『壹』 沈阳有多少家人力资源公司人力资源公司主要做什么的是用什么盈利的谢谢回答
人力资源管理只能：----“人力资源”这个名词最早是外企带进中国来的。现在，中国的企业学习国际先
进的管理方法，原来的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子。然而，
仅仅换名字是不够的，我们还应该走进那些跨国企业的内部，看看它们的人力资源部门在
做些什么。
人力资源竟然这么复杂
----据摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍，摩托罗拉的人力资源管理
基于密西根大学的管理大师大卫·乌尔里克的理论。如图1所示，纵轴的右边代表与人打
交道的那部分职能；纵轴的左边代表程序化的职能；横轴的上边代表前瞻性的、战略性的
目标；横轴的下边代表
日常的、操作性的目标。那么，左上方这个象限代表战略性的人力资源管理。比如，当技
术方向发生重大改变时(如摩托罗拉从模拟手机转向数字手机)，当互联网时代到来时，当
公司的生产转向外包时，等等，这都是重大的战略转变，公司所需要的人才相应地要发生
重大改变，人力资源部
门必须配合这种改变。右上方可以称作员工的“变化管理”，当公司发生战略转变时，组
织结构需要变化，原来的雇员的任务、岗位要调整，人力资源部门就要与员工沟通，让员
工了解发生了什么，未来的方向是什么，提供各种培训、心理咨询，以及相应的薪酬和激
励措施，使员工在新的
组织结构中找到自己的位置。左下方是一些日常的程序化的工作，比如，工资表、年假、
病假、婚假、结婚证明、报销、医疗保险等事宜。右下方的工作与员工日常的士气比较相
关，比如宣传企业文化、处理员工之间的纠纷、与员工沟通等。李重彪说，现在技术革命
越来越快，公司的战略
性调整越来越频繁，而改变做事方法，首先要从人开始。所以，摩托罗拉很重视战略性的
人力资源管理，而不是被动地应付日常工作。
----跨国公司大多实行矩阵式管理我们已熟知，但想不到的是，摩托罗拉人力资源部
本身就是一个很复杂的矩阵结构。摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门
。功能部门内又有八大职能。
招聘。有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“
平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。
培训。摩托罗拉设有专门的培训机构——摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对
客户开设培训课程，同时也进行一些外部培训。在培训内容上，有管理方面的，也有技术
方面的。
薪资福利。摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、
奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪
资水平，调查当地的经济增长速度、有多少大公司将进入当地投资、整个市场形势如何，
从而制定有竞争力的薪
资福利体系。
组织发展。根据业务发展方向，制定本地员工的发展计划，然后落实。比如，根据公
司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少个管理者？这些管理者从哪里来？
公司内部可以供应多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此相关的，要考虑怎
样留住人才、内部调动
、激励方式等。在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家
公司，那就要负责重新设计组织结构。
信息系统部门。把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作自动化
，员工可以随时查阅关心的人力资源政策，以及个人信息。
员工关系。这块工作可以分为两类，主动的和被动的。主动的，是宣扬企业文化，提
高员工的团结向上的主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工
的聚会，以及每周随机地选取几名员工与高层管理交谈，促进沟通。被动的，如婚、丧、
纠纷等事情的处理。此
外，工会、党委也放在这一块。
保安部。保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。
员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。
----也就是说，摩托罗拉的人力资源部把国有企业中人事部、组织部、保卫部、后勤
部、党委、工会等部门的职能都包括了。
----摩托罗拉人力资源部的另一大块在业务部门内部。摩托罗拉在主要业务部门都设
有或大或小的人力资源部门，他们的主要任务是根据本业务部门的发展情况，制定相应的
人力资源解决方案，比如要招聘什么人(报给招聘部门执行)，员工考核(把考核结果上报
给功能部门，从而影响
员工的薪酬、培养等)。他们既受该区域人力资源经理(全面负责功能部门和业务部门的工
作)的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务
部门的发展需要。
以人为本，尊严至上
----谈到人力资源管理，我们每个人可能都深有感触。我的一位朋友现在摩托罗拉工
作，她曾经是一家国有单位的业务骨干，领导不断地给她派活儿，她自己觉得完成得不错
，可是没有哪位领导评价她的工作成绩，没有谁来跟她谈她的过去和未来。她感到前途很
迷茫，就递交了辞呈。
到人事部门办关系时，他们很吃惊：“提拔你的报告已经递上去了，你还有什么不满意？
”她也是一愣：“可是我不知道，没有人对我说这些。”回顾这一幕，她说，很多单位说
留人难，其实很多时候一份理解，一份关心就能留住人。“而在摩托罗拉，人事部门经常
会与你沟通，帮助你设
计自己的人生：你可能适合做什么？你未来的位置在哪？要到达那里，你已具备哪些条件
，还有哪些需要努力？然后与你共同制定培训计划，在组织内为你提供各种条件帮助你成
长。反观一些国有单位，它或许会提拔一些人，但那是基于组织需要的安排，就像对待工
具一样，人们把工具搬
来搬去是不需要跟它沟通的。”
----摩托罗拉员工的流失率很低，只有6.6%。前两年，摩托罗拉在重大业务决策过程
中犯了方向性错误，不得不精减人员，采取的也是自愿离职的方式，自愿离职者可以获得
一笔补偿金。可是有些拿了钱走人的员工，在后来摩托罗拉业务又扩张而招聘时，宁愿退
回这笔补偿金，而回归
摩托罗拉。其实这些员工去同行哪家公司，得到的薪水应该都差不多，为什么要放弃凭空
掉下来的补偿金呢？原来，薪酬可以比着来，而多年来形成的企业软环境却不是容易拷贝
的。
----在李重彪先生的言谈中，我反复听到这样的话：“每一个进入摩托罗拉的人都很
优秀，他们从主观愿望上也一定想把工作做好。”我问：“您总是坚持这个前提，那如果
某人业绩评估结果不佳，那是什么原因呢？该怎么处理？”李先生说：“如果有谁的业绩
一时不太如意，那我们
就会分析：是不是他没有得到足够的帮助？是不是他的岗位不太适合他？是不是专业不对
口？然后再与他沟通，给他适当的培训，或者换岗。总之，对事不对人，他业绩不好，我
们仍要尊重他，培养他。”听完这番话，我不禁暗暗感叹，照搬那些跨国企业的机构设置
和管理办法容易，而上
升到这样的认识高度就难了。因为在摩托罗拉，“以人为本，尊严至上”不是口头上说说
而已，而已成为整个企业管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员
工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。
谁来评价人力资源部门
----曾有一位国企老总向我诉苦，说生产部门的职工容易考核，可是那些管理部门往
往人浮于事，对其它部门的员工态度恶劣、办事拖拉，对他们该怎么考核呢？他所说的“
管理部门”包括人事部、财务部等。其实这样的提法本身就有问题。在外企，这些部门都
被视为服务支持部门，
他们的主要服务对象是内部客户。人力资源部门不是“管人”的，而是为公司的员工和业
务需要服务的。这应该是考核人力资源部门绩效的前提。
----摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。
员工(包括普通员工和管理层)。摩托罗拉人力资源部的所有职能其实都是为了满足两
大需求：业务需要和员工需求。所有员工(包括普通员工和管理层)都可以从个人的需求是
否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。管理层还会从业务发展的角度对人力资
源部的工作作出评价。
例如，摩托罗拉要在中国建一个新的半导体研究中心，人力资源部是否及时地提供了所需
的人才？员工离职率是否保持较低水平？等等。
社区。摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去，是否在社区有好的口碑，是评价
人力资源部工作质量的一个指标。
客户。员工在对客户服务时是否积极热情、是否体现了摩托罗拉的企业精神，也间接
地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。此外，客户对培训的意见也
是衡量人力资源工作的一个方面。
股东。
有关人力资源的对话
----问：摩托罗拉人力资源部的目标是什么？
----答：提供专业和艺术的人力资源服务，满足业务需要和员工需求，参与到创造当
前和未来的事业机会中去，将文化整合到工作环境和社区中去，获得卓越的结果。
----问：您认为，人力资源工作的最高境界是什么？
----答：平衡商业利益和人的利益，不要让两个利益对立起来，而让这两个利益紧密
相连，使大企业里的员工都有主人翁精神。
----问：留住人才的秘诀是什么？
----答：一方面是物质回报、上升的机会。另一方面是尊重、发展空间、关系和谐、
职业机会、是否公平。我们在与员工签约的时候，强调：“你不要只看这张合约上写下的
有形的承诺，同时，我们还对你有无形的承诺，这就是尊重、公平对待。”
----问：您选择人力资源员工时看哪些品质？
----答：首先，要能代表摩托罗拉的企业文化，就是说要有高尚的操守，要尊重人。
这是原则。
----其次，要有客户服务精神。其它部门、员工都是人力资源部的内部客户，我们要
提供解决方案，不能局限于就事论事的层次。第三，要有团队精神。(我忍不住问，您谈
了这么多，为什么还没有提到诸如知识背景、性格、沟通能力这些素质呢？李重彪笑了，
说：)这些并不重要，做
人力资源的员工也不一定需要多高的学历。前面我谈过人力资源部的职能，有些职能与人
打交道多一些，对沟通能力要求高一些；有些职能可能内向的人更胜任，比如薪酬调查、
分析。但这些都可以学。目前在摩托罗拉从事人力资源工作的员工的学历包括工程、文学
、社会、科学、工商管
理、会计、心理学、医学、外贸、法律等等。在人力资源部门内部，有定期轮换制度，每
18个月员工可以换一个部门，比如功能部门的和业务部门的轮换，做薪酬的可以调去做组
织发展等。做好人力资源工作，人品比技巧更重要。只有自己公正、尊重别人，才能取得
别人的信任
『贰』 沈阳人事代理
这事你应该问给你办代理的人啊。
『叁』 想做人力资源，沈阳百瑞人力靠谱不
挺靠谱的，我今年年初就是在沈阳百瑞学的人力资源管理，全是实操课程，价格也是沈阳最低的，今年五月份也已经顺利的考过了人力资源管理师三级证书，现在已经成功的入职了一家网络公司的人事部，非常开心。
『肆』 我想做人力资源的代理应该去找谁
开办一个人力资源公司需要具备条件如下：
一、公司名称设计：
诸如：***人力资源管理有限公司、***人力资源有限公司、***企业管理有限公司、***企业管理顾问有限公司、***企业管理咨询有限公司。
特别说明：经营范围中涉及人力资源招聘，劳务派遣、猎头派遣、劳务外包等人才中介服务的，需要到市人社局办理《人才中介服务许可证》，拿到前置审批手续后，才可办理工商营业执照。一般不涉及人才中介服务的，不需要提前办理资质。
『伍』 沈阳睿策人力资源服务有限公司怎么样
沈阳睿策人力资源服务有限公司是2012-03-07注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股)，注册地址位于沈阳市大东区滂江街22号B2层1207。
沈阳睿策人力资源服务有限公司的统一社会信用代码/注册号是9121010458937424X9，企业法人刘洋，目前企业处于开业状态。
沈阳睿策人力资源服务有限公司的经营范围是：许可经营项目：人力资源招聘、推荐、培训（非社会力量办学）、测评；职业中介、职业指导；人事代理（不含档案管理、不含评审专业技术职务任职资格）；高级人才寻访；人力资源供求信息的收集、整理、储存、发布和咨询服务；组织人力资源智力开发活动；组织职业招聘洽谈会；劳务派遣； 一般经营项目：劳务信息咨询；物业服务；商务经纪与代理；企业形象策划；企业管理咨询；展览展示服务；投资咨询；会议服务；教育信息咨询（以上项目中法律法规禁止的及应经审批而未获批准的项目除外）。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动。）。
沈阳睿策人力资源服务有限公司对外投资0家公司，具有4处分支机构。
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『陆』 加盟人力资源公司靠谱么
我觉得靠谱，首先加盟可以省去办一些许可证，总部授权风险也相对小，如果现在加盟尽量格局大些，不要只是道听途说，一股脑儿在小的派遣上，这种思维是做不大的。人力资源跟劳务的差异就像五星级酒店跟普通宾馆的差异一样。首先要定位好自己的方向，还有国家政策也是非常重要的。其次还有你要加盟的公司的实力，经济实力，规模，培训等等。如果没有规模，组织架构都不完善，肯定自己也赚不到钱，更别说你加盟帮你了，还有就是口碑。现在大部分人都能自己开个劳务公司，但是想做大运营起来确实很难，为什么呢，背后没有支撑，没有其他业务的延续，就好比不劳动迟早坐吃山空一样的道理。什么人都要的项目，肯定是有问题的，首先他对你自身是否能有这样的能力都不清楚，就直接让你交钱干，肯定是不负责的。
『柒』 人力资源与人力资源代理商的合作
无论如何定位，人力资源管理者终究要做“人”的工作。角色转变成为必然——从“吏部尚书”到人力资源业务合作伙伴在工作中，我经常听到一些同事私下里用“吏部尚书”来称呼人力资源管理者，显然，这是受传统人力资源管理的影响才产生的现象。传统人力资源管理强调雇佣与被雇佣的观念，所以其管理风格相对强势。“吏部尚书”这个称呼听似舒服，也好像在形容人力资源这个职位有很高的权威，但在另一个侧面也反映了传统人力资源管理者与员工之间存在一定的距离。如果不改变管理风格，人力资源管理者与员工之间的距离势必会越来越远，与之相关的工作将如同空中楼阁，毫无生命力可言，更谈不上效度与信度。企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。而企业的各种人力问题来源于各业务部门和广大员工。在这种背景下，如果人力资源管理者与企业员工有很远的距离，就无法有效地进行研究、预测、分析、制定计划和方案来解决企业的根本人力问题，所以进行人力资源管理各项工作的前提就是主动融入业务部门，拉近与员工的距离，做业务部门领导和员工所信赖的合作伙伴，也只有这样才能清楚地知道企业的问题、发展方向、面临的挑战和机遇。随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，人力资源管理者从被动反应的“吏部尚书”向主动解决实际人力问题的业务合作伙伴的角色转变是必然的。 “望、闻、问、切”当道，不仅做“药房”还要做“医生” 要想知道企业的“症结”所在，人力资源管理者首先要是个合格的“医生”，继而才能开出正确的“药方”，最后才是到“药房”取药。而成为一名合格的“医生”，“望、闻、问、切”必不可少。“望”，在这里指随时随地观察各一线经理和员工的工作状态和精神面貌。总经理会议，业务部门的集体活动以及从办公室到业务部门的途中等等，这些都是很好的观察机会。所谓“望五官而知五脏”，只要平时用心，定会有收获。“闻”，就是倾听。懂得倾听和善于倾听是成为各级领导和员工的伙伴的基础，因为懂得倾听才能获得朋友，善于倾听才能让朋友真心接受。我们要能够在倾听的过程中摸清大意，从员工的言语中得到其内心的意图，这样才能找出合适的方法去帮助员工、帮助业务部门干部。倾听是信任的寄托，是个人人格的成长，倾听的能力不可轻视，最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。“问”，即口入心门，口入心门是沟通的深意所在。沟通在人力资源管理人员的日常工作中占有相当大的比重，一般来说，一位人力资源管理人员80%以上的工作时间都在沟通，可见“沟通”是何等的重要。我们的招聘方案、员工培养方案、人才保留方案、干部选拔方案等等都是沟通的结果，而沟通的效果直接影响到我们各项工作的成效。保证沟通效果的有效方法就是多运用沟通技巧，沟通技巧有很多种，经总结发现其中一种技巧最为行之有效，就是站在对方的角度，用心去倾听、理解和包容，这也是打开人之心门的金钥匙。闲暇之时，我时常思考“问”这个字，并越来越坚定“问”是沟通之始（例如，我们日常打招呼，朋友之间的闲谈等都是以问题来开始的），沟通的最终目的是深入人心。所以，要想清楚知道企业的问题所在，要想了解员工的内心想法与需求，就要多问；要想沟通工作做得有深度，就要做到“口入心门”的境界。“切”，在中医中的意思就是摸脉象，在这里，我们完全可以把它引申为：运用各种人力资源专业的测评工具来为企业或工作团队确诊“病症”。人力资源专业的测评工具多种多样，在特定的时期，针对特定的集体，到底是用哪种测评工具才能达到最佳效果，这些都要根据“望、闻、问”三个环节所得出的结果而定。在某种意义上讲，前三个环节是“切”的前提和基础，而“切”又是前三个环节的确认方法。综上所述，人力资源管理者成为一个企业的合格“医生”绝非易事，这不仅需要有专业的知识和技能，更重要的是要有很强的耐心、恒心和处理人际关系的智慧。然而，只要我们在工作中勤于思考、处处用心，相信再难的事情也会被攻克。无论何时，都不要忘了“心”这个聚宝盆。定期给自己“补钙”，成为一线经理们不可或缺的管理军师经过一番“望闻问切”确诊病症后，接下来的任务就是“开药方”了。有的药方药到病除，有的药方则需要较长时间才能看到效果，有的药方干脆不见效，可见“药方”也有高低之分。那么怎样才能开出质量高、疗效快的药方呢？开药方的人不妨给自己多“充充电”，定期给自己“补补钙”，增强自身的综合能力。一线业务部门是一个企业的最小组织单元，一线业务部门经理与普通员工的联系最为密切，能将企业的基层管理工作做到钻石级别的不是高层领导，而是众位一线经理们。人力资源管理者要成为帮助一线经理提升其管理能力的军师，必须了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务，理解一线经理需求的本质，设计出管理能力提升方案并提供相应的管理工具。所以，人力资源管理者要成为一线经理们业务合作伙伴，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与各一线业务部门的具体情况和目标实现有机结合起来。人力资源管理者只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解一线经理的需求，知道一线业务部门的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。 让自己去“登山”，提高自身的“势能”所谓站得高，看得远。高层领导看问题的视角往往和一线基层经理的视角是不同的，其视野也会比一线经理的广。如果人力资源管理者的高度只停留在一线部门的话，其所制定出来的工作方案将很难被高层领导所认同，和高层领导的沟通也注定不会顺利。为了做出不偏离企业战略目标的工作，也为了让高层领导认同我们的工作方案和想法，作为人力资源管理者的我们必须提高思考问题的高度。这不仅有利于人力资源管理者得到更多的资源和支持，也有利于指导一线经理们的管理思想，人力资源工作的价值也会得到更高的体现。提高自身的“高度”并非一蹴而就的事情，这需要经验的丰富、阅历的积累和岁月的沉淀。路要一步一步地走，山要一点一点的爬，千里之行始于足下，HR们，让我们现在就背起行囊一起去“爬山”，量变引起质变，随着“势能”的不断加强，我们的工作思路和管理思维终将会有质的飞跃。 总之，作为业务合作伙伴的人力资源管理者要把“人”的工作做成功，除了在观念上和行为方式上实现转变外，还要不断提升自身的综合能力和思想的高度。
『捌』 2. 我们公司是外地刚进驻沈阳的，公司想做人力资源外包，谁能推荐一下沈阳的人事外包公司
骏伯人力集团可以接受这项目。骏伯人力资源（集团）有限公司是一家经政府部门及人力资源和社会保障部门核准成立的专业人力资源服务机构，公司成立于2003年3月，具有人力资源和社会保障部门颁发的《人力资源服务许可证》，并具有中国保险监督委员会核准的《保险兼业代理业务许可证》。荣获中国百强劳务派遣机构。可@我