，票務中心等多個部門。

Ⅱ 陝西肯德基的加盟電話是多少

一個麥當勞炸雞腿得毒性相當60根香煙

麥當勞前掌門人吉姆‧坎塔盧波因心臟病發去世。批評人士表示，坎塔盧波的猝死就是因為食用太多漢堡包、薯條的結果。

爭論還沒有結束，令人震驚的消息接踵而來。

5月5日，麥當勞總部宣布，新任總裁查利‧貝拉進行了一次腸癌手術。5月中旬，一部名為《給我最大號》的紀錄片在美國開始上映，叫板麥當勞。在這部紀 錄片中，年輕的美國導演摩爾根‧斯普爾洛克以自己的身體當成小白鼠做了一個實驗∶連續30天，他三餐只吃麥當勞的食物，只喝麥當勞的飲料，而之後他以紀錄 片的形式，讓大家親眼見證了吃麥當勞對自己的身體帶來的有害無益的變化。

雖然沒有醫生證明坎塔盧波的死、貝拉的腸癌與漢堡、薯條有必然聯系，但麥當勞公司承認，他們的確大量食用了這些快餐。路透社報道了他們不得不長期食用麥當勞漢堡的狀況∶龐大的麥當勞公司總部坐落在芝加哥郊區，從業人員很少有機會和時間到外面吃午餐。公司內部的自助餐廳提供的就是麥當勞上市或即將上市的 產品。在這些食物中，有些是在麥當勞門市裡見不到的東西，更多的是道統的巨無霸漢堡、軟飲料和炸薯條。這個餐廳還被用作新研發出來的產品的「嘗鮮坊」，新 產品在拋放市場之前都要在這里經過公司高級官員的親自品嘗。據稱，貝拉吃的漢堡、薯條要比他的前任多得多。這名出身貧苦的總裁，自從15歲開始，就在麥當 勞快餐店打工掙點零用錢。自那時起，漢堡和薯條就成了貝拉的工作餐。

而摩爾根‧斯普爾洛克的紀錄片則更加劇了人們對全球流行的快餐的安全性的懷疑。

近些年來，據有關部門統計數據顯示，肥胖、糖尿病、腫瘤、心血管疾病等過去常見於西方的富貴病近年來在我國有不斷攀升之勢，並且有高達50%的死亡 率，已經成為社會的一種公害。與其發展速度相對應的是，麥當勞等洋快餐在中國的發展速度同樣驚人。因此，這些疾病的幕後黑手中是否就有以麥當勞為代表的洋快餐呢？這個問號懸在我們每個人的心上。

和「麥當勞叔叔」對抗

《給我最大號》在美國被冠以「拯救你生命的電影」這樣至高無上的榮譽。這部紀錄片長98分鍾，記錄了摩爾根‧斯普爾洛克在30天里只吃麥當勞食品的整個過程。他之所以起這個電影名，是因為麥當勞員工總是問顧客要不要最大號的套餐，再加點錢添份飲料和炸薯條。

摩爾根‧斯普爾洛克的實驗規則是這樣的∶1.只吃麥當勞銷售的食物，包括飲料；2.不買加大套餐或者漢堡、飲料，除非服務生主動提出；3.菜單里的每 種食物都吃至少一次。為了證明絕非做假，斯普爾洛克特別請了3位醫生為整個實驗過程做記錄，定期追蹤他的健康狀態。然後他出發上路，到美國20個城市采訪 醫生、健康顧問、廚師、小孩，探尋健康與快餐的關系。

在拍攝紀錄片之前，身高1米9的斯普爾洛克身體健康，體重不到84公斤。在試驗了兩個星期之後，醫生說他的肝受到嚴重損傷，應當停止試驗。但他沒有聽 從醫生的勸告。三周左右，他的心臟開始異常，醫生命令他每天吃兩片阿斯匹林，他拒絕了，因為麥當勞不提供阿斯匹林。結果一個月後他的血壓大大提升，體重也增加了11公斤。

該片的影響力的確不容忽視。影片在聖丹斯電影節獲獎後，今年3月，麥當勞公司宣布取消餐廳「特大號」食品的銷售，並推出了更為健康的成人「快樂餐」，裡麵包含菜蔬色拉、瓶裝水和計步器。麥當勞還宣布，今後將陸續推出更多有益健康的食物。

摩爾根‧斯普爾洛克在接受媒體采訪時說∶「我的家人都很瘦，我一直都很健康，喜歡運動。但為了拍攝這部電影，我確實付出了很多，拍攝這部影片時，我停止了運動，我只進行漫步這樣的地面運動，但這樣的運動量對於我其實是遠遠不夠的。」

很多影迷在觀看了該片後，紛紛到其官方網站上留言。所有影評的第一段或者最後一段都嚴重雷同，像「我看了這部電影之後，停止了去快餐店」，「把每周去 幾次快餐店的習慣降到了每周一次，然後我的體重下降了，感覺也健康了許多，多謝導演，建議所有美國胖子都去看看這部電影，這不是娛樂或者社會實驗，看過這部電影就能救你的命」。

摩爾根‧斯普爾洛克表示，世界范圍肥胖症增加的原因之一是美國快餐文化的輸出。他以麥當勞店舉例說，這家快餐聯鎖店在100多個國家每天為4600萬 人提供飲食，其中美國人只佔一半。「也就是說，2300萬人在美國，其它2300萬人在國外。所以說，我們正在把我們的壞毛病輸送到全世界。」

1個炸雞腿等於60支香煙的毒性

毫無疑問，摩爾根‧斯普爾洛克的試驗過於極端，因為極少有人把洋快餐當成惟一的食物。因此，也有人據此指出，只要不是頓頓食用或者每天食用，對人體的危害不會有多大。

「這個觀點是不正確的！」中國營養學會理事李慶天在接受記者采訪時肯定地指出，洋快餐屬於典型的「三高」(高熱量、高脂肪、高蛋白)食品，這樣的飲食架構在營養學上是絕對不合理的。「洋快餐的食品種類無外乎那麼幾樣，我們可以一樣樣來分析。」李慶天將洋快餐按照食品種類加以分類作了詳細的解釋。

「第一大殺手就是炸烤食品。炸薯條之類的油炸食品是導致心血管疾病的元兇。特別是炸薯條屬於高脂肪食品，土豆原本脂肪含量小於1%，但因土豆膨脹性 大，油炸後可達40%左右的脂肪含量。油炸食品高溫後，會產生苯並芘等致癌物質。油炸還破壞食物的維生素，使蛋白質變性。而烤雞翅等燒烤類食品含大量『三 四苯並芘』(三大致癌物質之首)，會導致蛋白質炭化變性(加重腎臟、肝臟負擔)。有研究說，1個炸雞腿等於60支香煙的毒性。」

「漢堡基料中的白麵粉是精食，對人體的重點生理效應在於產生熱量。人類營養史表明，長期過於精食者，易引起冠心病、糖尿病、動脈血管硬化和心肌梗塞等。由於漢堡中含有大量奶油，只夾了一兩片少得可憐的生菜或酸黃瓜，因此脂肪含量非常高，維生素含量極低。」

「鹽的問題也不容我們忽視。」李慶天指出，因為含鹽量超標的問題，麥當勞還上了英國《泰晤士報》的「黑名單」。世界衛生組織建議每人每天的食鹽攝入量 不得超過5克，我國營養專家建議不得超過10克。「如果長期吃得太咸，不但會誘發心腦血管疾病，而且還會引起胃炎、消化性潰瘍等疾病。」

「洋快餐中的碳酸飲料可以算得上是個幫凶。」李慶天又補充道。可樂等碳酸性飲料含磷酸、碳酸，會帶走體內的鈣，並且含糖量過高，有氣體，沒有太多營養價值，喝後有飽脹感，影響正餐。許多兒童不肯好好吃飯就是這個原因。甜筒等冷凍甜品類食品含糖、奶油，極易引起肥胖，含糖量過高也會影響正餐。

中國民眾解放軍總醫院營養專家趙霖教授也指出，漢堡包、薯條等可引起體內激素變化，使食用者上癮，造成難以控制進食量。研究中還發現漢堡包、炸薯條、炸薯片、薄脆餅、烤豬肉、水果甜品上的棕色脆皮、餅干、蛋糕等食品中含有大量丙烯 胺。已知丙烯 胺是富含碳水化合物的食品經高溫煎炸、烘焙或烘烤後 所產生的自然副產品。丙烯 胺可導致基因突變，會損害中樞和周遭神經系統，誘發良性或惡性腫瘤。專家認為，這一發現解釋了西方國家腫瘤高發的原因。世界衛生組織 (WHO)規定，每公斤食品中丙烯 胺不得超過1毫克。但目前麥當勞、肯德基等出售的薯條中丙烯 胺的含量高出該標准約100倍，一包普通的炸薯片超 標約 500倍，麵包、蛋糕和餅干中丙烯 胺的含量也都超標。

趙霖還特別指出，洋快餐中普遍使用的氫化脂肪(起酥油、人造黃油) 危害甚至大於飽和脂肪。他告訴記者，哈佛大學公共衛生學院營養學系主任瓦爾特‧威利特早在1991年就發表論文，明確指出洋快餐等使用的氫化脂肪對人類健 康存在潛在的危害。洋快餐中的油炸食品和烤制食品都普遍含有氫化脂肪。威利特說∶「脂肪對血液膽固醇影響的控制飲食研究以及關於氫化脂肪的攝入量與患心臟 病、糖尿病幾率關系的流行病學研究表明，氫化脂肪比飽和脂肪更糟糕。」

長期食用洋快餐的惡果

「如果你年紀輕輕就經常睡不著、易疲勞，就應該好好注意自己的膳食架構了。」這是李慶天對時下年輕人的勸告。他指出，現下年輕的上班族越來越懶得自己動手 做早餐，經常與午餐並到一起吃，晚餐也常在外就餐，而三餐最常見的替代品就是洋快餐。長期如此，健康很難保證。他表示，早餐一個雞蛋、一杯牛奶和谷類食品是必不可少的，而快餐的營養搭配極不合理。

對於兒童來說，洋快餐造成的最直接後果就是肥胖。趙霖認為，隨著居民生活日益富裕，物質供應極為豐富，各種中西式快餐、軟飲料、方便食品的大量興起，居民飲食模式和習慣有較大改變。而另一方面由於交通便利、電視計算機普及、體力活動減少，導致兒童攝入熱量增加而消耗量下降，使兒童肥胖症的發生呈上升趨勢。兒童肥胖症的大量出現已成為兒童學習、成長的一個不可忽視的問題。據有關調查顯 示，近年來，我國有些城市國小生肥胖發生率逐年增長，已達5%—10%，有的城市甚至已超過了發達國家。不知不覺中，一直在西方比較流行的肥胖在我國也漸 漸成為了一種公害。

也許有的父母會說，「孩子小時候胖點沒關系，胖點才可愛嘛！」事實遠非如此，兒童肥胖除影響小兒自身生長發育以外，極易發展為成人肥胖症。據研究，學齡期兒童肥胖轉變為成人肥胖的危險度是非肥胖兒的3.9—5.6倍，大約有42%—63%的學齡肥胖兒將轉變為肥胖成人。兒童肥胖還成為其成年後出現高血壓、糖尿病、冠心病、膽結石、腎臟病、脂肪肝、猝死、乳腺癌、痛風等疾病的誘因。肥胖對兒童的心肺功能和有氧能力造成損傷，使兒童運動能力下降。營養過剩 還使免疫細胞過早發育，促使中年時期細胞過早衰老，導致細胞免疫功能迅速降低。更為嚴重的是，由於肥胖兒童的大腦垂體細胞也逐漸被脂肪細胞所代替，由此而造成性激素分泌紊亂，可導致男孩女性化，女孩男性化，而這一人群成年後的性無能和生殖無能不僅會摧毀無數本該福祉的家庭，甚至可能成為一種社會問題。

最近更有加拿大的研究人員發現，高脂食品會損害孩子正在發育的神經通道，可能對孩子的大腦和思惟素質造成永久性傷害。而且，肥胖還會造成兒童免疫功能下降，易生病；活動能力下降，人不靈活；並且使兒童的心理狀態不佳，特別是學生很容易產生自卑心理。 李慶天指出，建立合理的膳食架構需要政府出台有關法規整肅食品市場；更需要廣大社會公眾的自我約束，對營養專家的建議不能聽著有理，聽完又去吃；對食品廠商誘惑得不得了的廣告宣傳，媒介應把好關；同時鼓勵食品廠商開發出更多美味而營養的食品。倡導全社會多吃少鹽、少糖、少油脂的清淡營養食品，在合理營 養的情況下享受美味。飲食時必須做到「進出平衡」，即攝入的營養和消耗的熱量平衡。因此可以多吃一些動物和植物蛋白，如豆製品、瘦肉、魚蝦、奶、蛋等，要多吃水果和菜蔬。注意不要偏食、挑食，少吃油膩、油炸食品，少吃或不吃甜食。「社會和健康專家面臨的挑戰是教育消費者，說服他們改變生活模式。」美國疾病 控制預防中心的迪爾茨醫生如是說。這如同警鍾，對於我們這些普通消費者，的確最重要的就是改變不健康的生活模式，和麥當勞說「再見」只是其中的一項舉措。

Ⅲ 百度公司是一家於2000年創立的互聯網公司其業務范圍十分廣泛以下哪個不屬於百

你先說說以下給出的選項是什麼，真心在幫你期待採納，

Ⅳ 連鎖加盟與直營連鎖有什麼區別

直營店與加盟店的區別：
一、產權關系不同——也是本質區別
加盟店，與品牌總部是獨立主體之間的合同關系，資本是相互獨立的，與總部之間除了合同規定的相關細則，並無資產紐帶。
直營店，則隸屬於總部，屬於同一資本所有，由總部直接運營、集中管理。相較而言，直營店的發展更易受到資金和人員的限制，但是，從另一方面講，在新品研發、技術更新、推廣應用等方面更有優勢。
二、法律關系不同
加盟，是一種特許連鎖方式，由特許人——品牌總部和被特許人——加盟店經合同建成關系，通過合同明確雙方的權利和義務，由此，加盟店具有相對的靈活性、主動性、自主性。
直營，則是總部旗下的成員，按照總部的方針，由內部的統一管理制度進行調整，依照按總部的意志行事。
三、管理模式不同
加盟店的核心在於品牌總部對於特許經營權的轉讓，這一點，由初期繳納的費用（加盟費、管理費、保證金）得以體驗，品牌總部是轉讓方，加盟店是接受者，一個品牌可以有很多的加盟店，各自的人事和財務是相互獨立的。
而直營店，不管有多少家，總部對其擁有所有權和決定權，自主權、創造性、主動性均受限，當然，對於總部而言，架構龐大，人員眾多，管理難度系數也是較高的。
四、經營領域不同
從經營的范圍來講，直營店，主要存在於商業和服務業中。
而加盟店，則范疇廣泛地多，如零售、服務、餐飲、教育、服裝、美容、製造、高科技信息等等，均可涉及，依照目前的發展形勢，可以預見，未來將有更多的行業被鼓勵加盟，前景大好。

Ⅳ 我國新企業所得稅存在的問題及對策分析

新企業所得稅法運行中存在的主要問題及改進建議

自2008年1月1日起，我國正式實施新的《企業所得稅法》（以下簡稱「新稅法」）並先後發布了實施條例及各項通知，對部分未明確事項進行了解釋。新稅法實施已有半年，其整體在減輕內資企業稅收負擔水平、促進地區間稅收政策環境公平統一的積極意義得到普遍認可，但也存在著一些對新概念界定模糊、政策執行口徑不明確等問題。及時考察分析新稅法的實施情況、對已顯露出的問題進行總結並制訂有針對性的補充和精細化調整措施，實為必要。一、新企業所得稅法運行中存在的主要問題（一）由納稅人范圍調整引發的總分機構所得稅匯總徵收問題鑒於國有企業、集體企業、私營企業等我國傳統企業組織形式正越來越多地被股份有限公司、有限責任公司、合夥企業、個人獨資企業等現代企業組織形式代替，原來使用的以同時具備在銀行開設結算賬戶、獨立建立賬簿、編制財務會計報表、獨立計算盈虧等條件為企業所得稅納稅人的判定標准，有了進一步完善的條件和必要。新稅法將以公司制和非公司制形式存在的企業和取得收入的組織，界定為企業所得稅的納稅人，是適應經濟主體變化形式的必然選擇，體現了國際慣例和前瞻性。但是，我國現行的稅收征管系統和企業經濟組織形式還具有許多特殊性，全面而細致的「補缺查錯」必不可少。現時跨省總分機構的所得稅征管問題正是由此衍生的主要問題之一。根據《國家稅務總局關於印發〈跨地區經營匯總納稅企業所得稅徵收管理暫行辦法〉的通知》（國稅發[2008]28號）的規定，對於因新稅法實施納稅人「法人判定標准」而不再單獨繳納企業所得稅的分支機構，其匯總征管基本計算方法可歸納為：一是對屬於中央與地方共享收入范圍的跨省市總分機構企業，統一計算其總機構和分機構全部應繳納的企業應稅所得額、應納稅額。二是將統一計算後的應納稅額在企業總機構和二級分支機構按比例分攤後分別預繳。總機構按應納稅款的25%向所在地主管稅務機關繳納稅款，年終匯總清算後的收入由中央和總機構所在地按60：40分享；按應納稅款的25%預繳至中央國庫，匯總清算後的中央國庫內所得稅收入60%為中央收入，40%由財政部根據2004年至2006年各省市三年實際分享企業所得稅佔地方分享總額比例定期劃轉。各二級分支機構按以前年度（1-6月份按上上年度，7-12月份按上年度）各自經營收入、職工工資、資產總額三因素（權重分別為：0.35、0.35、0.3）分攤剩餘的50%應納稅額，並向二級分支機構所在地主管稅務機關預繳稅款，收入由中央和分支機構所在地按60：40分享。三是年度終了後，總機構所在地稅務機關根據匯總計算的企業年度全部應納稅額，扣除已預繳稅款，多退少補。此方法的執行將顯著調整地區間所得稅收入分配，對平衡地區間財力不均和加強分支機構所在地稅收徵收管理的積極性均具有一定的作用。但是，在實施的過程中，已表現出以下兩方面的問題：1、二級分支機構計稅及徵收管理中存在的問題（1）仍未徹底解決分支機構利用自身稅收優惠條件轉移企業利潤，降低企業整體稅負水平的問題。我國實施法人企業所得稅制改革的一個重要原因，在於用「法人條件」限制企業利用適用優惠稅率的分公司來轉移利潤以減少整體稅負的行為。《國家稅務總局關於印發〈跨地區經營匯總納稅企業所得稅徵收管理暫行辦法〉的通知》（國稅發[2008]28號）第十六條的表述，對於總機構和分支機構處於不同稅率地區的，由原來「分別計算應納所得稅額、應納稅額，分別按適用稅率繳納」修正為：「先由總機構統一計算全部應納稅所得額，然後依照本辦法第十九條規定的比例和第二十三條規定的三因素及權重，計算劃分不同稅率地區機構的應納稅所得額後，再分別按總機構和分支機構所在地的適用稅率計算應納稅額」。這兩種表述的本質區別就在於後者限制了分支機構利用自身在低稅率地區轉移處於高稅區總機構利潤、以降低企業整體稅負達到避稅目的的可能性。但是，這種表述及計稅方法實際上仍未徹底摒除企業利用分支機構優惠稅率避稅的可能性。由於採用了以二級分支機構為單位計算應納稅額，而三級及以下分支機構的經營收入、職工工資和資產總額統一計入二級分支機構的計稅方法，所以那些二級分支機構處於稅收優惠地區而其下屬三級機構不應享受優惠稅率的企業，其應納稅額將大幅減少。這種稅收征管漏洞的存在會導致企業扭曲其自身組織結構，從而達到避稅的目的。（2）二級分支機構認定標准模糊。按有關規定，總機構應在6月20日前填交《中華人民共和國企業所得稅匯總納稅分支機構分配表》給總機構所在地稅務主管部門並下發各分支機構，那麼對二級分支機構的判定標准就成為稅企雙方關注的焦點，現對於企業分支機構層級的判定，規定不十分明晰，沒有統一標准和監管措施，這將加大企業避稅的可能性。而新稅法實施的第一年所確定的企業分支機構納稅體系，又將對以後年度信息的真實性產生重要的參考作用，那麼，如何及時確定科學的判定標准及可執行的監管措施已成為當務之急。（3）特殊行業實行分支機構按「三因素」就地預繳不盡合理。建築、房地產等特殊行業，資產少、流動性強、周期短，很多注冊為分支機構的單位，其實質是借用總機構的資質，向總機構繳納管理費，總機構賬面體現的是管理費收入，當地稅務機關對其無法監控，總機構再按「三因素」進行分攤，顯然不盡合理。
（4）分支機構法律責任無法界定。新稅法將法人界定為納稅人，征管法行政處罰條款只針對納稅人進行，分支機構不構成「納稅人」，因而對分支機構出現不按期申報預繳稅款等稅收違法行為，稅務機關對其進行處罰將缺乏相關的法律依據，分級管理尤其是二級以下分支機構的稅收管理，將處於尷尬境地。（5）存在加盟店、掛靠單位等特殊分支機構的「監管真空」。在實際工作當中，有一些分支機構雖然是非法人分支機構，但往往只是掛靠總機構或者為取得總機構的某類行業資質，向總機構支付一定的管理費用，其經營管理是完全獨立的。如果總機構在內部管理時並不把此類分支機構納入，且按「三因素」分配稅款時也不將此類分支機構納入分配范圍，此類分支機構將處於無人監管的狀態。2、跨省市總分機構匯總納稅執行中的征管問題我國的企業所得稅稅收管理權和收入層次，以2002年1月1日起實施的所得稅收入分享體制改革為界，分為前、後兩種情況。改革前，國稅系統徵收中央各部門、各總公司、各行業協會、總會、社團組織、基金會所屬企事業單位的所得稅，金融保險企業所得稅，軍隊所辦的國有企業所得稅；地稅系統徵收地方各級國有企業事業單位所得稅，集體企業所得稅，私營企業所得稅。2002年改革後，2001年12月1日前國稅、地稅系統徵收管理的企業所得稅的原征管機關不作變動，自2002年1月1日起新登記設立的企業，企業所得稅由國稅系統徵收；除少數特殊行業外，對其他企業所得稅中央與地方按比例分成，中央保證各地區2001年地方實際的所得稅收入基數，實施增量分成。而此次新稅法實施後，對國稅和地稅的稅源劃分、中央和地方以及各地方之間企業所得稅的實際分享收入，必然產生重大影響，由此帶來的兩套征管系統及地區之間利益博弈的問題不可避免，而跨省總分機構的所得稅收入歸屬和征管權劃分則是問題的焦點。實行法人單位匯總納稅後，國、地稅在原來的征管管轄權不易界定清楚的基礎上，又增加了總機構與分支機構主管稅務機關不一致的新問題，主要體現在：
（1）總機構主管稅務機關對各分支機構情況的了解不一定全面，在這種情況下所做出的決定，難免與真實情況不符，進而引發總、分機構主管稅務機關之間的矛盾，影響企業納稅征管的整體性。（2）分支機構涉稅事項、收入均由總機構稅務機關決定，在收入任務、管理事項等相關的「責權利」不匹配的情況下，分支機構的主管稅務機關失去管理的積極性。（3）分支機構主管稅務機關無法對收入做出預測。執行總分機構企業所得稅分配及預算管理辦法後，對分支機構預繳的所得稅，取決於總機構，分支機構所在地主管稅務機關對收入任務、稅收負擔、征管質量等都將無法考核，在目前各級稅務機關都建立收入任務考核制度的情況下，其今後每年的收入計劃數都將無法預測。（4）稅務機關對總分機構的情況難以全面了解，稅務檢查（稽查）的難度加大。由於總分機構大多是跨地域經營、分屬不同稅務機關管理，因此，總分機構的主管稅務機關，都無法對其經營情況進行直接、全面、有效的檢查（稽查）。而實行法人匯總納稅，客觀上要求總分機構主管稅務機關間加強信息溝通與共享，但由於國地稅征管信息不在一個平台之上，目前很難做到。（5）對總分機構情況缺乏事前監控。若總分機構不如實提供機構管理情況，可依照征管法關於「不如實提供稅務資料」的有關規定予以處罰。但這僅是事後的一種補救和懲戒措施，事前並沒有一個行之有效的辦法加以監控。此外，新所得稅收入分配方式實施後，各級政府對總分支機構高度關注。新稅法的實施激發了地方政府發展總部經濟的熱情，因此，地方政府會通過各種措施對轄區內的分支機構施加影響，以促其轉變成法人單位。其後果是干預納稅人的正常經營活動，造成國地稅部門的徵收管轄權爭議。
（二）應納稅所得額計算中存在的問題1、不征稅收入扣除問題不同於原企業所得稅法對於收入僅有一個收入總額的概念，新稅法明確提出了應稅收入、不征稅收入、免稅收入的概念。其中，不征稅收入是指從性質和根源上不屬於企業營利性活動帶來的經濟利益，從稅收原理上應永久不列入徵收范圍，主要包括財政撥款和依法收取並納入財政管理的行政事業性收費、政府性基金。但是新企業所得稅法實施條例第二十八條規定：「企業的不征稅收入用於支出所形成的費用或者財產，不得扣除或者計算對應的折舊、攤銷扣除」。這一規定不區分支出性質，「不征稅」的精神未真正體現。對企業而言，其取得的不征稅收入，主要是指國家規定專門用途並經國務院批準的財政性資金，其實質是政府對企業的一種捐贈，這種不征稅收入能在兩個環節帶來企業經濟利益的流入：一是在取得不征稅收入環節，企業無須付出對價，取得的過程即是經濟利益的凈流入；二是企業用這部分收入從事與生產經營相關的活動，帶來經濟利益的流入。如果納稅人將不征稅收入用於與取得應稅收入有關的支出，而不能按配比原則進行扣除，則必然造成對不征稅收入事實上的征稅。2、具體執行中合理性原則的困惑新稅法第八條及其實施條例第二十七條在稅前扣除中規定了「合理」這一標准。合理性原則的適用是國際上的一般做法，企業發生的與取得收入有關的、合理的支出可依法得到充分補償。但合理性作為一個相對模糊的概念，在具體執行中由於理解角度和知識背景等差異很容易在征納雙方甚至在徵收管理機關內部（包括國、地稅之間）形成截然相反的意見，給新稅法的實施帶來阻礙。《國家稅務總局關於印發〈新企業所得稅法精神宣傳提綱〉的通知》（國稅函[2008]159號）對於工資薪金的合理性給出界定，主要包括兩方面：一是雇員實際提供了服務；二是報酬總額在數量上是合理的。實際操作中主要考慮雇員的職責、過去的報酬情況，以及雇員的業務量和復雜程度等相關因素。同時，還要考慮當地同行業職工平均工資水平。但是，一方面，並未對利用此項目避稅的不合理扣除做出性質和適用稅率的認定，對實際工作中可能出現的企業股東以工資名義分配利潤或經營者不適當地為自己開支高工資等事項的界定和懲罰並不明確。可見，在合理性的評判標准上，需要進一步制訂更具有可執行性的量化指標。另一方面，目前我國新稅法仍未明確對職工數量的認定方法，對「在本企業任職或者受雇的員工」的界定並不明確。在實際操作中，對於使用勞務派遣企業提供的勞務人員，企業職工應如何界定？在實務中是否可理解為簽訂勞動合同和辦理統籌？對兼職人員工資是否應視作勞務費支出？存在一系列需統一征管口徑的問題。同時由於對職工數量的真實性難以確認，使以工薪總額14%為界的職工福利費支出扣除也同樣失去了准確計量的可能性。3、福利費扣除問題新會計准則將職工福利費支出統一在職工薪酬中核算，會計上要求企業在首次執行新會計准則時將應付福利費轉入「職工薪酬—福利費」，同時規定應付福利費結余，上市公司可以結余沖減當期管理費用，非上市公司繼續按原有規定使用。而新企業所得稅法實施條例卻仍舊允許提取職工福利費，其和新會計准則的不相吻合使企業無所適從。（三）稅收優惠政策中存在的若干問題1、企業所得稅優惠目錄遲遲未出台新企業所得稅法實施條例第八十七條、第九十九條、第一百條規定的企業所得稅優惠目錄，由財政部、國家稅務總局及國務院有關部門制訂，在此目錄出台之前，企業難以認定是否享受稅收優惠，應先照常納稅。目前，除高新技術企業認定標准外，其他各項稅收優惠項目執行標准仍未推出。因此，企業將不能及時享受到稅收優惠，這不利於國家重點扶持的公共基礎設施項目和環境保護、節能節水、安全生產企業的發展。
2、環境保護、節能節水項目所得稅優惠的管理問題新企業所得稅法實施條例第八十八條規定，企業從事規定的符合條件的環境保護、節能節水項目的所得，自項目取得第一筆生產經營收入所屬納稅年度起，第一年至第三年免徵企業所得稅，第四年至第六年減半徵收企業所得稅。由此存在的問題：一是大型企業將環境保護、節能節水項目的產品，作為生產產品的原材料，不對外銷售，而是減少原材料外購量，那麼其項目所得應如何衡量。二是在程序上，一般是先由管理部門認定項目，企業再進行投資改造，然後竣工並取得生產經營收入。但在實際工作中有許多企業是先進行投資改造並竣工取得生產經營收入，後到管理部門認定項目，前後跨年度，那麼對享受優惠政策的時間認定，也成為需要明確的問題。3、關於「開發新技術、新產品、新工藝」的認定和研發費用列支范圍問題新稅法規定對於企業為開發新技術、新產品、新工藝發生的研究開發費用，未形成無形資產計入當期損益的，在按照規定實行100％扣除的基礎上，再按照研究開發費用的50％加計扣除；形成無形資產的，按照無形資產成本的150％攤銷。新企業所得稅法實施條例雖然明確了企業所得稅研究開發費用加計扣除優惠限定於「開發新技術、新產品、新工藝」，但該項政策比之於原來的「技術開發費」，無論是概念、范圍還是研發區域都發生了變化。這就存在以下幾個問題：一是「開發新技術、新產品、新工藝」的認定，需要解決怎麼認定、由誰認定的問題。二是「研究開發費用」項目內容應列支哪些具體費用。三是原來的關於技術開發費的相關規定如何適用。根據《財政部 國家稅務總局關於企業技術創新有關企業所得稅優惠政策的通知》（財稅[2006]88號）的有關規定，對符合條件的企業，在一個納稅年度實際發生的技術開發費項目在按規定實行100%扣除的基礎上，允許再按當年實際發生額的50%在企業所得稅稅前加計扣除。企業年度實際發生的技術開發費當年不足抵扣的部分，可以在以後年度企業所得稅應納稅所得額中結轉抵扣，抵扣的期限最長不得超過5年。但新稅法規定企業的上述研究開發費在計算應納稅所得額時可按照研究開發費的50％加計扣除，而對企業以前年度結轉技術開發費未抵扣額如何過渡處理，新稅法及相關政策尚無明確規定。4、固定資產加計扣除政策的銜接問題新稅法中規定對企業的固定資產由於技術進步等原因需加速折舊的可以縮短折舊年限或者採取加速折舊的方法，這里存在著與原稅法對固定資產折舊年限認定不一致的銜接問題。如，新稅法規定運輸工具、電子設備的最低折舊年限由5年分別縮短為4年和3年，那麼此規定是否僅指2008年1月1日以後購買的設備？以前購買的設備需如何執行？另外，新稅法第三十二條雖然規定了可以採取縮短折舊年限或者採取加速折舊方法的固定資產，但是此規定目前尚無法操作。對於「由於技術進步，產品更新換代較快的固定資產」，「常年處於強震動、高腐蝕狀態的固定資產」也均未明確具體范圍。5、資源綜合利用政策問題新企業所得稅法實施條例第九十九條規定：企業所得稅法第三十三條所稱減計收入，是指企業以《資源綜合利用企業所得稅優惠目錄》規定的資源作為主要原材料，生產國家非限制和禁止並符合國家和行業相關標準的產品取得的收入，減按90%計入收入總額。問題在於企業資源綜合利用所生產的產品，大多不對外銷售，而是繼續作為生產的原材料。如何合理確認相關收入、價格、產品的計量等，是制訂優惠目錄時所必須考慮的問題。（四）核定徵收企業及企業清算所得稅徵收管理中存在的問題1、企業所得稅核定徵收企業適用稅收優惠的問題《企業所得稅月（季）度預繳納稅申報表》的填報說明中規定：「對實行核定徵收企業所得稅的納稅人，可以依法享受過渡期的稅收優惠、小型微利企業優惠、高新技術企業優惠及經稅務機關審批或備案的其他減免稅優惠」。但是，這一規定與《國家稅務總局關於印發〈企業所得稅核定徵收辦法〉（試行）的通知》（國稅發[2008]30號）的相關規定不銜接，在實際工作中難以操作。
2、企業清算的所得稅申報問題新稅法第五十五條規定：企業應當在辦理注銷登記前，就其清算所得向稅務機關申報並依法繳納企業所得稅。新企業所得稅法實施條例第十一條規定：清算所得是指企業的全部資產可變現價值或者交易價格減除資產凈值、清算費用以及相關稅費等後的余額。筆者認為，從1994年以來，由於沒有對企業清算進行明確的征管規定，大部分企業注銷時沒有向稅務機關提交清算報告，實際上稅務機關很難對企業清算所得進行管理，企業注銷時稅收流失比較嚴重。二、進一步完善新企業所得稅法規體系的建議（一）完善總分機構企業所得稅計稅及征管體系1、細化計稅辦法（1）進一步加強對分支機構利用組織結構變化避稅的監督，明確、細化對二級分支機構及二級以下分支機構作出判定的適用標准，統一各地稅務機關征管口徑。可採用的指標及依據包括：分支機構經營許可權；業務范圍；企業內部的組織架構層級等。（2）制訂專門的建築安裝、房地產類企業總分機構稅收管理配套制度，按照法人所得稅制原則，由總機構統一匯總繳納企業所得稅，同時，加強對外經營環節的管理，提高總機構對掛靠項目的財務核算的監管。（3）對加盟店、掛靠單位、承包地分支機構等特殊分支機構，應明確凡其具有獨立生產經營權、在財務上獨立核算並定期向總機構上繳租金或者承包費的，應當就其生產、經營收入和所得納稅，並接受稅務管理。（4）對所有跨地區經營未實行就地預繳的分支機構實行年度納稅反饋制度，凡是未能提供已在總機構統一納稅證明的，由分支機構所在地主管稅務機關就地補征稅款，以避免由分支機構非法人化而導致的稅收流失。2、理順總分機構企業所得稅征管關系（1）借新稅法實施之機，應盡快理順總機構與分支機構的稅收征管關系，對非法人分支機構進行一次清理，重新明確所得稅征管許可權，以保證總機構與非法人分支機構的主管稅務機關一致。同時，將稅務登記表按法人與非法人分支機構作進一步區分。（2）從制度層面上加強非法人分支機構稅收管理，建立全國總分支機構信息網路平台和聯合評稅制度，實現納稅人戶籍及申報等數據信息的動態共享，減少漏征漏管戶的出現。在確保信息安全的基礎上，大力推行電子申報、網上申報，藉助金稅三期工程，完善綜合征管軟體的企業所得稅應用管理功能，特別是結合新稅法中新的管理內容與要求，增加如業務招待費、公益捐助、廣告費、涉稅事項審批等管理功能。借鑒以往企業所得稅管理經驗，特別是納稅評估信息的分析與應用，在企業所得稅信息化建設中應統一規范國、地稅企業所得稅的管理內容，實現國、地稅企業所得稅管理信息的共享，以信息化促進同一地區不同管理機關在新稅法實施過程中政策把握的一致性，為納稅人提供一個公平的稅收環境。（3）建立信息的反饋制度和總局的協調監督機構，實行年度納稅申報表雙向申報復核備案制度，各地出現的問題亦由當地稅務機關反饋到監督機構裁決。（4）盡快開發涵蓋企業所得稅管理各個環節的企業所得稅信息化綜合管理系統，通過開發納稅評估軟體，設置各指標關系和預警指標，對錄入數據進行分析、比對，及時發現納稅申報中存在的問題，為稅務機關開展納稅評估、稅務稽查打基礎。通過推進企業所得稅管理信息化建設，力爭所得稅納稅申報、數據採集一致，從而實現資料信息共享，全面提高企業所得稅管理水平。
（二）優化應納稅所得額扣除規定1、進一步完善新企業所得稅法實施條例中關於不征稅收入的表述明確企業的不征稅收入用於與取得應稅收入有關的支出所形成的費用或者財產，不得扣除或者計算對應的折舊、攤銷扣除。2、明確工薪扣除標准（1）制訂與新稅法相配套的《工資扣除管理辦法》，以便操作規范並准確把握政策。（2）對工薪「合理性」制訂量化指標。比如，日本所得稅法對企業前幾位董事兼股東的工資薪金水平有明確限制，規定不得超過全體雇員平均工資的一定水平；美國對工資薪金支出合理性的判斷提出了具體的指標要求。（3）對企業股東以工資名義分配利潤或經營者不適當地為自己開支高工資，以達到在計稅時多扣除目的的，可按照「推定股息」理念對其不合理工薪推定為股息分配，計入應納稅所得額。（4）對「職工」構成的要件進行限定，以增迦納稅人造假的成本和風險責任。對於依照勞動合同法的有關規定，不簽訂書面用工合同或協議，或者雖簽訂了合同、協議，但未經國家有關部門鑒證的，規定其所支付的工資、薪金不得在稅前扣除。對未按照國家的有關規定為職工繳納基本養老保險等基本保險的，所支付的工資、薪金不得在稅前扣除等。3、彌合新稅法與新會計准則的差異，明確福利費扣除銜接方法筆者建議，2008年在規定比例內實際發生的職工福利費支出，先在2007年末職工福利費計提結余額中列支，到計提結余額使用為零以後，再按新稅法規定的比例據實在應納稅所得額中扣除。4、進一步明確原稅制下幾個稅前扣除項目的過渡銜接問題如2006年年底前已作納稅調增的工掛結余、已提取的職工教育經費的結余及已做納稅調增的投資損失等，應當進一步明確其過渡銜接的問題。（三）加緊制訂優惠政策享受條件及審批制度1、加快與新稅法優惠配套的相關政策的出台（1）盡快明確原有優惠政策的時效性和有效性。如對原享受優惠政策未到期的，如主輔分離優惠政策、國產設備投資抵免優惠政策以及新出台的文化體制改革試點地區優惠政策的執行時效問題等，需盡快加以明確。（2）區分輕重緩急，針對目前新稅法的工作重點和難點，以及急需解決和明確的有關事項，盡快出台相關優惠判定標准，以便於基層在操作時有章可循。如，研發費用列支范圍和「開發新技術、新產品、新工藝」的認定和管理辦法；制訂《環境保護專用設備企業所得稅優惠目錄》、《節能節水專用設備企業所得稅優惠目錄》和《安全生產專用設備企業所得稅優惠目錄》等。2、明確稅收優惠審批制度對哪些稅收優惠屬於審批類、哪些屬於備案類，許可權、程序如何履行，表證單書、提供資料如何確定等具體問題應系統化地重新加以明確。新稅法及其實施條例對減免稅做出調整，但相關新企業所得稅減免稅的具體優惠管理辦法尚未出台。企業在季度申報中，哪些可以直接享受、哪些需要審批、審批的程序等，應盡快明確。3、增設《購置專用設備投資抵免企業所得稅明細表》因為涉及跨期結轉抵免及專用設備持續使用監管問題，需要稅務機關在連續的幾個納稅期內進行跟蹤管理，管理難度相對較大。為提高管理質量和效率，筆者建議在年度納稅申報中增設《購置專用設備投資抵免企業所得稅明細表》作為附表，對該類抵免進行全面、連續的登記管理。（四）加強新企業所得稅徵收管理1、限定核定徵收納稅人的范圍本著既保護真正的小規模納稅人利益，又要有效防止納稅人以不設置賬簿實行核定徵收而騙取稅收優惠的原則，將可以享受稅收優惠的核定徵收納稅人的范圍進行限定。即對經稅務機關批准不設置賬簿而實行核定徵收的納稅人方可享受相關稅收優惠政策，同時對可以不設置賬簿的納稅人的規模作出明確界定。除此之外的應設置而不設置賬簿的納稅人，不得享受國家的所有稅收優惠政策。2、細化企業清算所得稅征管新稅法實施後，應當細化企業清算所得稅征管規定，明確企業向稅務機關申請注銷時應提供哪些資料，計算清算所得時對企業資產的可變現價值或者交易價格該由誰認定、如何認定、清算所得的計算公式如何確定等問題，以利於加強管理，防止稅收流失。

Ⅵ 中介的組織架構和營運模式在哪裡能查到謝謝！！！

人力資本的價值遠遠大於財務資本，這是區別於一般工商企業的「資合」性質而體現出來的典型「人合」「知合」的特徵，「人」對中介機構來講是最重要的。這種由人才來組建，依靠人的知識來競爭和謀生，並以此不斷發展壯大的服務經營性企業，首先應當考慮的是，如何在組織內部形成一個能夠使這些生產要素最有效的結合，最穩定的運行，並以最大可能的發揮其效用的機制。結合資產評估公司等中介機構在社會經濟環境中提供服務的特點，筆者認為評估公司內部治理機制應致力於解決以下幾個方面的問題。一、設立合理的組織架構，逐步從股權控制轉化為股權分散的管理人模式目前國內的中介機構根據《公司法》的規定，主要採用有限責任公司和合夥制兩種組織形式，這與國外中介機構基於環境變化優先選擇有限合夥制（尤其是「四大」所）相比，在體制上有一定缺陷，這一缺陷只能依據國家下一步頒布、修定的法律來改變，但並不影響我們在現有的體制下盡可能採取有效措施來彌補。1、合理的組織架構在於科學設置中介機構公司的股權結構，避免絕對集中和過度分散。我國的大中型中介機構公司大部分是從1999年至2000年經過脫鉤改制走過來的，基本沿襲著原有的股本結構，要不人人皆為股東，要不股東僅限於幾個公司領導人，嚴重存在著兩方面的極端傾向，弊病是顯而易見的。無論是有注冊資質的業務骨幹，還是沒有資質的一般後勤人員，人人皆為股東，股本過度分散，由於每個人角度不同，利益不同，承擔的法律責任也不同，在公司預留發展資金、吸收新股東、合並等重大問題的態度上是無法統一的，到股東大會實行表決時，得不到三分之二以上的股權通過票，對公司的發展壯大起著絕對的制約作用；股東僅限於幾個公司領導人，並且個別股東掌握著公司具有控制能力的股份，股權絕對集中，這種「一股獨大」的情況，極易在公司的領導作風上形成「一言堂」「家長制」，而人制的結果必然是忽視發揮注冊專業人員或其他執業人員的作用，忽視其他股東的作用，一切以個人意志為轉移，從而使公司內部喪失了相應的治理結構，必要的規章制度也是形同虛設，導致公司的整體命運均寄託在個別人的智慧能力上，這樣的決策方式太危險，即使暫時沒有發生問題，長此久遠也無法保證不會發生偏差，因為只要是人都會犯錯誤的，中介公司在沒有穩定的發展基礎保障下，做大做強就往往成為一句空話。新設立的中介機構大多是中小型公司，一般是從老機構中跳槽出來的人員做骨幹，他們吸取了一部分經驗教訓，排除了股權分散，改善了個人控股，採用了股本結構基本均衡方式，即指中介機構的股份在少數股東/合夥人之間分配基本均衡，機構內既沒有掌握決定控制權的大股東，也沒有股份少到無法對機構實施重大影響的股東，即使進行了這樣的改變，仍然是股權集中程度很高，其弊病主要為因股份已分配完畢，難以繼續吸收新的加盟者或留住後進入的業務骨幹，這對不斷需要擴大隊伍的中介公司來說，無疑是給自己畫地為牢、束縛手腳。筆者認為，根據目前中介公司以股權控制的運行體制，合理的股權結構應該具備三點原則：第一，相對集中。公司領導層整體的加和股權可達絕對控股，在總股本的50%～55%范圍內，但主要領導人的個人股份不應超過20%。目的有兩層，其一，公司領導層的相對控股，可使公司的重大事宜在領導層得到統一後，即可在股東大會上有一定的引導作用，不至於事事久議不決，拖而不辦；其二，主要領導人的個人股份限制在領導層的一半以下，可以讓大家對討論的問題充分發表意見而不受制約，避免一把手的意見無論對錯都會左右領導層。總之，相對集中既體現了民主也體現了集中，簡約民主集中制。第二，業務骨乾的股東化。設立一定的業務骨幹條件，成為業務骨乾的人員即可進入股東隊伍，並按職級確定股份數額。效果有二點，其一，機會均等，公司內的業務人員均可努力去達到業務骨乾的條件，成為業務骨幹即可成為股東；其二，公司的業務骨幹不會流失，人才隊伍會不斷發展壯大。第三，總股本的相對彈性。即中介公司的對外工商登記注冊的股本是確定的，如100萬或200萬，但對內而言，實際總股本根據需要可能是90萬或180萬，也可能是110萬或220萬，當超過實收資本時，也可採取增資擴股。作用有二方面，其一，為確保業務骨乾股東化的實施；其二，對直接引進傑出人才具有靈活性。當然這一條原則的成立，要得到全體股東的認可，尤其是原始股東的充分理解和全力支持。以上合理股本結構的三點原則僅僅是對目前運行體制下，「人合」公司採用「資合」方式管理的一種「改良」，是對用股權控制「知合」公司缺陷的一種彌補，並非是葯到病除的良方。2、更優化的組織架構是從股權控制轉化為股權分散的合夥管理人模式。從國外大型會計師事務所的成功經驗來看，組織形式是有限合夥制，股權結構的特點是股權的分散化（限於有資質的執業人員），通過股權分散使更多的各級專業質量監控負責人將個人利益與事務所利益相統一，增加自覺進行質量控制的動力。同時，眾多合夥人擁有的信息權利可以有效防止個別人對信息的壟斷而造成可能的決策錯誤與失誤。這種股權有效有條件的分散方式，使大型、特大型、國際型中介公司以經濟為紐帶將其分公司、地區公司聯結起來，達到了發展、控制兩不誤，可謂一箭雙雕。再者，該種中介公司模式進一步淡化股權分配方式，強調按業績優劣分配，更為科學地從「人合」角度來考慮解決中介公司易產生的利益矛盾。因此，更優化的組織架構是從股權控制轉化為股權分散的合夥管理人模式。二、依法建設有效的制衡機制，杜絕因管理層的偏差導致企業利益受損發生中介公司設立合理的股權結構固然重要，但如何依照法律建立行之有效的制衡機制就更為重要。這是確保中介公司正常運轉並日益良性循環的先決條件和基本保障。1、以《公司法》為依據，按照行業規定，完善中介公司章程或合夥人協議。俗話說，沒有規矩不成方圓，家有家規，國有國法，中介公司的章程或合夥人協議是內部治理的根本性規章，就相當於機構內部的「基本法」，完善與否至關重要。國內中介機構均是依照公司法成立起來的有限公司或合夥制企業，必須依據《公司法》和行業規定製訂公司章程，《章程》應當經過全體出資人（合夥人）充分討論、協商後制訂。《章程》一經全體出資人（合夥人）會議表決通過既具有法律效力，全體出資人（合夥人）和全體員工必須自覺遵守，嚴格執行。章程應對董事會、監事會、董事長、總經理的選舉及產生的程序、任期及改選等進行相應規定，分別明確董事會、監事會、股東大會、董事長、總經理的職責，使其清晰各自的權利和義務，形成相互制約機制，真正發揮董事會、監事會、股東大會的監督作用，真正發揮集體的智慧，以避免因管理層可能出現嚴重偏差而無法得到發現與糾正，致使公司整體利益受到損害。我們要清楚的認識到，章程如真正起到防微杜漸的作用，關鍵重在執行，認真切實發揮相互制約機制的功能，為中介公司的發展形成良性的運行體系。另外，對章程也應視日後情況發生變化狀況及時地按規定程序進行補充修訂，使其始終保持防範性和有效性。2、在章程中明確股東進入和退出以及股份轉讓的條件和方式。章程需要明確和規定的事項有很多，但明確股東進入和退出以及股份轉讓的條件和方式是其中重要事項之一。吸收職業道德好、業務素質高、風險控制能力和管理協調能力強、有一定凝聚力的人為出資人，明確出資人的條件，是中介公司吸引和擴大人才隊伍的強有利措施；另外規范股份轉讓程序，股東的退出條件和方式以及退出糾紛的處理辦法等均是晴天防雨天的預防性條款，均能保證中介公司出資人的合理流動及正常調整，以促進公司做強做大、持續穩定地向前發展。3、在章程中完善權利分配和議事規則。中介公司中股東會、董事會、總經理的職權劃分極為重要。如果職責不清，就會給公司日後的運作帶來無數的後遺症。章程中應該規定，股東大會是事務所最高權力機關，事務所的哪些重大問題要經股東大會討論通過，董事會不能越權代替股東大會；但董事會是股東大會的執行機關，又是事務所日常管理工作的決策機關，理應在董事長的領導下對公司的重大問題拿出核心意見，提交股東大會討論決定。有關董事長的職責和總經理的職權范圍在章程中必須明確規定。中介公司的重大問題經股東大會或董事會討論通過後，總經理應該大膽果斷地執行，否則不能何形成強有力的行政指揮系統，久決不辦、拖沓行事這支隊伍也就沒有戰鬥力了。中介公司各級組織的權力劃分，要按照公司法的基本原則結合機構的實際情況層層規范起來。在完成權力的分配以後，要制定出各級的議事規則、表決程序及職權范圍，一切按規定去辦，決不能因陋就簡、敷衍了事，但也不要繁文縟節，教條行事。縱觀一些中介公司內部發生重大意見分歧甚至糾紛，根本原因不外三個：一是章程內容不完善，發生意見分歧的問題在《章程》中沒有作出明確規定；二是不執行章程規定或違反程序，引發爭議；三是章程的一些規定在實際情況發生較大變化後，沒有及時補充修訂。因此章程的制訂和修訂應當採取提早防範、事先約定的方針，力求全面、完整、周密、明確，以保持其規范調整作用。再者對章程的執行一定要嚴格、認真、一絲不苟，確立其權威性和嚴肅性。三、以章程、協議為核心，建立科學的機構內部治理制度中介公司在合理的股權結構、有效的制衡機制之後，還必須建立科學的機構內部治理制度，這是保持公司健康、和諧、持續發展的關鍵。即建立以章程、協議為指導的各項內部管理制度。筆者認為在當前要實現上述目標就應該做好以下幾方面工作：1、建立以績效為基礎的公平合理的激勵機制，同時「按資、按勞、按責」相結合。中介公司發展到一定規模，業務量不斷上升，以績效考核和報酬管理為核心的內部治理機制就成為公司做大做強，提高核心競爭力的關鍵因素。鑒於中介公司是以人力資源為主的生產力結構，是依靠「人」的智力來獲取報酬，更顯示出建立以績效為基礎公平合理的激勵機制的重要性，同時，分配製度也必須在突破完全資本意識情況下，建立「按資分配、按勞分配、按責分配」相結合的和諧體制。第一以績效為基礎，設立公平合理的薪酬標准、考核與評價方法、晉升與獎懲制度及平衡優劣項目費用的經濟政策建立以績效為基礎的公平合理的激勵機制，有利於鼓勵有注冊資質的專業人員通過不斷提高自身的業務能力和綜合素質獲取更多的經濟回報；有利於在公司內部營造比貢獻、比水平、比能力的積極向上的良好氛圍，使員工在為公司多做貢獻的同時提升自身價值。合理公平的激勵機制包含公平合理的薪酬標准、考核與評價方法、晉升與獎懲制度及平衡優劣項目費用的經濟政策。這是一整套相匹配的運作體系，是以業績效益為計算基礎，以多勞多得為原則，通過制訂公司內部不同職級人員的年薪等級、考核指標和核算方法，對照平衡優劣項目費用的經濟政策，評價出個人或部門的季度、半年、年度業績水平，在每月預發基本工資的基礎上，階段性兌現效益報酬。並在年終根據個人業績、業務能力、執業風險，比照晉升與獎懲制度，經過部門和公司兩級評定，優秀的提職，合格的續崗，不合格的降職，競爭機制可以激勵員工積極向上。建立激勵機制要有一個不斷完善的過程，在其制訂以及後續逐年修改中，均應採取自上而下，自下而上的討論方式，充分聽取全體員工各方面的意見，但一經通審批准就必須堅決執行，並且確保制度面前人人平等，體現公平性和透明度。第二以「按資分配、按勞分配、按責分配」相結合的方式，創建和諧局面不同的激勵機制形成不同的內部氛圍和風格，也決定一個中介公司的凝聚力和活力。中介公司基本著眼點在於解決內部相關利益主體的權力與利益的分配問題。一是正確體現多勞多得、智力勞動復雜程度以及承擔責任大小的收入差別；二是在內部處理好對員工按勞分配與對出資人（合夥人）按資分配的關系。採用以績效為基礎的公平合理的激勵機制解決了第一個問題；而採用以「按資分配、按勞分配、按責分配」相結合的平衡策略來解決第二個問題。以「按資分配、按勞分配、按責分配」相結合的方式是從股東、業務骨幹、執業人員三者不同的角度考慮，處理好「資合」體制與「人合」實質的利益矛盾。在「按資分配」方面，無論每年利潤多少，基本定額分配，預留充分的發展資金；在「按勞分配」方面，除了以績效為基礎的公平合理的激勵機制外，每年評選20%的員工授予「最佳員工」獎勵和「優秀員工」獎勵，還設立「公司業務骨幹執業年限補貼」政策，對在公司已執業服務一定年限以上主要業務骨幹實行崗位補貼；在「按責分配」方面，實施執業人員「簽字費」，並根據情況適度提高增長。這些平衡策略的目的無謂都是擴大利潤分配面，調動全公司人員的積極性，保持其內在凝聚力和向心力。2、風險控制要在一線把關，質量管理要依靠制衡機制來保證。執業質量是中介機構視為生命一般重要，低劣質量的中介機構將無法生存。因此建立以風險控制為中心的質量管理制度已成為業內人士的共識。中介公司不能只把「風險」、「質量」等掛在嘴上，而是要研究執業質量控制與風險規避的方法和策略，將兩者有機的結合起來。執業質量管理必須以風險控制為中心，建立從業務承接、評估目的及評估基準日的確定、現場勘察、與委託方及資產佔有方溝通、重大問題請示報告、現場工作底稿的編制與復核、價值類型及評估報告的選擇等環節的風險控制手段及標准，建立執業全過程的風險控制制度，使每個環節都成為過濾風險的一道「關卡」，層層把關，關關設卡，把風險降至最低。第一，實施項目經理負責制。對承接的業務項目，視其范圍大小、難易程度挑選業務水平能夠勝任的項目經理擔當重任，同時予以配備相適應能力的各專業人員組建項目組，首先在執業水平上確保業務項目的順利完成。俗話說，因人而宜，這是確保執業質量的基礎。第二，嚴格履行現場勘察程序，把好風險控制關。首先現場勘察一定要到位，逐台逐件清點，不遺不漏，收集資料要齊全，調研情況要深入，必須履行的程序不能少，證據的獲取要確酌，工作底稿的編制要規范。大項目、難度高的項目，項目總負責的終審人員必須親臨現場，取得第一手資料，確保終審時的心中有數。第三，三級審核嚴格認真，質量優劣與考核制度掛鉤，專家委員會有仲裁權。三級審核首先明確各級職責，項目經理是第一級，負責項目的真實質量，對現場、資料、底稿、市場調研、評定估價的程序性、全面性、規范性負責，對撰寫報告及技術說明的質量負責；部門經理是第二級，負責項目的綜合質量，復核項目的所有資料、底稿、取價依據，根據評估目的，衡量其假設前提、價值類型、評估方法是否正確是否匹配，進一步復核報告及技術說明的准確性、完整性；公司業務副總是第三級，負責項目的全面質量；在前兩者的基礎上，進一步審核其項目的正確性、完善性，確保出具質量優質的報告。另外，將項目完成質量的優劣與級別晉升、經濟利益等掛鉤，獎罰分明，考核到位。不同性質的項目建立不同的評審體系。風險極大的項目，首先在是否承接上就要進行把關，如大家意見分歧較大，可以拿到專家委員會上去討論，結果否定後便不得承接。大型、困難的或有爭議的項目，也一定要經過專業專家委員會通審。一旦否決報告就不能出具，即使已耗費了大量人力物力或因此得罪客戶也必須堅持原則，這是專家委員會享有的仲裁權。以上幾點只有條條落實的情況下，才能看到依靠制衡機制來保證質量管理是非常有效的。3、逐步建立業務開發管理體制，將開發和維護有機結合起來長期發揮效用。市場如生活中的水源，客戶是我們的衣食父母，這些都是中介服務公司賴以生存的條件，因此不斷開拓、持續維護好客戶，是我們放在第一位的工作。業務開發首要講的是誠信，以誠待人，信用至上，用優質服務去贏得客戶，鞏固老客戶，把臨時客戶轉為固定客戶，樹立品牌、創建聲譽讓客戶主動上門找服務。二是廣泛聯系，擴大幅射范圍和影響，不斷拓展市場份額。三是最大效能地發揮中介機構的各項業務資質，注重綜合挖掘固定客戶的各項業務，開展系列化服務，深化客戶關系。四是開拓新的業務領域，採用幾條腿走路的方式，要發揮專業所人才多、技術高、能力強的特點，敢於承接一般機構感到頭痛的疑難項目，開拓別人難以承接的新業務領域。五加強信息化管理，充分利用互聯網，及時了解、掌握與業務相關的信息，包括國際、國內、地區、行業、政府部門、主管單位、客戶及廣大社會公眾等各方面的信息，從中篩選有用信息，發現市場機會。六是研究建立業務開發管理體系，進行條條管理，條塊結合，分工不分家，團隊合作；建立承接網路和維護管理網路，以優異的質量和優質的服務做後盾，用公司的整體實力來鞏固和佔領陣地。4、財務制度規范化，會計報銷制約化，成本核算條理化，形成公開透明化。財務管理是任何一個公司正常運行的主要命脈，「一隻筆」的控制權應該維護，但建立嚴格的財務制度，形成規范的報銷程序並實行相互制約是尤其重要的。雖然強調公司首長的自律精神是首要的，可制衡機制的作用在於杜絕漏洞，防範未然，我們應該從管理制度上消滅滋生細菌生長的環境。財務管理體系，一必須按照公司章程，將每年經營業績、財務狀況、利潤成本、年度預算與決算的差距及原因向股東大會進行匯報，同時拿出第二年的年度計劃、預算和奮斗目標；二嚴格按照制每年訂好的年薪等級、考核指標和核算方法，對照平衡優劣項目費用的經濟政策進行年終結算，並且核算、批准、報銷分步分人實施，避免差錯和問題；三規范日常財務報銷制度，實行「雙簽」制約機制，款帳分開、帳物分開、領購分開，執行公開透明的財務管理方針；四加強成本核算，細化費用會計，做好年度的預算和決算，在差距中分析原因，以便在第二年的各項政策制度中修訂改進。以上採取的各項措施，目的是為了實現財務制度規范化，會計報銷制約化，成本核算條理化，形成公開透明化，讓所有股東和員工放心，徹底避免不必要的矛盾糾紛，大家共同為公司利益最大化而努力工作。5、逐步建立以公眾利益為執業的公司文化，樹立品牌，以人為本，創建有公信力的中介機構中介服務機構的誕生來源於市場經濟發展的需求，反過來說，中介機構必須服務於市場，生存於市場，成長於市場，回報於市場，是否能在市場經濟遼闊的土地上紮根，融入市場經濟的洪流中前進，是中介機構需要尋求的保持昌盛不衰的治所法寶。而其精髓既是逐步建立以公眾利益為執業的公司文化，倡導樹立品牌，贏得聲譽，以人為本，培養人才，為創建有公信力的中介機構而奮斗。第一創建以誠信為核心的理念，恪守職業道德，樹立公司品牌任何公司的執業都要講究操守，而以公正、公平、公開為宗旨的中介機構，必須創建以誠信為核心的服務理念誠信服務的理念能夠激發員工的責任心和創造性，提高員工的精神境界和道德水平，使員工恪守職業道德，嚴謹執業。「誠信」服務是中介公司的靈魂。在公司里要大力宣傳誠信，以誠信待人，以誠信執業，領導帶頭講誠信、行誠信。人無誠信不立，所無誠信難興，真正要讓大家明了對外誠信是中介公司展現在社會公眾面前的良好形象，它可以吸引客戶，營造友好合作的外部環境；對內誠信是領導與員工之間、員工與員工之間的一條相互銜接的紐帶，它能夠將全公司團結起來，增強凝聚力，創造和諧、健康的公司氛圍。總之，誠信建設是中介公司文化建設的主要核心，倡導的結果是要使全體員工做人做事以誠信為原則，以誠信為榮，用誠信鑄就公司的品牌。第二建立以人為本的管理理念，培養人才，倡導團結協作，發揚團隊精神人才是中介機構的第一生產要素和核心戰略資源。以人為本的管理理念是中介公司文化建設的基礎。吸引人才、保留人才、培養人才是公司時時放在日程上的重要任務。首先，要想持續保持中介公司的人才實力，就要不斷優勝劣汰、吐故納新，把需要的優秀人才吸引進來。逐步完善人事管理制度和制訂合理透明的招聘制度，給所有應聘者提供公平競爭、公開競崗的機會，通過雙向選擇吸納優秀人才。其次，對公司員工，注重發現並挖掘個人專長，充分發揮每個人的聰明才乾和工作積極性，適才任用，人盡其才。領導層應經常性地與員工真誠交流，加強溝通，盡可能了解員工的所思、所想、所求，徵求員工對公司發展的建議，注意關心員工的困難和生活，力所能及的給予幫助和解決，辦好職工福利，解決職工的後顧之憂，使員工對公司產生依存和信賴感，愛所如愛家，對公司取得的成績和從事的行業，富有自豪感和責任感，與公司榮辱與共，自覺自願為公司的發展貢獻個人的聰明才智。第三，抓好繼續教育，幫助員工實現自我價值，為其提供充分的發展空間，同時也為機構儲備後續人才，培養領軍統帥。認真制訂每年繼續教育計劃，聘請行業里的資深專家老師講課，積極派骨幹參加全國行業舉辦的高水準學習班，花大力氣加速提高全公司的執業能力。認真為每一位員工考慮職業生涯的發展前景，給員工創造發揮特長和潛能的機會，包括選送外出學習、研修、對有能力者委以可勝任的職務，每年通過評選活動，對優秀者進行物質和精神獎勵，授予榮譽稱號，使員工在對公司的貢獻中實現自我價值，讓員工的成長與公司的發展同步共行，起到和諧共振的良好效應。倡導團結協作，教育員工以協作為基礎的團隊精神是公司穩定健康發展的重要基石，團結就是力量。團隊精神是一個組織有效運行的保障，沒有團隊精神，任何一個組織都會變成一盤散沙，毫無戰鬥力可言，無論是會計審計、資產評估、工程造價，這些業務性質決定了必須以團隊進行執業的特點，它要成為一支能征善戰的隊伍，必須依靠集體的智慧，團結的力量才能共創大業。而培育團隊精神首先領導應當率先垂範，在公司內部營造團結互助、友好協作的氛圍。實踐證明，沒有一個團結一心、統一和諧的領導班子，公司就會失去核心，隊伍就渙散，最後是四分五裂、逐漸消亡。其次，每個員工都要認識到，與人方便等於與己方便，樹立積極合作、勇於奉獻、個人目標服從組織需要的大局意識，培養集體主義精神，懂得一滴水與大海的辨證關系，認識到個人的能力是十分有限的，只有融入公司這個大團隊，在共享資源的舞台上，才能發揮個人的最大潛能，才能最充分地實現個人抱負。四、機構一把手的表率、胸懷、作用是這些得以實現的重要保障任何一家中介公司對外執業水平的優或劣、對內管理的順或亂，發展速度的快和慢，在很大程度上取決於領導人的能力水平和品格素質。因此說，一把手是公司的核心和靈魂，是公司組建合理股權架構的主持者，是公司積極進行內部科學治理的引導人，更是公司持續穩定發展眾中之重的關鍵因素。任何一家中介機構的一把手都任重而道遠，不僅承擔著獨立主持和管理中介公司的重任，還肩負著帶領公司去從一個台階邁向更高台階的長遠目標。萬里征途始於足下，首先一把手應身先士卒、當好表率，腳踏實地去執行自己和領導團隊制定的每一項計劃，在公司努力規范內部管理行為，身體力行按照章程規定，認真履行職責，主動接受廣大股東及員工的監督；在工作中堅持不斷學習，努力提高各方面的能力，以適應對領導人業務水平、組織才幹、協調技巧、解決實際問題能力的要求；樹立強烈的事業心和責任感，一切從大局出發，編制長遠發展規劃；堅持以人為本，與人為善，倡導互相尊重，團結友愛，以誠待人，處事公道，為人正直，出以公心，堅持股東利益和員工利益至上，不以一己私利而損害公司或其他股東、員工的利益；要關心愛護員工，培養民主作風，胸襟開闊，聽八方之意見，集眾人之智慧，做明智之舉措；講誠信、守信用，以身作則。總之，要作好公司的領頭人，就要以自身的能力水平和人格魅力來影響、帶動全體股東和員工共同努力，積極進取，和諧發展，為創建合理組織架構和內部科學治理機制而不懈奮斗。

Ⅶ 直銷公司教育部管理規范怎麼寫

直銷企業的管理應該主要從以下幾個方面入手： 一、首先要有科學的戰略規劃：筆者曾經在另一篇文章《傳統保健品企業的直銷轉型之痛》裡面闡述過國內直銷企業失敗的最大原因之一就是缺少戰略，很多投資者總以為直銷是個不需要戰略的行業，只要弄個產品、搞套制度、然後找個網頭就可以忽悠起來，其實並非如此，從2004年開始，戰略在這個行業已經越來越重要了。
有人會問，到底什麼是戰略，戰略分為3個方面： 1、 發展戰略：即企業中、長、短期的發展目標規劃及企業的定位，也就是說，企業在每個時期內要達到什麼目標，該目標包括：營業額、利潤、在行業中的地位、品牌、文化、社會認同感等等。
2、 競爭戰略：競爭戰略就是企業面對行業內相同對手的競爭應該怎麼取勝的戰略，按照著名競爭力大師麥克.波特所說,企業競爭戰略離不開三個方面： A、 成本優勢：就是以低成本去和同行競爭，這是中國甚至是亞洲企業最擅長利用的競爭戰略，但是成本總是有限度的，再加上直銷行業裡面的高比例獎金制度，低價戰略往往很難做到。
B、 集聚力：當成本不具備優勢的時候，很多企業往往會採取集聚力戰略，即集中公司所有力量攻擊某一目標；很多企業總有那樣的毛病，公司還很小，但卻好高務遠，一個小市場還沒有做好，就想佔領全國市場，甚至是全球市場，一個產品還沒有做好，就想做很多系列產品、甚至是跨行業的產品。
該戰略的使用最成功的案例是腦白金，當時50萬東山再起，史玉柱只選擇了無錫的一個縣級市場來打，所以一下就成功了，然後再輻射其他市場，最後是全國市場。
C、 差異化：最具生命力競爭戰略是創造出競爭對手沒有的優勢，就是差異化。
尤其是在直銷這個行業，大部分企業的管理、服務、文化都不上檔次，所以在這個行業找到自己的競爭優勢非常容易，形成獨特的管理、獨特的文化、獨特的產品、獨特的技術、獨特的服務，這樣的競爭戰略才真正能把一家企業做大、做強、做久，從而從根本解決中國企業壽命不長的局限。
3、組織戰略：組織戰略即要建立和公司發展戰略、競爭戰略相配備的組織資源，包括：組織架構、人力資源、資金分配、教育培訓、生產技術等等資源的配置。
不管多好的項目、多好的產品，如果沒有相應的資源配置，成功是非常難的。
二、形成科學的管理組織架構：不同規模、不同模式、不同戰略的企業應該有不同組織架構，一般的直銷企業至少應該具備的部門有：市場開發、客服營運、教育培訓、財務結算、人力資源行政、生產管理及技術開發、物流配送、策劃宣傳；上面可以設置總監負責制或副總分管制； 1、 市場開發部門主要負責市場的拓展、招商工作、及市場管理工作，協助其他部門為市場提供服務支持工作； 2、 客服營運主要負責對市場的售前、售中、售後服務工作，包括定單處理、經銷商檔案管理、店鋪加盟後的管理支持、工資獎金查詢、其他問題的咨詢解答等工作，是一個要天天面對經銷商的部門，該部門的服務品質非常重要； 3、 教育培訓是直銷企業中的關鍵部門，主要負責對市場的教育培訓工作，包括培訓計劃的制定、培訓課程的設置、培訓資料的編寫、各種教育培訓會議的組織召開等。
4、 財務結算的功能相對比較清晰，但也是公司的最關鍵部門，不但承擔一般公司的財務結算功能，而且還承擔為經銷商業務員發放工資、結算獎金等工作，還要為公司的經營提供如成本、費用等分析報告，供公司管理層參考。
5、 人力資源行政其實也是公司的一個重要部門，俗話說「人是第一生產力」所以要不斷去為公司挖掘人才、發現人才、培養人才，還要承擔日常的公司行政管理、接待、社會公關的工作。
6、 物流配送也是一個非常重要的部門，物流的安全快速以及周到的服務是市場的重要保障。
7、 策劃宣傳：很多公司不是很重視這個部門，並且有些公司乾脆沒有這個部門，把這項功能並在其他部門或外包給其他公司，其實這個部門承擔的是公司文化建設的重要工作，文化是直銷行業最具生命力的競爭優勢，所以這個部門不能省略。
三、公司內部管理：企業內部管理的關鍵就是建立科學的組織架構、配置相應的人力資源、制定規范的管理規章制度、出台科學的薪酬激勵機制、建立嚴格的執行體系。
很多公司內部管理出問題，原因主要出在以下幾個方面： 1、 缺乏真正的人才：中國直銷企業最難招聘的人才是既懂企業管理又懂直銷市場運作的總經理、真正的能符合時代發展需要的教育培訓總監、為經銷商及專賣店運營提供專業支持服務的運營人才、懂得直銷文化建設的策劃人才等等。
2、 制度很規范，但形同擺設，根本不會去嚴格執行。
中國企業一般不缺制度，最缺的是執行，所以執行力的問題也成了直銷企業的老大難。
3、 薪酬及激勵機制不科學，起不到激勵作用。
除幾家大型的直銷企業外，大部分的直銷公司薪酬體系很不合理，底層員工的收入非常低一般只拿固定工資，中高層員工的收入大部分靠自己帶網路團隊來獲得收益，往往起不到真正的激勵作用。
4、 內部管理流程不清晰：管理流程的再造是現代管理最重要的課題，怎麼用最好、最快捷的工作流程把市場、運營、財務結算、生產、物流等幾個部門銜接起來，達到工作效益的最大化非常重要。
5、 利益沖突嚴重，小集團、小幫派現象使公司變成了復雜的集體。
由於大部分企業為了能盡快提升業績，所以一般會吸引一些團隊領導人進入到管理層並允許他們帶領自己的團隊，這樣的話難免就有利益沖突，使公司變成了一個利益慾望的名利場，人際關系復雜，簡單的事情也會變得無比復雜，有些人為了利益甚至可以不擇手段，如果一有不平衡就可能導致多個團隊出走，而使公司走向死亡，這是直銷公司最應該注意的現象。
如果公司要做長久，而不是賺一把拉倒的急功近利想法，那麼就一定要避免公司高層領導包括講師帶團隊。
四、市場管理：由於直銷行業的經銷商沒有固定的合約關系，所以隨時可能流失，穩定經銷商隊伍的主要手段是：有效的市場管理、良好的培訓教育、滿意的支持服務、有向心力的企業文化、高性價比的產品、有人格魅力的領導人。
所以市場管理非常重要，中國直銷企業對市場的管理方式一般有以下幾種方式： 1、 分公司管理模式：該模式比較適合規模較大型的企業，一般是以大區市場或省、市為單位直接建立分公司，由公司運營中心或市場部門直接領導，所有的分公司員工為公司直接招聘，公司直接考核，其職責范圍為：市場的管理協調、市場的服務支持、物流中心功能、培訓教育的組織安排、問題的咨詢解答、突發事件的協調等等，有些分公司還具備培訓中心、及洽談中心的功能，配備有會議室洽談室等等。
2、 區域辦事處模式：該模式適應於有一定基礎和規模的直銷企業，相對分公司來說，成本比較低，人員比較少，不承擔物流功能，只承擔基本的市場開發、管理、培訓教育等職責，一般只要三個人，一個經理負責市場開發和管理、一個講師、一個助手。
3、 區域經理管理模式：區域經理模式是一種一個人負責一個區域全面工作的模式，包括市場開發、管理、教育培訓規劃等等，有時候可以配備一個講師。
4、 區域講師管理模式：和區域經理模式有點相象，講師承擔的工作不僅僅是教育培訓功能，還必須承擔市場開發、管理的職能。
5、 經銷商或專賣店管理模式：這是大多數小型直銷公司採取的模式，把市場開發、管理、物流的職能轉借給合作夥伴來承擔，這種模式能節省成本，但比較難以控制市場，開發的速度也較慢，管理會經常有問題出現。
五、教育培訓管理、其實直銷事業就是教育培訓的事業，所以教育培訓對一個直銷企業來說非常重要，可能所有的直銷企業都設置有教育培訓部門，但是很多公司的教育培訓部門真正的職責卻很難說清楚，大部分人認為教育培訓部就是組織講師去市場上講課培訓而已，其實不竟然，真正的部門職能應該包括： 1、 教育培訓規劃：一個合格的教育培訓部門一定會在年初就拿出一份符合市場需求的教育培訓計劃，該計劃包括培訓會議的安排、講師的統籌、課程的設置以及會議的目標主題等等，教育培訓的計劃一定要推動市場的發展，而不是被動地受市場牽著鼻子跑，因此我經常說，一個合格的講師不一定是一個合格的教育培訓總監，一個合格的教育培訓總監他不一定課講得很好。
2、 課程設置：設置標準的課程，符合市場的需要是教育培訓部門的重要工作之一，並且還要不斷地推出新的課程，使教育培訓永遠具備創新性和生命活力。
3、 教材編寫：編寫統一的培訓教材或培訓手冊也是教育培訓部門的重要職責，很多公司因為沒有統一的培訓資料，每個講師都有不同的說法，達不到統一，使市場產生疑惑或分歧，很難傳播統一規范的企業文化。
4、 講師培養及管理：培養一支特別能戰斗並且穩定性強的講師隊伍是每個公司的夢想，所以首先要善於發現、挖掘人才，其次要善於培養人才，最好還要善於留住人才，這都是一個合格教育培訓總監的職責。
5、 組織專家顧問團隊：一家有遠見的公司一定要組織行業內有名氣的專家成為公司的顧問團隊，支持市場的培訓教育。
六、財務管理、財務管理是大部分直銷公司的軟肋，有很多直銷公司的總經理或董事長根本連報表也看不懂，更談不上什麼成本管理、費用分析。
有家業內非常有名氣的內資直銷公司年營業額達10多億，但到年底一算還虧本，而且還不知道虧在哪，那就是因為公司管理層根本不重視財務管理，也不會做任何的成本和費用核算，產品定價、費用支出、獎金撥付全部是憑老闆或總經理的感覺，我曾經咨詢過很多的直銷公司總經理，沒有幾個人說出他們公司的成本結構，也說不出他公司的利潤率到底有多高，一年到底能賺多少錢，反正都是一筆糊塗帳，要錢的話就從公司拿就是，每個老闆在財務上都掛帳幾百萬，也沒有辦法去沖抵銷帳。
其實科學的財務管理可以幫助公司： 1、 有效分配資源，不浪費。
2、 指導公司做出正確的市場定位，出台科學的商業模式。
3、 前期有效的成本預算，可以讓公司不會陷入財務危機。
4、 通過定期的財務分析，可以堵塞很多不必要的漏洞。
5、 可以真正按照公司預定的考核激勵機制去執行，對各級的授權可以大膽，減少了公司不必要的不信任。
七、物流管理：直銷市場評價服務質量好壞的三大原則是：獎金是否准時發放、公司的承諾是否兌現、產品是否能按時按量地發放到市場。
所以物流管理也非常重要。
中小型公司沒有實力建立自己的物流系統，所以一般採用的是第三方物流方案，第三方物流公司的選擇一定要有一定的規模，在全國甚至是全球有完善的物流網路體系，服務質量好，安全性高；另外公司物流部門的職責不僅僅是發貨，還應該承擔倉庫管理、和生產環節的協調、物料采購等工作，科學的物流流程是：財務結算 (確認資金到位) 市場報單( 到 ) 客服中心 (通知客戶) 客戶 (通知發貨並確認) 物流中心 八、總結：管理是企業生存發展的根本，直銷企業也是如此，為什麼國內的直銷企業很難做強做大做久，其根本原因就是管理，管理的基礎是人才，有遠見的企業一定要吸收傳統行業高素質的人才加入，而不僅僅只盯著幾個網路領導人，我一直認為中國不愁市場，只要把平台真正搭建好，市場自然就有了。

Ⅷ 教育輔導機構加盟需要什麼手續開輔導班成本多少

教育輔導機構加盟一般需要到所辦學教育局中填寫相關資質申請表，同時還需要向對應工商部門進行營業執照的登記等。至於輔導班成本的話，不同品牌也都是不相同的，如果在東方沸點教育開輔導班的話，大概需要2-5萬之間的成本加盟費。

Ⅸ 平安保險是什麼啊

是中國平安保險(集團)股份有限公司的簡稱.是中國第一家以保險為核心的，融證券、信託、銀行、
資產管理、企業年金等多元金融業務為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務集團.