⑴ 誰知道到目前為止，2006夏季轉會名單啊
AC米蘭:
轉進球員:
法瓦利 後衛 自由轉會 國際米蘭
古爾庫夫 中場 300萬 法甲雷恩
科波拉 門將 自由轉會 阿斯科利
福賈 中場 租借期滿 阿斯科利
博內拉 後衛 300萬 帕爾馬
布羅基 中場 租借期滿 佛羅倫薩
博列洛 前鋒 租借期滿 特雷維索
奧利維拉 前鋒 1500萬加沃熱爾 貝蒂斯
轉出球員:
斯塔姆 後衛 自由轉會 阿賈克斯
魯伊-科斯塔 中場 自由轉會 本菲卡
舍甫琴科 前鋒 4600萬 切爾西
馬佐拉蒂 後衛 租借 恩波利
阿比亞蒂 門將 租借 都靈
阿莫魯索 前鋒 解約 科林蒂安
沃熱爾 中場 300萬 貝蒂斯
福賈 中場 租借 拉齊奧
國際米蘭:
轉進球員
馬克斯維爾 後衛 自由轉會 阿賈克斯
麥肯 後衛 600萬 摩納哥
達科特 中場 自由轉會 羅馬
格羅索 後衛 550萬加德拉菲奧雷 巴勒莫
維埃拉 中場 950萬 尤文圖斯
伊布 前鋒 2480萬 尤文圖斯
克雷斯波 前鋒 租借 切爾西
岡薩雷斯 中場 租借 巴勒莫
轉出球員
法瓦利 後衛 自由轉會 AC米蘭
沃姆 後衛 自由轉會 不來梅
C-扎內蒂 中場 自由轉會 尤文圖斯
波滕扎 後衛 租借 佛羅倫薩
澤-馬利亞 後衛 自由轉會 萊萬特
貝隆 中場 自由轉會 阿根廷大學生
基利 中場 不詳 羅薩里奧中央
皮薩羅 中場 650萬一半所有權 羅馬
M-布姆松 中場 租借 斯佩濟亞
濟庫 中場 租借 維也納快速
馬丁斯 前鋒 1600萬 紐卡斯爾
塞薩爾 中場 租借 科林蒂安
羅馬:
轉進球員
托內托 中場 不詳 桑普多利亞
卡塞蒂 後衛 500萬 萊切
科莫托 後衛 租借期滿 阿斯科利
法蒂 後衛 不詳 斯特拉斯堡
隆戈 中場 租借期滿 都靈
佐蒂 守門員 租借期滿 阿斯科利
皮薩羅 中場 650萬一半所有權 國際米蘭
馬丁內斯 後衛 租借 布雷西亞
武希尼奇 前鋒 350萬一半所有權 萊切
德芬迪 後衛 租借 熱刺
轉出球員
達科特 中場 自由轉會 國際米蘭
博沃 後衛 不詳 巴勒莫
托馬西 中場 自由轉會 萊萬特
科莫托 後衛 租借 都靈
庫弗雷 後衛 210萬 摩納哥
庫弗雷 後衛 210萬 摩納哥
庫弗爾 後衛 不詳 利沃諾
農達 前鋒 自由轉會 布萊克本
佛羅倫薩:
轉進球員
弗雷 守門員 500萬一半所有權 帕爾馬
利維拉尼 中場 自由轉會 拉齊奧
馬喬 後衛 租借期滿 特雷維索
盧帕特利
守門員 租借期滿 巴勒莫
桑塔納 中場 帕拉維奇尼加現金交換 巴勒莫
帕拉維奇尼 中場 租借期滿 特雷維索
波滕扎 後衛 租借 國際米蘭
穆圖 前鋒 680萬 尤文圖斯
布拉西 中場 不詳 尤文圖斯
戈比 中場 不詳 卡利亞里
雷吉納爾多 前鋒 120萬一半所有權 特雷維索
勒-皮埃爾 前鋒 不詳 勒阿弗爾
阿夫拉莫夫 守門員 不詳 佩斯卡拉
帕琴扎 中場 300萬一半所有權 烏迪內斯
轉出球員
帕拉維奇尼 中場 加現金交換桑塔納 巴勒莫
菲奧雷 中場 租借期滿 瓦倫西亞
潘卡羅 後衛 自由轉會 都靈
博季諾夫 前鋒 不詳 尤文圖斯
馬喬 後衛 租借 桑普多利亞
吉古 中場 租借 特雷維索
吉梅內斯 中場 租借期滿 拉齊奧
迪洛雷托 後衛 不詳 都靈
亞特蘭大:
轉進球員
維埃里 前鋒 自由轉會 自由球員
都靈:
轉進球員
潘卡羅 後衛 自由轉會 佛羅倫薩
大黑將志 前鋒 不詳 克雷特爾
菲奧雷 中場 200萬 瓦倫西亞
阿比亞蒂 門將 租借 AC米蘭
巴羅內 中場 480萬 巴勒莫
皇家馬德里:
引入：卡佩羅(主教練，年薪425萬歐元，簽約3年，尤文圖斯)、卡納瓦羅(700萬歐元，簽約3年，尤文圖斯)、埃莫森(1600萬歐元，簽約3年，尤文圖斯)、范尼(1500萬歐元，簽約3年，曼聯)、迪亞拉(2600萬歐元，簽約5年，里昂)、雷耶斯(租借1年＋優先購買權)
離隊：齊達內(退役)、索爾達多(租借一年，奧薩蘇納)、卡羅(主教練，解約，萊萬特)、阿比羅阿(130萬歐元，簽約5年＋未來三年轉會50%收益，拉科)、胡拉多(300萬歐元＋回購權，簽約4年)、波爾蒂略(租借，塔拉哥納)、迪奧戈(租借，薩拉戈薩)、巴爾博亞(租借，桑坦德)、魯本(租借，桑坦德)、迪奧戈(租借，薩拉戈薩)、巴勃羅-加西亞(租借，塞爾塔)、博爾哈(租借，巴拉多利德)、格拉維森(280萬歐元，凱爾特人)、伍德蓋特(租借，米德爾斯堡)、巴普蒂斯塔(租借，阿森納)
馬競:
引入：佩尼亞(400萬歐元，簽約4年，赫塔菲)、阿奎羅(2300萬歐元，簽約8年，阿根廷獨立隊)、澤-卡斯特羅(未透露，簽約5年，科英布拉大學)、科斯蒂尼亞(自由加盟，簽約2年，莫斯科迪納摩)、塞塔里迪斯(600萬歐元，簽約4年，莫斯科迪納摩)、阿吉雷(主教練，奧薩蘇納)、米格爾(30萬歐元，簽約5年，海格利斯)、米斯塔(420萬歐元，簽約4年，瓦倫西亞)、馬尼切(900萬歐元，簽約3年，莫斯科迪納莫)
轉出：豪爾赫(塞爾塔)、科爾薩(桑坦德)、薩尼奧斯(巴拉多利德)、孔特拉、莫拉爾(赫塔菲)、皮諾拉(紐倫堡)、馬內(阿爾梅里亞)、索薩(河床)、布勞里奧(薩拉曼卡)、托切(巴拉多利德)、奧爾蒂斯(埃濟多)、凱日曼(500萬歐元，費內巴切)、巴拉斯科(西班牙人)、穆桑帕(特拉布宗體育)、伊巴加薩(馬洛卡)
瓦倫西亞:
引入：莫倫特斯(600萬歐元，簽約3年，利物浦)、德爾-奧爾諾(750萬歐元，簽約5年，切爾西)、席爾瓦(租借回歸，赫塔菲)、加維蘭(租借回歸，赫塔菲)、塔瓦諾(800萬歐元，恩波利)、華金(2500萬歐元，貝蒂斯)
離隊：卡波尼(退役，擔任經理)、奧雷里奧(合同到期，利物浦)、科拉迪(150萬歐元，曼城)、魯菲特(解約，簽約3年，西班牙人)、卡內拉(租借3年，本菲卡)、何塞-恩里克(300萬歐元，簽約5年，比利亞雷亞爾)、魯茲(租借3年，塔拉哥納)、埃斯托亞諾夫(租借1年，拉科)、艾馬爾(1100萬歐元，薩拉戈薩，簽約4年)、迪瓦約(摩納哥，自由離隊)、加里多(自由離隊，洛卡、簽約1年)、費奧雷(未透露，都靈)、克魯伊維特(自由離隊，埃因霍溫)
巴塞羅那
引入：古德約翰森(1200萬歐元，簽約4年，切爾西)、贊布羅塔(1400萬歐元，簽約4年，尤文圖斯)、圖拉姆(500萬歐元，簽約2年，尤文圖斯)、內斯肯斯(助理教練，澳大利亞助理教練)
離隊：馬克西-洛佩斯(租借1年，馬洛卡)、拉爾森(赫爾辛堡，合同到期離隊)、加布里(阿賈克斯，合同到期離隊)、奧斯卡-洛佩斯(20萬歐元+10%未來轉會收益，貝蒂斯)、羅德里(免費＋優先回購權＋30%未來轉會收益，拉科)、馬里奧-阿爾瓦雷斯(租借1年，維爾瓦)、騰卡特(助理教練，離職，阿賈克斯)、魯斯圖(費內巴切，未透露)、范博梅爾(600萬歐元，拜仁慕尼黑)
貝蒂斯
引進：奧斯卡-洛佩斯(免費，巴薩)、達米亞(100萬歐元，巴薩)、馬爾多納多(洛卡)、維加(洛卡)、羅梅羅(自由加盟，拉科)、瓦格爾(國際，250萬歐元)、索比斯(1050萬歐元，國際)，奧東科(650萬歐元，多特蒙德)、沃熱爾(自由加盟，AC米蘭)
轉出：路易斯-費爾南德斯(桑坦德)、巴雷拉(馬洛卡)、卡尼亞斯(阿爾卡里亞)、卡斯特里尼(帕爾馬)、伊斯里爾(梅里達)、塔爾德里(聖卡埃塔諾)、胡安盧(奧薩蘇納)、華金(2500萬歐元，瓦倫西亞)、奧利維拉(1500萬歐元，AC米蘭)
比利亞雷亞爾
引入：何塞-恩里克(300萬歐元，簽約5年，瓦倫西亞)、尼哈特(自由加盟，簽約5年，皇家社會)、皮雷(自由加盟、簽約2年，阿森納)、卡尼(800萬歐元，簽約5年，薩拉戈薩)、索莫扎(400萬歐元，簽約5年，薩斯菲爾德)、富恩特斯(250萬歐元，阿特拉斯)、西甘(不詳，阿森納)
離隊：瓜伊雷(合同到期，塞爾塔，簽約3年)、羅格(阿賈克斯)、卡列哈(待定)、馮特(合同到期，奧薩蘇納，簽約3年)、羅格-加西亞(不詳、阿賈克斯)、巴列霍(租借1年，維爾瓦)、阿爾佐(租借1年，維爾瓦)、卡佐拉(不詳，簽約4年，維爾瓦)、卡列哈(不詳，簽約2年，馬拉加)、巴倫西亞(租借1年、維岡競技)、阿爾卡塔拉(未透露、拉科)、索林(300萬歐元，漢堡)
塞維利亞
引入：辛克爾(400萬歐元，簽約4年，斯圖加特)，杜達(自由加盟，簽約4年，馬拉加)、鮑爾森(自由加盟，簽約3年，沙爾克04)、科比尼奧(自由加盟，簽約3年，皇馬B隊)、貝納格里奧(100萬歐元，簽約年限不詳，國民隊)、切萬頓(890萬歐元、簽約5年，摩納哥)
離隊：安東尼托(未透露，簽約3年，穆爾西亞)、薩維奧拉(租借期滿，離隊，巴塞羅那)、豪爾迪(未透露，簽約3年，馬洛卡)、戴維-普列托(租借1年、赫雷斯)、達尼-巴普蒂斯塔(解約、簽約4年，維爾瓦)、加拉多(租借1年，穆爾西亞)、馬庫庫拉(租借1年、塔拉哥納)、霍爾諾斯(未透露、比埃維斯塔)
薩拉戈薩
引進：胡安-弗蘭(貝西克塔斯)、達歷桑德羅(80萬歐元，沃爾夫斯堡)、塞爾吉奧(塞爾塔)、艾馬爾(1020萬歐元，瓦倫西亞)、皮克(租借，曼聯)、迪奧戈(租借，皇馬)
轉出：卡皮(穆爾西亞)、皮蒂(海格利斯)、卡尼(1100萬歐元，比利亞雷亞爾)、薩維奧(自由離隊，弗拉門戈)、巴爾布埃納(阿爾巴塞特)、托萊多(凱森體育)、阿爾瓦羅(萊萬特)、格內里洛(塔拉戈納)、科羅納(阿爾梅里亞)
切爾西
轉進球員:
阿什利-科爾 後衛 交換交易 阿森納
博拉魯斯 後衛 未公開 漢堡
舍甫琴科 前鋒 3030萬英鎊 AC米蘭
巴拉克 前衛 自由 拜仁慕尼黑
卡勞 前衛/前鋒 300萬英鎊 費耶諾德
布里奇 後衛 租借回歸 富勒姆
米克爾 前衛 1600萬英鎊 挪威萊昂
希拉里奧 守門員 自由 葡萄牙民族
本-薩哈爾 前鋒 32萬英鎊 特拉維夫
轉出球員:
胡特 後衛 600萬英鎊 米德爾斯堡
加拉斯 後衛 交換交易 阿森納
克雷斯波 前鋒 租借2年 國際米蘭
達夫 前衛 500萬英鎊 紐卡斯爾
德爾-奧爾諾 後衛 500萬英鎊 瓦倫西亞
古德揚森 前鋒 800萬英鎊 巴塞羅那
馬尼切 前衛 租借回歸 莫斯科迪納摩
卡爾頓-科爾 前鋒 未公開 西漢姆
格倫-約翰遜 後衛 租借 朴茨茅斯
阿森納
轉進球員
德尼爾森 前衛 未透露 聖保羅
加拉斯 後衛 交換交易 切爾西
巴普蒂斯塔 前衛/前鋒 租借 皇馬
羅西基 前衛 810萬英鎊 多特蒙德
霍伊特 後衛 租借回歸 桑德蘭
阿里亞迭雷 前鋒 租借回歸 西漢姆
喬伊-奧西魯 後衛 未公開 沃特福德
范登博格 前衛 未公開 海倫芬
轉出球員
阿什利-科爾 後衛 交換交易 切爾西
雷耶斯 前衛/前鋒 租借 皇馬
西甘 後衛 200萬英鎊 比利亞雷亞爾
盧波利 前鋒 租借 德比郡
坎貝爾 後衛 解約 朴茨茅斯
皮雷 前衛 合同到期 比利亞雷亞爾
博格坎普 前鋒 退役
曼聯
轉進球員
卡里克 前衛 1860萬英鎊 熱刺
轉出球員
范尼 前鋒 約1021萬英鎊 皇馬
福瓊 前衛 解約 博爾頓
利物浦
轉進球員
庫伊特 前鋒 未公開 費耶諾德
彭南特 前衛 670萬英鎊 伯明翰
貝拉米 前鋒 600萬英鎊 布萊克本
帕萊塔 後衛 200萬英鎊 班菲爾德
奧雷里奧 後衛 自由 瓦倫西亞
馬克-岡薩雷斯 前衛 未公開 皇家社會
彭戈勒 前鋒 租借回歸 布萊克本
勒塔萊克 前鋒 租借回歸 桑德蘭
迪奧 前衛 租借回歸 朴茨茅斯
轉出球員
克隆坎普 後衛 未透露 埃因霍溫
彭戈勒 前鋒 租借 西甲維爾瓦
莫倫特斯 前鋒 300萬英鎊 瓦倫西亞
西塞 前鋒 租借 馬賽
卡森 守門員 租借 查爾頓
哈曼 前衛 67.5萬英鎊 曼城
梅洛 前鋒 未公開 普雷斯頓
巴拉甘 後衛 68萬英鎊 拉科魯尼亞
紐卡斯爾
轉進球員
伯納德 左邊衛 未透露 格拉斯哥流浪者
西比爾斯基 前衛/前鋒 未透露 曼城
米爾納 前衛/前鋒 租借回歸 維拉
羅西 前鋒 租借 曼聯
馬丁斯 前鋒 1000萬英鎊 國際米蘭
達夫 前衛 500萬英鎊 切爾西
巴特 前衛 租借回歸 伯明翰
轉出球員
布姆松 後衛 324萬英鎊 尤文圖斯
鮑耶 前衛 未公開 西漢姆
希勒 前鋒 退役
埃弗頓
轉進球員
安迪-約翰遜 前鋒 860萬英鎊 水晶宮
萊斯科特 後衛 500萬英鎊 狼隊
霍華德 門將 租借 曼聯
轉出球員
李鐵 前衛 解約 謝聯
基爾巴尼 前衛 未透露 維岡
馬丁 守門員 退役
西漢姆
轉進球員
特維斯 前鋒 未透露 科林斯蒂安
馬斯切拉諾 前衛 未透露 科林斯蒂安
格林 門將 200萬英鎊 諾維奇
卡爾頓-科爾 前鋒 未公開 切爾西
斯佩克托 後衛 50萬英鎊 曼聯
鮑耶 前衛 未公開 紐卡斯爾
轉出球員
斯卡羅尼 前衛/後衛 租借回歸 拉科魯尼亞
博爾頓
轉進球員
阿內爾卡 前鋒 800萬英鎊 費內巴切
福瓊 前衛 自由 曼聯
梅特 後衛 未公開 馬賽
轉出球員
博爾格蒂 前鋒 解約 伊蒂哈德
中田英壽 前衛 退役
米德爾斯堡
轉出球員
奎德魯 後衛 300萬英鎊 富勒姆
哈塞爾巴因克 前鋒 合同到期 查爾頓
熱刺
轉進球員
馬爾布蘭克 前衛 200萬英鎊 富勒姆
齊姆邦達 後衛 600萬英鎊 維岡
米多 前鋒 未公開 羅馬
貝爾巴托夫 前鋒 1090萬英鎊 勒沃庫森
佐科拉 前衛 800萬英鎊 聖艾蒂安
埃克托 前衛/後衛 未公開 朗斯
齊格勒 前衛 租借回歸 維岡
德爾維特 後衛 未公開 里爾
派克哈特 前鋒 未公開 布拉格斯拉維亞
轉出球員
卡里克 前衛 1860萬英鎊 曼聯
洛特里奇 前衛 租借 富勒姆
維岡競技
赫斯基 前鋒 550萬英鎊 伯明翰
蘭扎特 前衛 未公開 阿爾克馬爾
轉出球員
齊姆邦達 後衛 600萬英鎊 熱刺
布拉德 前衛 250萬英鎊 富勒姆
羅伯茨 前鋒 未公開 布萊克本
達米恩-弗朗西斯 前衛 150萬英鎊 沃特福德
⑵ 派克漢堡這個項目怎麼樣，有沒有市場加盟費是多少
目前的漢堡這塊市場在我們國家發展還是不錯的，所以市場是有的，不過要說能不能做，具體需要結合市場、自身實力等因素，要多去考慮一下才是，當地有市場就可以去做，費用的話一般兩三萬，也要看做多大的市場了，具體還需要你多去詳細的了解。
⑶ 哆哆基，樂堡士，貝克漢堡，派克漢堡，真功夫，永和豆漿，狗不理，華萊士，零度披薩，哪個好
永和豆漿，狗不理派克漢堡我喜歡吃偏中餐一點你可以自己每樣都試試再說
⑷ 漢堡店加盟哪家品牌合適
要加盟適合自己條件的品牌才算合適，比如你想在一個小鎮開漢堡店，首先就要排除那些加盟費上百萬的品牌；如果你的店面很小，預算很少，可以加盟如家美滋漢堡之類的中端品牌，這類品牌相對來說門檻會低一些，小店面也能開得起來。
建議題主多參考幾家漢堡品牌進行對比，可從服務的精準度、產品的口味多樣性、加盟費的合理性等方面進行考慮對比。
⑸ 高分求麥當勞咖啡和星巴克咖啡的區別
星巴克咖啡在美國和加拿大的學生和城市白領中非常流行。
品牌識別：星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標是1971年由西雅圖年輕設計師泰瑞·赫克勒從中世紀木刻的海神像中得到靈感而設計的。標識上的美人魚像也傳達了原始與現代的雙重含義：她的臉很朴實，卻用了現代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克創建這個徽標時，只有一家咖啡店。如今，優美的「綠色美人魚」，竟然與麥當勞的「m」一道成了美國文化的象徵。
品牌訴求：顧客體驗是星巴克品牌資產核心訴求。就像麥當勞一直倡導銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合「雅皮」的感覺體驗，在忙碌的都市生活中何等令人嚮往！ jesper kunde在《公司宗教》中指出：「星巴克的成功在於，在消費者需求的中心由產品轉向服務，在由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了一種以創造『星巴克體驗』為特點的『咖啡宗教』。」
星巴克人認為：他們的產品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。咖啡的消費很大程度上是一種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環境文化能夠感染顧客，並形成良好的互動體驗。
品牌傳播：星巴克的品牌傳播並不是簡單的模仿傳統意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨辟蹊徑，採用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。
舒爾茨對此的解釋是：星巴克的成功證明了一個耗資數百萬元的廣告不是創立一個全國性品牌的先決條件，充足的財力並非創造名牌產品的唯一條件。你可以循序漸進，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。實際上，這或許是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨到之處!
星巴克通過一系列事件來塑造良好口碑。例如在顧客發現東西丟失之前就把原物歸還；門店的經理贏了彩票把獎金分給員工，照常上班；南加州的一位店長聘請了一位有聽力障礙的人教會他如何點單並以此贏得了有聽力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等。
品牌聯盟：星巴克提升品牌的另一個戰略是採用品牌聯盟迅速擴大品牌優勢，在發展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產的戰略夥伴，拓展銷售渠道，與強勢夥伴結盟，擴充營銷網路。
barnes&nobile 書店是同星巴克合作最為成功的公司之一。barnes&nobile曾經發起一項活動，即把書店發展成為人們社會生活的中心，這與星巴克「第三生活空間」的概念不謀而合，1993年barnes&nobile開始與星巴克合作，讓星巴克在書店裡開設自己的零售業務，星巴克可吸引人流小憩而不是急於購書，而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。1996年，星巴克和百事可樂公司結盟為「北美咖啡夥伴」，致力於開發咖啡新飲品，行銷各地。星巴克借用了百事可樂100多萬個零售網點，而百事可樂則利用了星巴克在咖啡界的商譽，提高了產品形象。 2007年，星巴克和蘋果公司達成了一項合作協議，在星巴克的連鎖分店中安裝相關終端設備，iPod音樂播放器用戶和iPhone手機用戶都能夠在星巴克的連鎖店中使用全新的iTunes在線音樂下載服務，將咖啡與音樂融為一體新服務形式開創了營銷先河。
品牌擴張：星巴克連鎖式的擴張，得益於星巴克給自己的品牌注入了價值觀，並把企業文化變成消費者能夠感受到的內容和形式。星巴克品牌擴張，一直堅持直營路線：由星巴克總部進行直接管理，統一領導，目的是控製品質標准。這樣每家店都由總部統籌管理和訓練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業素質高，便於咖啡教育的推廣，並建立了同業中的最專業的形象，星巴克品牌的擴張也更加堅定有力。
2001年年底，美國凱洛格管理學院的調查結果表明：成功的公司都用一種前後一致的、明確的多層面方式來定義和運用感情關系。星巴克崛起之謎在於添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著這一核心價值。這種核心價值觀起源並圍繞於人與人之間的「關系」的構建，以此來積累品牌資產。霍華德·舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合夥人心中建立的。品牌說到底是一種公司內外(合夥人之間，合夥人與顧客之間)形成的一種精神聯盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。
星巴克負責飲品的副總裁米歇爾·加斯說：「我們的文化以情感關系為導向，以信任為基礎，我們所說的夥伴關系涵蓋了這個詞所有的層面。這種情感關系非常有價值，應該被視為一個公司的核心資產即公司的客戶、供貨商、聯盟夥伴和員工網路的價值。」從咖啡館到咖啡王國，星巴克證明了與客戶的良好關系和看得見的資產一樣重要。
客戶資產：星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓——客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧。咖啡生需能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。星巴克也通過徵求客戶的意見，加強客戶關系。每個星期總部的項目領導人都當眾宣讀客戶意見反饋卡。
員工資產：星巴克要打造的不僅是一家為顧客創造新體驗的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司。霍華德·舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功於企業與員工之間的「夥伴關系」。他說：「如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在公司工作的員工中間建立起的這種信任和自信的關系。」
在星巴克，員工不叫「合夥人」。1991年，星巴克開始實施「咖啡豆股票」，這是面向全體員工的股票期權方案。其思路是：使每個員工都持股，都成為公司的合夥人，這樣就把每個員工與公司的總體業績聯系起來，無論是CEO，還是任何一位合夥人，都採取同樣的工作態度。20世紀90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60％，遠遠低於快餐行業鍾點工的140％到300％的跳槽率。
供貨商資產：星巴克的關系模式也往供應鏈上游延伸到供貨商們，包括咖啡種植園的農場、麵包廠、紙杯加工廠等。星巴克對供應商的挑選、評估等程序相當嚴格，星巴克花費大量人力、物力、財力來開發供應商，能夠力保與供應商保持長期穩定關系，這樣一可節約轉換成本，二可避免供應商調整給業務帶來的沖擊。副總裁 john yamin說：「失去一個供應商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓他們。」
星巴克的咖啡分高杯（12盎司）、大杯（16盎司）、超大杯（20盎司），但是可笑的是正常的咖啡量應為8盎司或6盎司，如果你問服務員要小杯他也會給你標准杯8盎司，之所以星巴克不把小杯寫出因為小杯比高杯要便宜30美分，而濃咖啡的量是一樣的，例如卡布奇諾，小杯的泡沫更少，味道也更烈，更好喝，所以下次記得告訴店員：嘿，給我一個小杯~
星巴克是專業的咖啡連鎖店，只是順便後來發展其他飲食以牟利，
而麥當勞是以快餐為主，將咖啡作為副產品，只是近年發起了挑戰星巴克的計劃
但是平心而講從很多的角度都不能與星巴克比咖啡，品牌形象在廣大人民心中也比不上，不過估計收益應該會蠻好的
精選咖啡豆，現場磨煮，24小時營業—買一杯這樣的咖啡只需七八塊錢，這是麥當勞作出的承諾。
據去麥當勞買過咖啡的人說味道還不錯，又實惠。適合廣大的人群消費，所以一般要喝咖啡的話麥當勞也是個不錯的選擇，還是有發展的強大潛力的，星巴克的咖啡則是人們心中的經典浪漫
咖啡之爭：麥當勞VS星巴克2008-07-22 22:50
一個本不是咖啡屬性的品牌，突然賣起了咖啡你會怎麼想？大多數的反映是奇怪，他為什麼要賣咖啡？他能賣過星巴克嗎？可能我們都覺得不可能，但事實上這個品牌已經在市場上搞出了動向。一個不是賣咖啡的品牌，向核心賣咖啡的品牌發起了挑戰，並且已經讓對方產生的恐慌，這就是麥當勞。
麥當勞快餐做得好好的，他為什麼要賣咖啡？麥當勞美國總裁唐．湯普森曾這樣解釋說，「過去我們是把飲料當作用餐的附屬物，現在我們也希望有人來麥當勞就是想喝我們的咖啡。」他說，「我們服務的速度一流，地點便利，而我們提供給顧客的價值則是我們的競爭者無法比擬的。」這段話並沒有說為什麼要賣咖啡，卻讓我們看到了麥當勞的萬丈雄心。
麥當勞賣咖啡具說在美國已經風生水起，讓星巴克坐立不安。有報道說，現在在美國，一個消費者想要喝一杯白巧克力拿鐵咖啡，不是去星巴克，而是去麥當勞咖啡吧。據說早在2007年3月美國的《消費者報告》中就報道，麥當勞的滴餾咖啡，在味道和價值兩方面的受歡迎度都超過了星巴克，情況看來對星巴克不妙。但至少在中國市場還沒有出現讓星巴克笈笈可危的局面，
星巴克掌門人舒爾茨也承認，盡管星巴克佔有美國精品咖啡市場87%的份額，而麥當勞不過不足1%，但他已的確感覺到了來自麥當勞的威脅。
這種威脅是來自麥當勞咖啡的味道好嗎？還是其它什麼原因。
大家知道麥當勞是聚焦於餐飲的企業，核心是快餐，本質是改變了人們對餐飲服務的原始認知，因為他有了可以批量生產的機械設備，改變了這個行業的介質，形成了客戶自助服務的新形式。現在看這種形式沒什麼，實際上，他對快餐業的影響是革命性的。僅此一點，只是麥當勞表面上的表現，對於操控麥當勞的老闆來說，對快餐業諸多介質的改變，只是卓面上的事，卓下面則類似於房地產的租賃業，麥當勞總部基本上不具體經營快餐業務，而是以特許經營方式經營小老闆。麥當勞總部幹得更多的事情是琢磨哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方，論證完畢後，就買下看中的地塊並建起快餐店，然後尋找特許經營的合作夥伴，將快餐店租給他經營，向合作夥伴收取特許經營費和這塊商業旺地的鋪租。這是其商業本質的另一面。當然，研究麥當勞的成功還有諸多因素。無論他成功的背後有多少種策略思想，有一點是非常明確的，麥當勞不是賣咖啡的。
麥當勞為什麼要賣咖啡？
既然麥當勞不是賣咖啡的，他為什麼要賣咖啡呢？ 具美國市場的情況通報，每天大約每5個美國人中就有1個人在喝咖啡。而據位於紐約的《國家咖啡協會》預計，從現在起到2011年4年間，每年這個市場會增長至少4%，咖啡會成為除水以外最受歡迎的飲料，全美的咖啡銷售，包括餐館、咖啡店和其他一些渠道將達到290億美元的規模，相比2006年提高了50%。
咖啡市場如此之大，再加上咖啡產品口味的成功，麥當勞不能不有所心動，這是促使其決定在咖啡飲料市場打一場轟轟烈烈的擴張戰，挑戰咖啡連鎖品牌老大星巴克的動因之一。
如此看來，麥當勞進軍咖啡市場，實在是經不起市場利益的誘惑所致，甚至不惜以沖淡他在品類上完整性的代價，人們不僅要問，麥當勞究竟要干什麼呢？
從大的市場利益趨動出發，轉而進攻並非品牌核心的服務內容，這對一般的商家都是可以理解的。畢竟小商家，以逐利為本，沒有長遠胸懷，什麼賺錢干什麼？但麥當勞就不一樣了，他怎麼能幹這樣不理性的事呢？這是他要乾的事嗎？逐利沒錯，逐長遠之利才是核心，咖啡雖不是麥當勞的核心產品，也是可以賣的，這樣可以讓麥當勞這個品牌發揮更大的市場作用，承載更多的產品，況且這個產品需求巨大，對麥當勞來說又能控制生產，為什麼不及時推出這種服務。
其實，2006年2月，麥當勞就已經推出了所謂的極品咖啡，在開始時間里，麥當勞在其店面增加了各種咖啡飲料和雞肉餅三明治的供應規模，像鮮奶咖啡、朱古力咖啡、泡沫咖啡、特濃咖啡和鮮奶等，還增加了甜茶、法拉沛、思沐迪和瓶裝飲料等更多產品。以便讓麥當勞的品牌受眾，能在品種眾多的咖啡產品和奶制飲品上找到自己的最愛。同時，從價格上來說，麥當勞的飲料價格比星巴克低約50美分，而同時又有質量的保證。在麥當勞看來，質量的保證、產品的豐富及合適的價格是最好的競爭武器。事實證明，麥當勞的一家加盟店在1個月份的銷售就攀升了8.1%，這主要歸功於咖啡飲料的加入和早餐的豐盛所致。
在美國市場，麥當勞的咖啡銷售從2006年2月精品咖啡的推出開始，到2007年6月份已經上升了20%，而熱咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等在內的咖啡銷售08年則上升了34%。這樣看來，麥當勞咖啡的不錯口碑留住了新消費者，也刺激了其它產品的銷售。麥當勞推出新咖啡產品，一可帶來銷售額，二可推動相關產品的聯動，一舉兩得。
麥當勞美國公司總裁唐•湯普森甚至信心滿滿的說，「我們會逐漸地把飲料產品從原來的跟餐業務定位轉化為主導業務，使之成為消費者光臨的目的。我們的速度、我們提供的方便性、我們能為消費者提供的價值都會讓我們成為不可小覷的、不好對付的競爭對手」。
豐厚的利潤是原因之一，相關產品拉動是原因之二，將跟餐業務改為主導業務圖謀更大品類市場是動因之三。
星巴克恐慌什麼？
按常理來說，內行不懼外行，老手不怕新手，但這次在星巴克身上，似乎不是這么回事。真的有點內行懼外行，老手怕新手了。那麼，星巴克怕什麼？按照品牌管理的原理來看，一個品牌做到品類的代表，是非常成功的事情，這個品牌代表這個品類，這個品類就是這個品牌。如果一個產品或者服務做到這個境界，他很難懼怕所謂的競爭，因為，一切競爭都不會有好的結果，更何況是來自外行外部的競爭呢？
從星巴克的品牌認知我們知道，他是全球最大的咖啡連鎖店，擁有強大的品牌影響力和粘性極強的目標受眾。其網路覆蓋與產品服務銷售也讓同類無出其右。從一種層面和意義上來說，星巴克就是咖啡品類的利益代表，誰能對他有所威脅。其實，市場就是被常規打破的，有很多時候，競爭對手不是來自於同行，而是來自於半路殺出的程咬金，這個程咬金給霸主帶來的，一是突然，迫不急防，再就是來勢洶涌，有點勢不可阻檔的架勢。
從星巴克與麥當勞的競爭態勢來看，麥當勞是給星巴克來了一個下馬威，語中含義是，不能再讓你一家賣咖啡了，我也要分一杯羹。事實上，麥當勞就是以這個姿態出現的。據《華爾街日報》的報道，為了賣咖啡，美國麥當勞的餐廳將有一個叫咖啡師的職位。自此，麥當勞在美國的近14000家餐廳將設置咖啡吧，供消費者品嘗由咖啡師精心調制的卡布奇諾、拿鐵、摩卡咖啡以及Frappe飲品（類似於星巴克的星冰樂）。而此次菜單內容的增加是麥當勞近30年來規模最大的一次，氣勢洶猛可見一般。
還有一內部文件也顯示，麥當勞的計劃將使公司目前216億美元的年銷售額再進一步，多增加10億美元。麥當勞將向顧客提供拉地斯、穆哈、卡普奇諾和蒸餾咖啡等各式上等咖啡，當中還可選擇添加各種口味。消費過的人士說，麥當勞的咖啡定價比星巴克低五毛錢。
與此同時，星巴克雖為咖啡品類的代表，有著穩定的消費人群。但也經不住美國奶製品價格上漲，咖啡店林立導致競爭加劇帶來的煩惱。但最大的煩惱可能是來自於麥當勞的跨界竟爭，其它的小店可以忽略不計。因為麥當勞是一個與星巴克具有同樣競爭力的相關企業，無論是從品牌，服務，產品，質量，還是目標受眾認知與客戶粘性，麥當勞都輕而易舉的就能與星巴克形成競爭的格局。對於麥當勞來說，他只需改變一點點管理與技術，就可以提供與星巴克相當產品與服務，這恐怕是星巴克恐慌的主要原因。
這種恐慌，星巴克董事長哈沃德．舒爾茨也有感覺：「我們非常了解我們已經創立一個很有吸引力的生意。對我們的做法，其他公司無論只佔1%的市場或大的公司想占更多市場，都可以學習和照搬。我們現在是防守，也會防守成功。」這句話中有自信也有無奈，我想這種無奈更多的是對麥當勞來說的。
事實上，自麥當勞在全美800家連鎖店推出第一個咖啡品牌「非常咖啡」一年半後，又推出限量的試嘗品牌甜茶咖啡和冰咖啡，並逐漸在全世界所有連鎖店都將推出咖啡產品。如果全世界3萬家麥當勞餐廳都開賣咖啡。星巴克的無形壓力巨增，星巴克不能不害怕。一邊的是強大的網路，一邊是低價的產品，一邊相關的受眾，這三種力量齊齊發力，星巴克又該如何應對。其它動作沒有看到，具說星巴克想在美國市場，嘗試推出一種售價僅為1美元的咖啡，而且還可向顧客提供無限續杯優惠，以應對麥當勞的競爭。
難道這是解決的問題的辦法嗎？
麥當勞與星巴克的競爭比較
為了認清形勢，讓我們分析一下麥當勞與星巴克的的競爭力。
一提起麥當勞，多數人想到的是巨無霸，吉士漢堡，奶昔，可樂，蛋筒冰激凌。而說到星巴克，人們聯想到的是濃香的咖啡配以精緻的甜品，以及無線上網的優雅環境。一個是以「餐」為主，一個是以「飲」為主的；一個是以「快」文化為主，一個是以「慢」文化為主。他們如何形成競爭？
讓我們先認識一下星巴克。
對於愛喝咖啡的人來說，星巴克(Starbucks)是一個耳熟能詳的名字，它最早來源於19世紀美國文壇傑出大師赫爾曼•梅爾維爾的經典著作——《白鯨——莫比•迪克》的主人公。1971年，傑拉德•鮑德溫和戈登•波克在美國西雅圖開設第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克公司。1987年，霍華德•舒爾茨（Howard Schultz）斥資400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉型，並完全以自己的理念來經營星巴克，為公司注入了長足發展的動力。
1992年6月26日，星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達克成功上市。1996年8月，為了尋求更廣闊的海外發展，星巴克大力開拓亞洲市場，並進入中國台灣和大陸。 有了強大的資本後盾支持，星巴克的經營一飛沖天，以每天新開一家分店的速度快速擴張。自1982年上市以來，其銷售額平均每年增長20％以上，利潤平均增長率則達到30％。經過10多年的發展，星巴克已從昔日西雅圖一條小小的「美人魚」進化到今天遍布全球 40多個國家和地區，連鎖店達到近一萬家的「綠巨人」。星巴克的股價攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 IBM 等大型公司。今天，星巴克公司已成為北美地區一流的精製咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者，它的擴張速度讓《財富》、《福布斯》等世界頂級商業雜志津津樂道。
讓我們也再認識一下麥當勞。
從消費氛圍來看，星巴克以慢、靜、場所感、空間感取勝，與麥當勞的快、吵、方便感、隨意感相對應。從服務的產品來看，一個龐雜，一個精專；從經營規模來看，一個是世界最大快餐企業，一個是細分的咖啡業世界最大連鎖品牌。一個多元化經營，一個是專業化經營；從競爭實力來看，麥當勞當然強於星巴克；從產品的消費屬性來看，一個是賣咖啡的極佳場所，一個是說不上是最壞場所，不從其它方面來比較，僅從賣咖啡這個角度來看，麥當勞是弱勢的。
突然之間，賣咖啡的提供了快餐，快餐的賣起了咖啡，相關產品之間，相互之間形成了跨界銷售，誰能贏得終極勝利，結果是，肯定沒有專業的人賣得好。
咖啡是金屬勺攪拌咖啡時所發出的叮叮當當的" 。當你加了一個通宵的夜班，頭昏腦脹可又不得不出席一個重要的會議時，一杯熱氣騰騰，香氣四溢的咖啡無疑是最適宜的調節。沒考證過喝咖啡是否會上瘋，但是大多數的白領對咖啡的熱愛可謂是 "酷"了，那種優雅而嫻熟地喝著咖啡的動作幾乎成了全體白領族的"寫真照"，咖啡在潛移默化中成了Office的附屬品。也難怪，當人們越來越清晰地認識到自己生活在一輛叫做"疲於奔命"號的生活列車上時，咖啡更當仁不讓地站出來成了舒緩"壓力"的最佳飲品，在這種盪著奶香、甘甜與苦澀的液體中，緊張工作和生活著的人們找到了一個適合的借口彼此交換著信息，彼此釋放著憂怨，彼此汲取著溫暖，從而獲得了一種熱情洋溢的生命情調，在這種情調的背後潛伏的是對自由不羈的認同，是對Office規整生活的反叛。
因此說，咖啡是一種釋放的文化歸屬，從產品品性來看，是與快餐的核心需求是不同的。快餐是以滿足人們的生活基本就餐需求為主，就餐目的更多地體現出消費的基本性和被迫性。現代快餐的制售快捷、食用便利、質量標准、服務簡便、營養均衡和價格低廉的基本特徵，更多的表現在社會的基本必需性、消費的大眾普及性，服務的簡便快捷性和經營價位的低廉物美性。
以快餐為核心定位的麥當勞來賣咖啡，完全是硬著頭皮向上攻的辦法，目標人群，消費環境，產品品質，都有點擰吧，就是換個一個說法來講，創跨界營銷，以撈過界的行為，去創造新的增長點。如果他能賣成功，那真正是顛覆了咖啡終端營銷的新格局。
跨界經營的行為，在汽車產品類可能被為創新，但在餐飲業來看，如果成功就是一種顛覆。
成功的麥當勞本身並沒有咖啡的品類聯想，咖啡可以做為快餐的配套服務出現，但他能成為一個全新亮點嗎？從目前的情況來看，這種可能性極小。
不借，麥當勞有巨大的銷售網路，有相關目標人群的支持，有較好的低成本控制辦法，一推出產品就有人消費，但要讓咖啡這種產品成為麥當勞的另一個品牌屬性支持，前進之路並不好走。
以我的經驗來看，麥當營咖啡可能以下幾種結果：
一、憑其強大的品牌影響力與網路渠道，能迅速打開市場，較快贏得目標人群對產品質量的認知。在產品功能牌上，取得較好成績。此時，對於麥當勞來說，只是多了一個產品而已，並不能說明什麼，在主產品漢堡的強勢影響下，能吸引一部分零時有需求的消費人群，不可能形成主流。
二、麥當勞咖啡沒有機會形成一個品類，只可能是快餐漢堡品類中的一個重要產品而己。且他的消費環境與氛圍不會對星巴克形成正面的沖擊，正如除了星巴克外，還有很多上島咖啡等等一樣，他們只是星巴克這個競爭體例中的一個補充，麥當勞的加入，也是同樣。
三、麥當勞咖啡可以是其產品中增長較快的產品，吸引的受眾也只是餐後飲品中的一個分支，不能獨立成一個咖啡品牌。實際上，麥當勞的野心也是這樣，他們看重的並不是咖啡單項產品的獲利能力，而是咖啡所能帶來的邊際效應，既麥當勞全面導入咖啡這項新產品後，蛋糕、點心和早餐的營收就會呈倍數成長。咖啡對於麥當勞只是一個催化劑產品，他如何能挑戰星巴克呢？
四、星巴克賣的是一種文化，還是較為專一的精神消費，不是一種功能的消費。老實說，如果是功能消費，星巴克的咖啡還真說不是有多好，但他並不是一種功能消費的產品。而麥當勞則是地道的功能產品，至少對於咖啡來說，以現在看，更多的是起飲料的作用，而且是低端市場的層面。
五、品牌的建立是焦點性認知的表現，要防止泛濫，新產品開發也要與品牌能形成焦點認知才是正確的，麥當勞是知名的大品牌，品牌認知較為清晰明確，比如他的聯想是歡樂，快樂；就是推出咖啡這樣稍微「靜」一點的產品，也不會影響到其品牌影響力，但要有多大的作為，我覺得不應有多大的奢望，但做為其它產品的背後推手，較為現實。
六、中國市場是面子市場與跟風市場，人群類聚還比較清晰，至少現在還不會出現美國市場上給星巴克帶來的那種沖擊，沒有多少人會因為想喝咖啡而來到麥當勞，況且，麥當勞的咖啡也就是一般的壺煮咖啡，和在家裡或辦公室里煮的有什麼區別呢？
在中國市場上，麥當勞咖啡能有所增長，只能是漢堡和其它主打產品附帶的結果，麥當勞也不能去為咖啡產品去大打廣告做推廣，這一點是很清楚的。
創造品牌的核心是形成品類，跨界營銷的核心是創造新品類，從而形成新的競爭力。麥當勞已經是一個品類的代表，他沒有必要去破壞這種品類代表的形象，就是再推出多少新穎的產品與服務，也是為這個品類加分，而不是減分。就是經不巨大利益的誘惑有滅掉星巴克之心，還得另建一個品類體系才行，而不能在現在快餐這個品類中去建咖啡的新品牌，這是不符合消費行業學的，當然不會成功。至於星巴克，要穩住陣腳，專心做好自己的服務。在產品種類，服務形式，消費空間，品牌體驗，目標人群挖掘上，強化認知，充實文化，加強品牌勢能，特別是做好成本控制，以麥當勞現在的種種舉措看，憾動其地位是很難的
⑹ 漢堡店加盟有哪些品牌
在數不勝數的餐飲項目中，只有做貨真價實產品技術，為消費者提供特色的口味，才能夠抓住消費者與贏得餐飲市場百。
無論再如何誇張的品牌包裝，再多麼巧妙塑造品牌的情懷，度如果沒有產品技術與口感作為依靠，結問果只能是徒勞而活的，
⑺ 漢堡店生意越來越差 求經驗
最好的建議就是勸你關門或者改行，要不上中式快餐，要不關門，你也知道學校人流量有限，發發不了財，關也關不了門，何必呢，而且看你說的情況那個地方大學消費要不太低要不就是你店檔次不夠，所以，勸你轉了吧