① 餐飲業行業調查的問題
住宿和餐飲業企業景氣調查問卷
請於2005年3、6、9、12月13日報出
由企業廠長（總經理）或其委託的企業其他主要負責人填報
表 號：N 2 3 8 表
製表機關：國 家 統 計 局
文 號：國統字[2004]89號
2 0 0 5年 季度 執行期限：2005年12月底止
一、企業名稱及代碼
01 法人單位名稱
02 法人單位代碼 □□□□□□□□ - □ 企業編號 □□□□□□
請於下列各選項後的 □ 中打「√」
二、本行業景氣狀況判斷
16 您對當前本行業總體運行狀況的看法是 ①樂觀 □ ②一般 □ ③不樂觀 □
17 您對下期本行業總體運行狀況的看法是 ①樂觀 □ ②一般 □ ③不樂觀 □
18 第二部分問卷計算機平衡項選擇 選擇①共 □ 選擇②共 □ 選擇③共 □
三、企業生產經營狀況判斷
業務預訂(沒有業務預訂的估計業務需求情況)
19 本期本企業業務預訂比上期 ①增加 □ ②持平 □ ③減少 □
20 下期本企業業務預訂預計比本期 ①增加 □ ②持平 □ ③減少 □
業務量
21 本期來本企業住宿或就餐人數比上期 ①增加 □ ②持平 □ ③減少 □
22 下期來本企業住宿或就餐人數預計比本期 ①增加 □ ②持平 □ ③減少 □
競爭能力
23 本期本企業在同行業的競爭能力是 ①較強 □ ②一般 □ ③較差 □
24 下期本企業在同行業的競爭能力預計是 ①增強 □ ②不變 □ ③下降 □
客房出租(限住宿業填報)
25 本期本企業客房入住率是 ①80%以上 □ ②50-80% □ ③50%以下 □
26 下期本企業客房入住率預計是 ①80%以上 □ ②50-80% □ ③50%以下 □
收費(服務)價格
27 本期本企業收費(服務)價格比上期 ①上升 □ ②持平 □ ③下降 □
28 下期本企業收費(服務)價格預計比本期 ①上升 □ ②持平 □ ③下降 □
營業收入
29 本期本企業營業收入比上期 ①增加 □ ②持平 □ ③減少 □
30 下期本企業營業收入預計比本期 ①增加 □ ②持平 □ ③減少 □
營業成本
31 本期本企業營業成本比上期 ①下降 □ ②持平 □ ③上升 □
32 下期本企業營業成本預計比本期 ①下降 □ ②持平 □ ③上升 □
盈利(虧損)變化
33 本期本企業盈利(虧損)比上期 ①增盈/減虧□ ②盈虧不變□ ③增虧/減盈□
34 下期本企業盈利(虧損)預計比本期 ①增盈/減虧□ ②盈虧不變□ ③增虧/減盈□
流動資金
35 本期本企業流動資金是 ①充足 □ ②一般 □ ③緊張 □
36 下期本企業流動資金預計是 ①充足 □ ②一般 □ ③緊張 □
企業融資
37 本期本企業融資情況是 ①容易 □ ②一般 □ ③困難 □
38 下期本企業融資情況預計是 ①容易 □ ②一般 □ ③困難 □
續表
貨款拖欠
39 本期本企業應收未收的到期貨款比上期 ①減少 □ ②持平 □ ③增加 □
40 下期本企業應收未收的到期貨款預計比本期 ①減少 □ ②持平 □ ③增加 □
勞動力需求
41 本期本企業對勞動力的需求比上期 ①增加 □ ②持平 □ ③減少 □
42 下期本企業對勞動力的需求預計比本期 ①增加 □ ②持平 □ ③減少 □
固定資產投資
43 本期本企業固定資產投資比上期 ①增加 □ ②持平 □ ③減少 □
44 下期本企業固定資產投資預計比本期 ①增加 □ ②持平 □ ③減少 □
企業綜合生產經營狀況
45 本期本企業綜合生產經營狀況是 ①良好 □ ②一般 □ ③不佳 □
46 下期本企業綜合生產經營狀況預計是 ①良好 □ ②一般 □ ③不佳 □
47 第三部分問卷計算機平衡項選擇 選擇①共 □ 選擇②共 □ 選擇③共 □
四、企業當前對人員的需求情況
48 目前本企業急需哪方面人員(按影響程度選3個)
1、推銷展銷人員 6、餐飲服務人員 11、中、西餐廚師 16、計算機工程技術人員
2、營業員、收銀員 7、飯店、旅遊服務人員 12、廣告設計人員 17、計算機軟體研發人員
3、治安保衛和環衛人員 8、一般管理人員 13、機動車駕駛人員 18、電力設備安裝運行檢修人員
4、秘書 9、高級管理人員 14、建築工程技術人員 19、生產工人、運輸工人、施工工人
5、財會人員 10、機械工程技術人員 15、機械加工裝配修理人員 20、技師或高級技師
第一 □ 第二 □ 第三 □
如果上述人員均不是企業所需要的人員，請具體列出企業需要的人員:
五、企業生產經營問題判斷與建議
49 您認為目前您企業生產經營中的主要問題是什麼？下一步有何打算？有何建議與意見？
填表人姓名： 職務： 電話： 報出日期：2005年 月 日。
② 我國飯店業發展過程中存在的問題
面對入世後日益激烈的國際化競爭，面對十六大後國有資產從飯店行業退出的浪潮，為了生存與發展，我國飯店業要做的事實在太多、太多。在冷靜的分析與思考之後，我們認為：資源整合是我國飯店業發展刻不容緩的當務之急。
一、 什麼是資源整合
讓我們先看一則報道：
上海錦江集團和興盛集團3月19日同時宣布：位於上海火車站的華東大酒店完成經營管理交接，這意味著民營企業上海興盛集團出資1.2億元收購華東大酒店宣告完成。上海錦江集團董事長余永梁同時表示，該集團將繼續通過出讓該集團在上海剩餘的18家賓館的股權，騰出資金謀求向全國拓展。①
作為中國目前最大飯店業集團——上海錦江的動作引人注目，意圖直接明了。一言以蔽之，就是資源整合！
資源整合是一個在經濟理論界和實務界使用頻率很高的詞彙。什麼是資源整合？在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式。在戰術選擇的層面上，資源整合是優化配置的決策。換而言之，資源整合，是宏觀上的戰略思維，是對社會資源的優化配置，是有進有退，有取有舍，獲得整體的最優；是微觀市場主體——企業戰略調整的手段，是企業經營管理的日常工作。在我國飯店業85%以上星級飯店仍然是單體飯店，處於條塊分割、各自為戰的狀態而國際飯店集團如貫而入，在神州大地上呈現出「攻城掠地」、所向披靡態勢的情況下，對於那些高度關注我國飯店業發展的宏觀決策層和正在為捍衛和發展我國民族飯店業品牌而「戰斗」的飯店業者來說，當務之急還有什麼比資源整合更重要的呢？
二、我國飯店業資源整合的必要性與緊迫性
（一）我國飯店業資源配置現狀及成因
根據國家旅遊局公布的《2002年中國旅遊統計年鑒》（見表1），按注冊登記類型劃分，在全國7358座星級飯店中，有國有飯店4339座，佔全國星級飯店總數的59.0%；集體經濟飯店790座，佔10.7%；外商投資飯店268座，佔3.6%；港澳台投資飯店324座，佔4.4%。以上四種注冊登記類型的飯店，共佔全部飯店的77.8%。此外，聯營、股份制、私營等其他注冊登記類型的飯店共有1637座，佔全部星級飯店總數的22.2%。
國有經濟成分雖然是市場的主體，但在競爭中處於劣勢地位，從表1中我們可以看到內資旅遊飯店的整體競爭力不強。出租率僅55.13%。據統計，2001年，國有飯店的全員勞動生產率只有5.78萬/人，而國際飯店集團的全員勞動生產率則是13.12萬/人，後者是前者的2.26倍。1998年以來，全國飯店每年至少有30萬間客房處於閑置狀態，按平均每間客房投資10 萬元計算，全國就有300億元的酒店資產閑置。許多酒店由於客源嚴重不足，投資大， 財務負擔過重，使投資者和經營者陷入了入不敷出的艱難處境，處於半死不活的惡性循環中。造成我國飯店業競爭力不強的原因是多方面的，其中最根本的原因就是飯店業資源的不合理配置。
從投資主體結構上分析，由於經濟體制原因，我國國有飯店分屬於黨、政、軍、警及商業銀行等400餘家不同的部門，市場競爭度不高。有相當數量的飯店就是行業部門的培訓、會議及休閑場所，實際上不自負盈虧，又未完全進入市場，或與市場相脫節，不必承擔市場風險，也不必對前程擔憂。這些飯店資產關系復雜，既具有企業性質，更具有招待所或招待基地的性質。政企不分導致地方保護主義，行業主管部門和地區行政性條塊分割，嚴重阻礙了將飯店作為一項資產進行跨地區、跨行業、跨所有制結構的市場化流動與經營。
從產業結構上來分析，我國國有飯店業的資源配置：（1）過分追求高檔，結構性過剩嚴重。我國的高、中檔飯店過於集中，雖然按C4法計算的產業集中度標准測算，我國的飯店市場的產業集中度遠遠低於壟斷標准。但在高檔次市場上，一些知名的品牌已佔據了一定的市場，造成相對壟斷的局面。旅遊飯店發展失控，主要是高檔飯店的數量太多，增長速度太快，進而引起業內發展消極的連鎖反應。（2）區域結構不合理，空間分布結構不均衡。我國飯店業相對集中於東部地區，中西部地區分布較少，高檔飯店在東部城市如北京、上海等地集中度高。這些直接導致行業內及區域內競爭慘烈。飯店業不合理的資源配置在很大程度上導致了其經濟效益低下。
表1 2001年我國星級飯店規模及經營狀況
飯店數（家） 客房數（萬間） 床位數（萬張） 營業收入（億元） 客房出租率（%）
合 計 7358 81.63 153.31 763.32 58.45
按經濟類型劃分
國有經濟 4339 42.83 84.93 316.98 55.13
集體經濟 790 6.38 11.77 42.19 59.25
股份合作企業 115 4.24 5.81 15.96 60.71
聯營企業 97 1.02 1.93 10.85 57.44
有限責任公司 477 5 9.19 48.81 62.38
股份有限公司 276 3.84 6.98 46.14 64.73
私營企業 351 2.77 5.37 12.83 56.52
其他內資企業 321 2.95 5.54 20.68 59.42
港澳台商投資企業 324 6.78 11.7 135.91 64.65
外商投資企業 268 5.82 10.07 112.96 64.15
按飯店星級劃分
五星級 129 5.03 7.77 149.66 65.12
四星級 441 10.61 19.13 180.61 64.96
三星級 2287 32.74 60.56 282.96 60.34
二星級 3748 29.47 58.17 140.12 53.35
一星級 753 3.77 7.68 9.97 46.33
（摘自《2002年中國旅遊統計年鑒》，中國旅遊出版社）
（二）我國飯店業所面對的嚴峻國際競爭態勢
具有雄厚資本實力與成熟管理經驗的國際飯店集團進入我國已有20多年了，雖然並未達到全面覆蓋的市場格局，但不可否認的是，目前他們已經成為我國飯店業高尖端市場的主導。而且更多的國際飯店集團正採取多樣化的產權交易方式明顯加快進入中國市場的步伐，他們積極向新興市場區域快速擴張、搶奪中低端細分市場資源。讓我們一起來看看國際飯店集團咄咄逼人的競爭態勢：
全球最大的私人酒店管理公司凱悅集團級別最高的超五星酒店——柏悅酒店將在北京興建。該集團對在上海興建柏悅酒店的具體地點仍在商討中。
繼北京東方君悅大酒店、中華第一高樓——金茂大廈的上海金茂君悅大酒店開業後，寧波、杭州、重慶、三亞、廣州、深圳、廈門、沈陽、大連等城市，也將興建或考慮興建該集團的另一種五星級品牌酒店——凱悅酒店。這樣，凱悅集團的三種品牌酒店:凱悅、君悅、柏悅將全部落戶中國。
從2002年至今，國際酒店巨頭圈地中國內地的事件發生了多起，涉及四星級以上的酒店有：2002年1月，加拿大四季集團購入上海四季酒店項目21％的股權；2002年2月，香港新世界集團投資1億多美元興建和改造的四星級新華美大酒店開業；2002年8月，由濱江集團投資、美國萬豪酒店管理集團託管的天津市第二家達到五星級水平的酒店——濱江萬麗酒店正式開業；2002年9月萬豪國際集團在中國管理的第33家酒店北京金域萬豪酒店開業；2002年9月24日，九州酒店斥資翻新洲際酒店及並購新酒店；2003年1月，超五星酒店——上海中古大酒店興建，它由索梅麗亞飯店管理集團與新天國際合資，預計該酒店2004年開業；而香格里拉酒店集團，在鄭州、中山、溫州、三亞等地開設酒店，香港半島酒店集團正在上海浦西選擇合資方；2002年10月8日，全球第三大酒店服務公寓公司新加坡雅詩閣集團，未來3年將其在北京、上海和天津的市場份額由現在的10％提升至25％，並在大連、青島等沿海城市開設新的酒店。
涉及三星級的酒店有：2003年初，雅高與首旅集團宣布3年內開出20家特許加盟酒店，推出三星級「美居」酒店。2002年4月份，雅高收購了國際連鎖酒店集團Century和Zenith。此外，雅高還宣布，將在天津、成都、重慶三地獨立運作其經濟型連鎖酒店「IBS」，旅行銷售人員為其目標客戶。②
…… ……
我國飯店業正處在國際競爭國內化、國內競爭國際化的多角競爭格局中之中，競爭關繫到自身的生死存亡，關系國家民族的產業安全。我國飯店業已經沒有時間依靠自身的積累按部就班地去培育和發展了，進行宏觀與微觀層面的資源整合已是當務之急，刻不容緩。
三、我國飯店業資源整合的方式和途徑
（一）宏觀層面的資源整合
隨著我國國有資產管理體制改革的深入，國有經濟戰略性調整的思路日益清晰。黨的十六大後，國有資產已經加快了從一般競爭性領域退出的步伐，國有資源的整合為飯店業帶來了前所未有的發展機遇和挑戰。飯店業屬於一般競爭性行業，國有飯店出資者是行業管理部門、各級政府和國有的投資機構，終結仍是政府。飯店行業資源整合中的退出對象，就變成了中央政府對地方政府（如省、市、縣地方政府投資辦的飯店等）、飯店業主管的中央政府主管部門對其他行業部門（如銀行系統辦的飯店、鐵路系統、航空系統、軍工系統辦的飯店等）的關系了。飯店行業的資源整合應該有利於飯店行業的發展，有利於飯店業積極參與市場競爭。政府部門出資者角色問題是首先必須解決的問題。必須明確由一個統一的權威部門和機構對各級部門及行業的國有飯店資產進行系統而規范、平穩而有序戰略性調整。
在飯店業市場發育相對不完善、行政行業壟斷力量又十分強大的情況下,比較快捷的途徑是以國有飯店的出資者為實施對象，在解決政府部門出資者意願的基礎上，推動國有飯店資源的整合與集聚，即在行政行業壟斷勢力比較強的國有飯店之間進行集團組合，以作為投資者的政府行業部門為主導，通過政府的力量進行組合。集團建立起來之後，政府逐漸退到次要的位置，交由市場去調節。具體而言，可利用宏觀強力部門的管理權威，以地區、行業投資方為聯系基礎，按照一定標准，在擁有飯店較多的地區和行業中（如擁有20家以上的飯店），組建區域性及行業飯店集團，由該區域、行業部門或主管部門，以行政劃撥的方式，將行業部門投資的各飯店的產權，劃歸地區、行業飯店集團（或飯店管理公司）統一管理，實現資源內部整合。飯店集團建立起來以後，按市場機制，進一步加強市場化管理，政府逐步淡出。政府退出之後，再由市場競爭去進行新一輪整合。
（二）微觀層面的資源整合
隨著我國國有資產從飯店行業退出浪潮的來臨，我國的飯店業者必須把握這一歷史性變革的機遇，從戰略與行業發展的高度，整合好內外兩種資源，開創我國飯店業發展的新局面。
我國飯店業首先必須對自身經濟資源進行整合，提高經濟資源使用效率。這種資源由有形的實物資源和無形資源組成。有形資源包括土地、固定、流動資產等；無形資源包括品牌資源、文化資源、人力資源、服務資源、管理資源、信息資源、客戶資源、營銷資源、政府資源等。我國飯店業要大力完善現代企業制度，吸收社會中的各種經濟主體，改善資本結構單一的狀況，充分利用我國證券市場、國有資產經營管理公司等產權交易市場和中介實現投資主體多元化，實現飯店業存量資產的流動與增值。我國飯店業要完善和整合無形資源的產權功能，實現無形資源有形化和產權化，要通過資源整合提升品牌、服務與管理，增強自身的核心競爭能力。
飯店業是勞動密集型產業，飯店業產品就是服務所具的有不可存儲和不可轉移性以及產品（服務）生產銷售同時進行的特點決定了單體飯店存在著規模不經濟。以擁有客房數量來考察全球主要飯店集團，我們會發現，飯店集團內單體酒店平均擁有的客房數量規模均不大，以400間以下規模為主。飯店行業的規模效益主要是通過飯店集團的集約經營來實現的，企業的經營費用和管理成本可以通過集團內分攤得到降低。這些費用和成本包括人力資源費、市場營銷費用、采購成本、單位服務成本等。因此，在整合內部優勢資源，提升內部資源效率的基礎上，促進外部資源整合戰略實施，實現飯店業的集團化發展是我國飯店業發展的必然方向。對於擁有一定實力的飯店業品牌來說，積極引進擁有資本實力的戰略投資者，促進資本與品牌、資本與管理等的有機整合是當務之急。伴隨著國有資產從飯店行業大范圍退出，大量原國有單體飯店將會被推向產權交易市場，一個巨大的飯店業資產的買方市場已經呈現出來，飯店行業資源大整合的時代已經來臨，只有那些擁有資本與品牌實力的飯店業集團才能真正把握住時機，通過選擇自己的目標市場和對象，積極展開外部資源整合型戰略投資，運用兼並、收購、租賃、託管、包裝出售等多種資源整合手段，實現對單體飯店和分散的飯店集團的控股、參股和戰略合作，在實現跨地區、跨行業的戰略布局的同時，實現飯店業集團的超常規發展。
資料來源：
①王鷹：《錦江集團收縮申城戰線》、《文匯報》2003年03月20日
②明軍：《國際酒店巨頭中國跑馬圈地》、《國際金融報》2003年2月23日
參考文獻：
北京大學中國飯店行業發展項目研究組：《對中國飯店業的發展及其協調管理的戰略性思考》、《中國旅遊飯店業協會網》2003年5月
參考來源網址：宮廚網 www.gongchu.com
潘肖澎、張麗：《我國旅遊飯店業的競爭格局及對策初探》、《旅遊調研》2003年第2期
③ 連鎖企業人力資源管理的問題與對策 論文
連鎖企業人力資源管理的問題研究
顧名思義，人力資源管理就是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。而連鎖企業的人力資源管理上更是想得尤為重要！下面我就針對連鎖企業的人才儲備個問題進行討論！
（一）國內連鎖企業人力資源儲備現狀
近幾年我國連鎖企業發展非常迅速，各類連鎖門店數量劇增，銷售額增長較快，連鎖企業銷售在社會消費中所佔比重逐年增加。隨著規模的擴大，對於適合企業發展的人才的需求增加的非常明顯，由於連鎖企業多屬於服務行業，行業的特殊性使得各類連鎖企業都已經有了人力資源儲備的意識。在國內一些知名的連鎖企業中，像百聯集團、國美電器、蘇寧電器、華聯超市、蘇果超市、華潤萬家、百勝餐飲等等一些企業，都已經探究出了適合本企業的獨特的人力資源儲備模式。
但國內連鎖企業在快速發展中也出現了很多問題，其中門店管理人員缺乏、人員流動率高、企業戰略與人力資源規劃的不合拍、管理水平低等人力資源管理問題的存在，限制的了企業的成長，降低了企業管理水平。為此，連鎖經營企業亟待解決的問題是如何儲備大量的適合企業發展需要的人力資源，以滿足企業高速擴張對人力資源的需求。
我國連鎖企業對連鎖企業形態、經營管理模式等方面都顯得認識和經驗不足，難以誕生素質較高的本土連鎖企業經營管理專業人才。國內高校和其他教育機構目前對連鎖零售企業的人才培養重視不夠，還缺乏專門針對連鎖管理而開設的專業，而相關專業的課程和教材也不多，從事連鎖企業管理工作的人員，較難從專門渠道或機構獲得連鎖經營專業培訓。另一方面，中國傳統思想上一直以來都視零售服務為簡單勞動，因此企業對人員素質要求不高，也不重視人員素質培養，這也使得連鎖企業經營管理人才短缺現象嚴重。連鎖經營企業重視快速的外部擴張，追求短期效益，缺乏管理制度和人才培養制度的建設。薪酬的提高是留住人才的最佳手段，所以對連鎖企業而言，具有競爭性的薪酬也必要的，基層人員和中高級管理人才也都看重的是個人的職業發展和成長空間，如果一個企業缺乏應有職業發展前景，很難留住人才。
蘇寧電器是一家國內知名的家電連鎖零售企業。十幾年來，蘇寧電器公司的發展，取得了令人矚目的成績，成為國內連鎖企業的佼佼者。截至2007年底，蘇寧電器在中國29個省、直轄市和自治區，190多個城市擁有超過630家連鎖店，員工人數達90000多名，2007年銷售規模近855億元。近幾年蘇寧電器一直保持著高速的發展勢頭，2007年依然保持門店的快速擴張，全年新增門店數量達到281家。截至07年年底，公司門店總數為632家。 2007年， 「蘇寧」品牌價值402.25億元，位列中國家電連鎖企業第一。
蘇寧電器的快速發展，取決於公司連鎖經營的擴展策略。隨著企業規模的擴大，店面的增多，產業的結構的不斷延伸，蘇寧電器對於儲備人力資源的需求非常大。在蘇寧電器的發展過程中，人才戰略是與企業的核心經營戰略之一。專業的服務基於人才，蘇寧有著獨特人力資源儲備模式和人才培養機制，儲備並培養了大量的與各個崗位需要相適應的人力資源。比如蘇寧電器從2003年開始實施的應屆大學生引進與培養計劃——「1200工程」 。
二、連鎖企業人力資源儲備所存在的問題。
（一）缺乏前瞻性的人力資源規劃
國內連鎖企業大都是服務行業的，企業經過多年發展，才形成一定的的規模。然而，當這些企業在規模擴大，對於人力資源的需求也在變大，由於很多這樣的企業都是從小的一兩個門店做大的，在人力資源規劃方面的工作明顯已經跟不上企業發展的需要。加上外部可利用的人力資源量相對充裕，不合理的人力資源觀，導致國內連鎖企業往往忽視自身人力資源儲備能力的加強。其次是一些企業在發展過程中，也注意到了人力資源儲備的重要性，在人力資源規劃方面也做了一些工作，但是與企業的發展速度相比，人力資源往往落後。人力資源規劃缺乏前瞻性，導致企業對於滿足未來人力資源需求的能力較低，從而使企業的競爭力和持續發展的動力下降。
（二）人才引入機制的不健全
在人才引入方面，連鎖企業與國內中小企業有著相同的問題。首先就是缺乏制度性的進人規范，崗位和編制匹配度不高。人員的進入控制把關不嚴，企業處理臨時應急性用工和周期性臨時用工能力較差。而且連鎖企業由於分地區公司化運作，公司中央的監管困難，分公司在引入人才管理上存在漏洞。其次，連鎖企業由於需求較大，在招聘活動中容易降低尺度，造成引進人員整體素質中庸。特別是現在管理培訓生崗位的引入，大量的儲備人力資源都納入管理培訓生的行列，選擇的標准趨同，不同崗位的用人標准在最初的階段並不被重視，導致後來這些儲備人員的培養方向難以盡快明晰。最後就是儲備的人力資源的在公司內沒有相應的制度以區別對待，這樣導致流失率較高，從而對人力資源儲備產生消極影響。
（三）儲備人力資源的職業生涯發展前景不明確
國內連鎖企業，在近幾年較快發展的同時，在公司內部也儲備了的大量的人力資源，但是這些資源並沒有得到最優化的配置和最合理的引導，原因在於缺乏對員工的職業生涯規劃。員工在進入企業初期，可能會因為自己預期的過高而產生對企業的不友好的態度，加上沒有系統的職業生涯設計，使得他們對於未來自身的發展沒有清晰的認識，這樣只能導致兩個結果，一是在進入企業一段時間後離開企業，二是沒有明確的發展目標，失去主動性和積極性。作為職業生涯發展的設計，不僅要與企業發展的實際和預期相結合，也要與員工個人的興趣和個人預期相結合，否則就算是企業為每一個員工設計了職業發展的通道，而效果仍然會不理想。在某種意義上，這是對儲備人力資源的一種浪費。
（四）長期系統性的培訓體系的缺失
培訓，是國內連鎖企業中做的相對較好的一個模塊。因為在這些連鎖企業中需要經常對員工進行服務意識、商務禮儀和基本技能的培訓。但是，培訓體系的不健全，缺乏系統性的培訓體系是國內連鎖企業的一個普遍問題。
（五）不合理的薪酬水平和激勵機制
連鎖企業普遍地存在員工薪酬水平低，工作時間長、工作量大的現象，這就造成了連鎖企業員工的流失率較高。一般而言，員工流失的關鍵因素依次為:報酬水平不高、職業發展不明確、工作的靈活性低、福利待遇低，長期得不到激勵等。國內大多數連鎖零售企業的員工的工作時間較長，工作量大，特別是節假日加班加點更是常事，而薪酬水平卻相對較低，員工其它福利待遇也並不令人滿意，造成員工流失率高。對於儲備的人力資源而言，這就造成了他們對企業價值認同感、責任感，穩定性差，從而儲備人力資源的流失率會更高。在不合理的薪酬水平下，員工很難感受到企業的激勵機制，對於從最基層需要出發的員工而言，沒有比提高薪酬，完善福利更有效的激勵。在這種不合理的薪酬水平和激勵機制下，明顯不利於儲備人力資源的成長。
（六）急功近利的績效管理體系
績效管理不僅僅是一個衡量系統，而是利用這個衡量系統來傳播企業的新戰略，並使企業與新戰略相連接。「這種新戰略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特製的、高附加值的產品和服務，從而創造增長的機遇。」很多企業的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續進行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責描述的正確性；其二是崗位職責描述的科學性。沒有達到正確性，就很難起到引導的目的；缺乏科學性，就無法進行正確的績效評價。對於儲備人力資源的績效管理，如果考核的標准同一般員工，不區別對待，考核的結果往往是無法與企業標准接軌，更不能為其他工作提供參照標准，甚至會影響儲備人力資源在企業的發展。
（七）企業文化的育人能力薄弱
企業文化可以分為四個層面 ：物質層面 ,制度層面 ,行為層面，精神層面 。對於物質層面和制度層面的企業文化,連鎖體系可以通過總部的統一規劃指導來實現融合統一。而在行為和精神層面的企業文化的融合統一 ,固然可以通過規范、培訓獲得一定程度的實現 ,但這兩個層面上的企業文化與地域環境、歷史有很大的關聯性 , 而特許加盟店的環境系統、歷史背景各不相同,就不易形成統一的文化 。對於連鎖企業而言，文化的建設更加重要。而很多連鎖企業對於文化的建設仍停留在服務意識上的一致理念的傳承，但沒有本企業獨立的文化氛圍，是的員工無法通過企業文化去學習，去程扎為一個企業需要的人才。
三、連鎖企業人力資源儲備的問題的解決策略
（一）蘇寧電器人力資源儲備的舉措及經驗借鑒
蘇寧電器在人力資源儲備方面的經驗有很多是很有借鑒性意義的。僅以應屆大學生引進與培養計劃——1200工程為例，就是一種理念的改變，開始注重從內部自己培養自己所需要的人力資源。1200工程是根據公司戰略對未來人力資源需求所作的一中長遠規劃，這種內部培養周期在3-5年的人力資源儲備模式，可以為大多數連鎖企業所借用。
在蘇寧電器內部，1200工程項目組由集團總裁親自管理，在戰略高度和集團層面給予1200人才儲備計劃以政策的支持。比如在薪資方面，1200梯隊員工享受更多的政策傾斜，公司為其提供正常薪酬和各項法定保險的情況下，還享受住房補貼帶薪培訓等福利。在培訓方面，蘇寧電器南京雨花培訓中心，專門為1200梯隊員工編寫培訓課程，開發培訓項目，雨花培訓基地一般只接待中高層以上管理者的培訓項目，然而與1200梯隊相關的培訓也均安排在此。在績效管理方面，蘇寧電器安排員工進行大部門內部的輪崗，使他們全面了解公司內部流程，對於出現的問題即使給予指導，而這些員工的績效不是根據員工的業績表現而是對員工對於企業流程制度方面的考核。最終這些員工要經過多輪的述職，最終確定員工的定崗方向。
（二）解決國內連鎖企業人力資源儲備問題的策略
人力資源儲備是連鎖企業事業發展的需要 ,是實施人才戰略的重要內容。只有建立起匯集大量高學歷的人力資源儲備，解決現有人力資源儲備的各種問題，才能夠更好地服務連鎖企業的發展。為此連鎖企業應該在人力資源管理活動中做好以下的事情。
1.做好企業人力資源規劃。
在連鎖企業的經營戰略中，人力資源戰略也是一項重要的戰略。所以要從戰略的高度，進行人力資源的規劃，並在戰略實施的過程中，不斷進行調整，使之與企業目標相一致。要做好人力資源規劃，必須從企業發展的實際出發，對企業現有人力資源儲備進行分析，並對企業未來人力資源需求作出正確的判斷。
企業未來人力資源需求主要可以看作企業預期規模擴大的總崗位數與現有人力資源儲備的差額，在具體分析上還要考慮合理的人才流失和退出、崗位晉升、外部人才市場、企業預期發展戰略的調整。一般人力資源規劃在連鎖企業最好是5年以內的，因為外部環境不斷在變，中期的人力資源規劃對於連鎖企業來說更容易把握。
2.人才的招聘甑選
企業的招聘，是人力資源儲備計劃實施的最重要環節。企業的招聘的目的不完全是滿足企業現階段的人力資源需求，而是要滿足未來2-3年的需求。這樣招聘手段和對於招聘者能力的測試就尤為重要，因為儲備計劃需要企業大量的人力財力物力支持，要盡可能保證招聘的效益。
因為連鎖企業的需求量相對較大，而且招聘在每個年度都有一致性，且應聘者競聘成功都需要經過培訓才會上崗，所以選拔手段可以更加的靈活。在保證質量和成本節約的前提下，盡可能的對競聘者的最基本能力進行考察，以保證錄用者是最適合企業的。在招聘過程中，也要向競聘者申明企業的人力資源儲備模式和意義，以明確應聘者的求職態度，以便減少入職後的流失率。
3.做好儲備人員的職業生涯規劃
企業員工職業生涯開發和管理是人力資源管理的新的重要課題，是把員工個人發展與企業發展相融合的一種管理藝術。國內連鎖企業在自身發展的設計方面有著明確的發展方向和良好的願景，但是這並不能在很大程度對員工產生吸引力，主要原因是企業的願景與員工自身的願景不一致。對於儲備人才的職業生涯規劃，首先是要貼近員工本人的意願，以企業文化和企業願景去激勵員工，引導他們的發展方向，與企業建立共同的願景。
在設計員工職業生涯規劃的時候，要明確儲備人力資源的發展前景和職業晉升的通道。使員工對企業為他們設計的發展規劃有比較清晰的認識，這不僅有利於調動員工積極性，也能在一定程度上增強企業留人能力，從而保證儲備人力資源的穩定性，並使他們朝著企業需要的方向發展。
蘇寧電器在為儲備人力資源提供完整的成長途徑的同時，也為他們提供了在公司內部富有競爭力的薪酬，使得儲備的人力資源願意在公司提供的這種途徑上成長起來，並激發他們加速成長的動力。蘇寧塑造家庭氛圍的企業文化，在給予良好待遇和職業生涯發展機會的的同時，通過企業文化營造育人環境，增加企業的吸引力，從而在更大程度上減少儲備的人力資源的中期流失，以達到人力資源儲備的良好預期。
4.建立富有長效的系統的培訓體系
連鎖企業特別需要建立企業自己的人才培養系統。在人力資源培訓，國內知名成長良好的連鎖企業大都有自己較為科學可行的人才培養體系。借鑒先進人力資源儲備模式，建立和完善企業富有長效的人才培養系統，是企業獲得和留住人才最有效的手段。儲備人力資源的升值渠道主要是長期的完善的培訓。企業要強化內部培訓，建立科學完整的培訓系統，包括企業文化、職業技能等。
5.營造育人留人的企業文化
連鎖企業需要建立優秀的企業文化，提高企業員工的價值認同感。企業文化也是企業留人育人的大環境。連鎖經營模式在國內發展了十幾年，也向國外企業學習了許多的東西，但是最深層、最持久、靈魂的企業文化卻始終是企業的一個軟肋，即便是國內較大的連鎖經營企業，也很難用文化形容其經營特色。如何培育企業敬業、實干、高效、嚴整的良性企業文化，增強企業發展的後勁和底蘊，是國內連鎖企業快速發展中應靜下心來認真思考的問題。
企業文化首先要體現在企業的價值觀上面，只有價值觀的積極向上，企業的文化才是留人育人的。企業文化不能只流於形式，是企業核心競爭力的來源。員工的價值認同，才是企業文化得以發揮作用的前提。所以連鎖企業在企業文化方面的建設要更加貼近企業實際，在員工中更加具有認同感，增強文化對於員工的教育和引導能力。
最後，我要申明兩點！
第一，連鎖企業戰略的擬訂與戰術的實施無不需要員工真正的理解和對總部制度的切實執行到位，龐大的連鎖系統也絕不允許出現執行斷層和扭曲，一旦執行走樣，將危及整個連鎖系統的生存安全。連鎖企業應根據連鎖擴張的計劃建立相應的人才儲備。因為連鎖企業的成功在於「成功企業」的「成功復制」，這就要求員工具有相應的素質，以保證這種「復制」不變形。這對於連鎖店的領導是一種大的挑戰。 實現員工「本土化」是保證連鎖成功的必要條件。因為「本土化」既減少了連鎖企業的人力成本，又保障了連鎖事業的迅速發展，還能夠讓連鎖終端很好地融入當地的市場。根據市場特點與崗位特點分配人才。市場如人，亦有自己的性格，只有適合其性格特點的人才能為其所接納，才能避免連鎖企業出現「水土不服」的症狀。
第二，戰略性人才儲備以企業戰略為指導並構成企業戰略的重要組成部分，戰略性人才儲備應建立在公司發展戰略的基礎上。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍。理想情況下它應使資源與變化的環境，尤其是它的市場、消費者或者客戶相匹配，以達到所有者的預期。在對未來發展預期的基礎上，就可以確定與這一特定戰略相對應的人力資源需求包括人員數量、結構，人員所擁有的知識、能力和水平等。同時戰略性人才儲備也構成了公司發展戰略的重要組成部分。戰略性人才儲備貫穿於企業戰略發展的全過程，但容易被忽視，特別是在一些規模小、成長快的企業，經營者的注意力往往集中在高速成長的表象上。當企業發展到一定規模並由企業家精神為主導向專業化管理轉變時，戰略性人才儲備的重要性就凸顯出來。在這一階段一個自發、混亂、隨意的公司要轉型為一個更加有計劃、有組織、有紀律的實體，需要在包括產品開發、生產、銷售、財務、人力資源管理乃至後勤服務等方面進行人才擴張。人才儲備不足，不可避免地把公司從增長快車道上拉下來。而且，轉變過程中這種人才擴張如果是應急補缺性的，將不能從戰略上解決人力資源問題。因此需要將人才儲備提到戰略角度考慮，以減輕企業增長導致的組織轉型痛苦。
④ 開加盟店失敗有哪些原因
一、加盟動機偏頗
再優秀的連鎖體系也不可能保證所有的餐飲加盟店都能百分之百地經營成功。以日本的摩斯漢堡(Mosburger)為例，日本人相當自豪其百分之九十五的高成功率，但即使如此，也表示有百分之五的失敗率。該公司從一年間的一千位加盟應征者中嚴加挑選，最後締結契約的僅是其中的百分之五，即五十人。盡管這五十人具備了強烈的創業意願，和總公司具有同樣的經營理念，最後的結果也不過是百分之九十五的成功率。
從國外眾多失敗的案例可以看出，最重要的失敗原因還是加盟動機偏頗。以為一旦加盟，就可以躺著什麼也不幹，一切由總部來管理。連鎖總部是擁有若干在他處經營成功的實績，但在他處由別人(總部加上加盟店主)經營成功的例子，並不表示在本地由你和總部經營就會成功。必須牢記，總部和加盟店是兩個完全不同的事業體，總部提供(銷售)給你的，只是一套加盟營運組合，你必須按照它的經驗和指導，按部就班而切實地去執行，才有可能獲得成功。
二、加盟時資金調度失常
由於急於創業開店，有些加盟者為了籌措加盟金、權利金及開創費用等而到處張羅、甚至借高利貸也在所不惜。一旦開店，雖然生意也還算順利，但是每天為了籌錢償債，無心完全投入於事業的經營。本該在陣頭領軍的經營者，一旦因為資金的調度而離開第一線，店內其他員工馬上會受到影響，於是服務品質逐漸低落。而顧客也是敏感的，慢慢地也會逐漸遠離該店，當然業績就不可能再往上提升，本來生意還不錯的店面往往就因為高利貸而拖垮了整個事業。
三、加盟前未作詳細調查
這種失敗的例子不在少數。某些加盟者對於將加盟的連鎖總部認識不清，總以為先加盟進去再說，以後有了問題，總部自然會出面協助解決。結果開店以後，總部什麼經營指導也沒有，有困難與總部聯系也未見迴音，這才發覺上當。
四、簽約前未考慮周密
許多加盟者在簽訂契約之前，或因為契約條件較為有利，或因為害怕被人捷足先登，或認為早加盟可以節省加盟金，在契約內容未完全搞清楚，或因為契約內容太繁雜而懶於了解，就貿然在契約上簽字蓋章，因而失敗大有人在。
五、自己不努力反怪罪總部
雖然是加盟店的老闆，卻不願親自經營。花錢僱人當店長，給的薪水不高，卻又希望這位店長能從早到晚為你賣命。另外，自己不做相當的投入，營業成績不佳卻怪罪總部指導不力，沒有什麼實際的訣竅和辦法，完全一副「我倒霉、逼人不淑」的模樣。
事實上，加盟店和總部是命運共同體，事業成功需雙方都付出相當的努力。如果加盟者以為自己是出錢投資的老闆，就蹺起二郎腿，等著總部賺錢給你，就未免過於太真。
「同行競爭店已經在本區出現，總部卻一點對策沒有」;「立地環境已經改變，但總部卻沒教給一點應對之道」。不錯，客觀環境改變了，但你是否也及時跟總部反映，同時加上你的觀察意見呢?自己不做相對的努力，往往註定要失敗。
六、加盟店主另有事業
加盟者開店之初，按照總部的指導拚命地工作，事業蒸蒸日上，最初投入的資金都得以收回，於是志得意滿，開始找尋其他賺錢的機會。不幸的是新的事業由於未摸到竅門，以致嫌來的錢統統賠進去，原來的門店也由於無法兩面兼顧而導致業績下降，最終由於資金無法周轉而失敗。
七、對自己的經營能力過於自信
連鎖總部提供給加盟店的「加盟營運組合」，並不像一般的專利那樣受到法律的保護，因此，很難和價值感聯系在一起。也就是說，總部提供的店名、產品以及顧客的信賴感等，很難有個標准尺度來衡量。整個連鎖體系的力量和訣竅，很難在第一線的店鋪現場用肉眼看到。而支持事業成功背後的加盟營運組合，其功效也難以認定。很多加盟者都犯了這樣的錯誤：雖然在開店之初得到了總部的許多幫助，但由於當時拚命工作而忽略了這一點，一旦業績穩定，就總認為是自己努力的成果，對於總部所謂的秘訣和實際指導，早已拋到腦後，認為沒有總部也可以，靠自己的力量就足夠了。於是對總部的指導不願接受，對總部的命令不願執行，對總部的促銷計劃不予配合。由於過於自信，加盟店逐漸遠離總部而招致了失敗。中國特許經營第一同學會
八、過於喜歡擺老闆架子
有些加盟者以前是上班族，「多年媳婦熬成婆」，總認為這下自己當老闆，就必須擺出老闆的威風，對於每一位員工的工作，總要婆婆媽媽地予以干涉，而不懂得授權，致使員工情緒低落，影響經營業績。
九、擅自變更作業規定
有些加盟者一旦熟悉了整個商店的運作，就會覺得總部的若干作業規定不盡合理，如果是基於善意而向總部提出，總部也會樂於接受。但如果是自作主張就會出現問題。特別是在銷售的商品在自家店內加工製造的情況下，如果是改變製造的方法，或是更改加工的時間，或是調換作業的順序，以致總部的種種規定都不予在意或不予執行，那麼加盟店實際上已失去了總部的支援，成為孤軍奮戰了。
總部的種種作業規定，一定有其強勢特色，擅自更改就喪失了它的特色，尤其品質方面更是如此。品質一旦不穩定，特色一旦喪失，顧客是很敏感的，慢慢地就會遠離而去。
十、得不到家族的同心協力
加盟連鎖事業最先一定得到另一半的同意和支持，如果能獲得包括父母妻子兒女的全家族同意，那就更好，因為一旦有事，這些人都是你的後援部隊，都將發揮「內助」的功效。
⑤ 求一片關於餐飲管理公司的整體發展規劃有利的建議和措施
餐飲管理有限公司發展規劃方案：
1、先對投資資金進行詳細規劃，公司總部辦公室啟動需要20萬，投資1-3家直營店為200萬。
2、餐飲公司的部門規劃為：總經理室、人力資源部（含：行政部、後勤部、培訓部）、財務部、采購部、企劃部、直營中心、加盟中心、運營部、商務部、督導部、物配部、食品廠。
3、餐飲公司重點發展項目定位要准，凡是要運營的項目，必須味道一流並可以標准化。
4、品牌樹立也很關鍵，品牌是很多公司不重視的，隨便一個垃圾名字也來做連鎖；啥叫品牌，就是必須是好聽的名字，還有一套很完善的VI識別系統才行。
5、核心團隊的統一培訓和打造很重要；很多餐飲公司發展不長久都是因為這個原因。很少有餐飲公司的老闆花大價錢，讓整個核心團隊進行優質培訓。
6、實體店的模式打造，必須別出心裁；很多餐飲公司的模式，別人一看就很容易復制，你還叫核心競爭力嗎？
7、企業文化打造一定要堅持創業者的思維，別來一個高管變一個樣，這個通病搞死很多公司。
⑥ 我國餐飲業特許經營存在問題及對策
中餐特許經營，為何徘徊不前？
2006年7月7日《中國經營報》 記者/趙發忠
「做中國的麥當勞、肯德基！」這句話相信你並不陌生，這是國內很多中餐連鎖企業經常掛在嘴邊的一句話。
然而，北京全聚德烤鴨敗走廣州、上海榮華雞銷聲匿跡、馬蘭拉麵後院失火……一系列事件讓中餐連鎖幾乎成為失敗的代名詞，原因何在？就這一問題，本報記者專訪了北京師范大學國際特許經營學院高級顧問、著名特許經營法律專家肖朝陽律師，他用自己多年的從業經驗闡述了中餐連鎖難以發展壯大的前因後果。
《中國經營報》：中餐特許經營企業難以持續發展壯大，你認為原因究竟是什麼？
肖朝陽：我認為主要是三個方面出了問題：
一是標准化的問題。由於中餐不能標准化，因而不能保證餐品的統一口味，與特許經營的統一性要求不符。二是同質化競爭。中餐企業開展特許經營之後，就會有很多模仿者，導致同質化競爭不斷加劇，市場空間越來越小，最後逐漸失去發展活力。三是加盟管理的問題。由於盟主忽視對加盟商的管理，加盟商得不到應有的、持續的支持與幫助，加盟店持續生存的時間較短，生存能力下降，影響了整體的持續發展。
《中國經營報》：你對中餐標准化問題是怎麼看待的？
肖朝陽： 「吉野家」快餐與中餐大體相同，他們為什麼可以做得很好？火鍋是不需要廚師的，被認為是可以實現標准化經營的，但為什麼也不能逾越大規模發展的關口呢？這說明標准化並不是絕對。中國地域廣闊，餐飲風味各異，因此作為中餐行業應該因地制宜，選擇有效的途徑解決區域性餐飲風味的差異，建立起一整套保證餐品質量的標准化管理體系。
《中國經營報》：你對同質化競爭持什麼樣的觀點？
肖朝陽：同質化競爭確實是影響中餐特許經營持續發展的原因。在同質化競爭中，既有模仿者，也有不少是從加盟商轉化而來的競爭者。這種模仿與競爭，即有形式上的——模仿商標、店面裝飾等；也有實質上的——模仿產品、技術等。一家「永和豆漿」的推廣，帶來全國數十家「永和」的誕生。挖幾個廚師，就可以輕易地獲得你的廚房技術。
在發展特許經營時，如何保護知識產權是特許人必須加以解決的問題。特許經營實質上就是成功經營模式的知識產權的許可。不保護好知識產權，當然不能保持競爭優勢。很多時候，我們的中餐企業往往不重視知識產權的重要性，嚴重影響了企業發展。著名的「小肥羊」、「上島咖啡」、「永和豆漿」商標之爭，都對這些企業的發展造成了嚴重的影響。
⑦ 如何提升餐飲行業的服務質量
國快餐業取得新的發展，行業上下積極實踐，深入探索，注重積累，務實求進，邁出新的步伐，開辟了中國快餐發展的新局面。面對新的發展條件與機遇，如何推進中國快餐業科學發展和取得新的進步，這是我們當前面臨的任務與挑戰。
一、行業發展的現狀特點分析
1．中式快餐發展由感性認識向理性積累階段轉化。
現代中式快餐在上世紀八十年代末至九十年代的發展歷程中，廣大企業勇於實踐、不畏挫折、克服困難、奮發進取、付出了艱辛努力，在發展中也體現出了摸索性和沖動型的特點。通過這一階段的實踐，廣大企業積累了經驗，看到了不足，不斷總結與反思，使中式快餐進入新世紀以來，發展的更加堅實，以理性積累為主的發展特徵表現的更加明顯：（1）發展思路更趨客觀性，更加註重從客觀實際出發，減少了發展中的盲目與沖動； [本文轉載自文秘寫作網-]（2）資本投入更趨合理性，企業講求實效，投入注重回報，發展注重基礎，擴張注重生存；（3）市場連接更趨緊密性，企業定位更加貼近市場，滿足市場多元化需求；（4）開店分布更趨區域性，大多企業先立足當地和區域擴展，採取步步為營，逐步推進的策略，取得實效；（5）內在積累更趨深層性，加強自身基礎建設和管理支撐體系建設，不斷積累內在功力，追求和維系企業持久發展；（6）企業發展更趨穩定性，大起大落和過於炒作的現象明顯減弱，講求穩扎穩打、穩步發展和不斷提升。
2．快餐的社會和行業地位得到確立，作用更加突出。
隨著社會經濟發展和人民生活水平的不斷提高，人們的餐飲消費觀念逐步改變，外出就餐更趨經常化和理性化，選擇性增強，對消費質量要求不斷提高，更加追求品牌質量、品位特色、衛生安全、營養健康和簡便快捷。快餐的社會需求隨之不斷擴大，市場消費大眾性和基本需求性特點表現的更加充分。現代快餐的操作標准化、配送工廠化、連鎖規模化和管理科學化的理念，經過從探討到實踐的深化過程，目前已廣為接受和認同，並從快餐業擴展到餐飲業，成為我國餐飲現代化的重要發展目標與方向。快餐作為我國餐飲行業的生力軍和現代餐飲的先鋒軍，成為現代餐飲發展的重要代表力量，對全行業的推動與帶動作用不斷突出，為社會和行業發展做出了積極的貢獻。
3．行業與企業規模繼續擴大，發展質量和水平明顯提高。
據國家統計局發布，2004年，我國全社會餐飲業實現營業額7486億元，比上年增長21.6%；全國餐飲網點超過400萬個，從業人員達到2000多萬，行業發展速度持續地以較大幅度增長，對國民經濟的貢獻率不斷提高。據初步測算，全國快餐連鎖經營網點100多萬個，年營業額可達1500億元，將分別佔到餐飲業的22%和20%左右，快餐行業規模繼續擴大。從餐飲業年度百強企業統計調查情況看，快餐企業在餐飲百強企業中占居三分天下: 2001年度的餐飲百強企業中快餐企業入圍12家，營業額佔30.1%；2003年度餐飲百強企業中快餐18家，營業額佔33.29%；2004年度餐飲百強企業中快餐20家，營業額佔33%左右。快餐行業在網點數量增加和規模擴大的同時，品牌企業的發展實力和運營能力更趨看好，內在支撐體系建設加強，發展質量日趨提升,發展的總體水平不斷提高。
4．西式快餐連鎖企業迅速擴張，中西融合的趨勢增強。
以肯德基、麥當勞為代表的國際快餐品牌企業在我國迅速擴張，發展速度明顯加快。到2004年底，中國肯德基達到1200家連鎖店，麥當勞超過600家，比2000年分別增加800家和300家左右，年均開店達到200家和80家，年營業規模分別超過110億元和60億元，單店年均營業額在800萬元以上,成為中國快餐以及餐飲行業的領頭企業，對行業發展的作用和影響不斷擴大。從其發展的特點看，由中國的一、二類城市向三、四類城市延伸，由東部城市向西部城市拓展；企業發展的戰略布局、體系建設和本土化理念基本完成，「立足中國、融入生活」的思想得到確立；品種開發調整力度加大，中式品種的引入和營養內涵增強，中西融合的趨勢更加明顯等。
5．快餐領域不斷開拓創新，發展空間繼續延伸拓展。
從近年我國快餐業的發展看，快餐需求走向多樣化，快餐企業經營空間不斷拓寬，外延日趨擴大，服務領域更加寬廣：（1）快餐連鎖店持續發展，店態風格更加豐富，連鎖經營穩步推進。（2）團體供餐異軍突起，專業公司不斷發展壯大，成為市場新的亮點。（3）各地早餐工程紛紛啟動，一批快餐連鎖企業擔當主力，迅速崛起。（4）送餐和外賣發展勢頭強勁，市場需求不斷增強，前景廣闊。（5）快餐食品加工發展速度加快，積極開拓面向家庭的需求服務，受到歡迎。（6）快餐的休閑、便餐色彩有所強化，企業開拓創新與延伸經營力度加強，顯示出我國快餐業發展的生機與活力。
6．相關行業間的聯合更加深入，產業連接逐步形成。
隨著行業規模擴大和企業實力的增強，快餐業的產業化進程邁出新的步伐，為快餐企業的發展奠定了基礎保證。主要表現在：快餐企業的原料采購、種植養殖基地和配餐配送中心建設增多，連接農業生產、物流流通和工廠化生產加工與配送能力增強；與相關的設備開發和生產供應廠商的合作更加普遍，專項技術設備開發深入推進；企業與教育院校的聯合已經啟動，在院校定向委託與培養專業人才取得初步成效；專業咨詢和培訓機構的服務能力和力度加強；企業通過資本運營為紐帶，實施企業並購重組和資源整合開始起步；快餐的理論研究不斷進步，書籍出版取得新的成果；行業組織的建立為行業服務平台建設創造了有利條件。
二、發展中存在的主要問題
1．社會投入有所減少，行業發展需要升溫。
經過上世紀九十年代投資較熱的發展周期後，由於受投資回報和企業失誤的影響，社會資本對快餐業的投入表現的趨於謹慎，投資的信心指數走低。這一方面表明行業已經進入相對理性化和成熟性發展階段，同時也表現出投資者信心相對不足，對發展快餐的理性認識不強和投資回報把握不大的狀況，急需強化快餐發展的實踐能力和理性指導，提升投資信心，為行業發展升溫。
2．制約行業發展的深層次因素亟待解決。
多年來，企業的發展一直處於自我摸索、自我運作、自我積累和自我完善為主的狀態，利潤低、承載重、支撐小、發展難的特點突出。企業在產品標准化技術設備開發、連鎖管理體系的建立、專業人才的培養、吸納資本投入、理論指導和信息交流等方面的條件十分不足，存在著技術開發與設備配套難、管理與人才難、配送渠道與發展資金難、溝通交流與合作難等深層次因素的制約，行業平台和基礎支持力量不強，對企業發展產生較大的影響。
3．發展思路、模式和途徑有待進一步探索和突破。
在快餐的發展目標與方向得到認同，市場需求不斷增強，發展領域進一步拓寬，一批品牌代表企業紛紛涌現與壯大的同時，在企業發展中，仍然存在著定位與模式、市場與目標、速度與效益、理想與現實之間的磨合與統一，存在著模式雷同和創新不足的現象。如何更好地解決企業發展中的贏利模式和成功發展的有效途徑，需要我們繼續實踐和深入探索，以更好地滿足社會需求和實現企業穩步快速發展。
4．理論滯後的問題仍較突出。
快餐的理論研究與專業指導工作，特別是在如何滿足行業與企業實際運行操作中的應用性理論指導方面，仍存在著明顯差距。快餐現有的理論成果不多，已有的在指導性和實用性方面不強，更多的企業借鑒傳統正餐酒樓的理論成果，與快餐發展的規律與特徵存在著差異。同時，企業實際中的經驗缺乏總結提煉和理論提升，對國際上先進的快餐信息、專業成果的引進與借鑒也有待加強等。
5．企業聯合和行業組織的作用發揮不夠。
隨著行業的進步與發展，更多的企業認識到合作互利、聯合互動和共同培育市場、搭建行業平台、共享規模利益的積極作用，自發性要求也更加迫切和強烈。現實中，行業組織化程度低的問題仍非常突出，企業單兵作戰、分散閉塞的現象仍較普遍，一些共性問題由企業各自解決，成本高、難度大、周期長，規模優勢和群體效應難以發揮。行業方面在組合行業力量、信息交流溝通、組織培訓論壇和加強內外聯系方面有所改善，但是受條件制約，在深層次組織聯合方面開發力度不夠，行業的組織作用亟待加強。
三、經驗與體會
經過十多年的發展歷程，快餐行業上下對現代快餐發展的認識、探討與反思一直沒有停止，進行著積極思考和理性總結。回顧快餐業的發展，取得的一些經驗和體會值得重視：
1．要堅持現代快餐的市場定位和本質特徵。
從快餐的社會需求、市場定位、服務特徵與發展條件與模式等方面看，快餐不同於正餐酒樓，兩者的消費動機、市場定位和就餐要求明顯不同，有著較大的區別。正餐酒樓的特徵更多的是以滿足人們社交性、改善性消費為主；快餐是以滿足人們的生活基本就餐需求為主，就餐目的更多地體現出消費的基本性和被迫性。現代快餐的制售快捷、食用便利、質量標准、服務簡便、營養均衡和價格低廉的基本特徵，更多的表現在社會的基本必需性、消費的大眾普及性，服務的簡便快捷性和經營價位的低廉物美性。快餐企業要堅持大眾基本消費的市場定位和自身特徵，才能確立快餐的市場和需求價值，才能發揮需求容量大和市場空間廣的優勢。由於以提供低價位的品種服務為主，靠單店和店少生存難度大，經營發展的挑戰性強，所以，快餐企業的發展只有追求規模效應才能得以生存和發展，必須注重規模效益和規模優勢的體現，同時避免規模風險，練就較強的管理和控制能力。
2．樹立現代快餐的標准化、工廠化、規模化和科學化的目標。
面對市場的挑戰，快餐企業要發揮規模效益，必須實行連鎖經營的發展途徑，連鎖規模經營需要依託標准化操作、工廠化配送、規模化經營和科學化管理的保證。實現標准化操作是方向，品質的決定性和穩定性作用不容忽視，注重品種和經營管理的標准與穩定控制是企業擴張和走向規模的前提，才可維護品牌，得到消費者的認可；發展前期的適度標准化體現了實現標准化的漸進性，是可以成立的。連鎖經營中的集中采購和工廠化配送是發展的必要的選擇，採取產品集中采購配送是降低經營成本和保證經營穩定性發展必要條件，但要量力投入，講求實效；根據企業發展現狀和模式，可以採取建立中心廚房和委託供應商加工配送的路子，防止在企業發展中造成負擔。同時，在企業的發展和成長中，發揮產業聯合、科學化管理體系和科技內涵的作用十分重要，是支撐和維系企業規模發展的保證，其中科學管理體系的建立是一個長期的功夫，是一個積累的過程，更是一個實踐、借鑒和創造的過程。
3．以市場為導向，不斷開拓創新。
市場是企業發展的主要導向和前提，進行市場需求調查和准確的市場定位是企業立足市場和生存發展必須的先決條件。市場消費的個性化、理性化和細分化的趨勢越來越突出，企業要以市場為導向，接受市場的檢驗，在市場中保持自身的特色性、差異性、認同性和拓展性，才能得到市場的認可與接受。隨著消費特點和就餐形式的不斷變化，快餐的內涵和外延已不斷擴大，經營領域和行業形態日趨豐富。企業要注重創新，開拓進取，緊跟市場和引導市場，創新應是企業永恆的追求和理念。開拓創新需要創造性地發展和探索，實踐證明在堅持快餐本質特徵的基礎上，要結合自身條件和市場特點，注重開拓創新，快餐理念思路和途徑模式即不能照搬正餐酒樓，也不能簡單仿效和完全模仿其它企業，不然將喪失自我、失去快餐與企業的價值作用和市場能力。
4．連鎖擴張要依據自身條件和實力，實現雙贏。
連鎖規模擴張發展是漸進的過程，也是長久的事業，要依據自身的實力和條件來決定企業發展速度。規模擴張要以建立嚴格和高水平的連鎖管理支撐體系為基礎，以多方聯合、走產業化的發展路子為途徑，以不斷豐富品牌文化內涵，推進品牌戰略和人才戰略，提高企業核心競爭力和品牌控制力為保證。連鎖經營，特別是特許連鎖經營一定要維護加盟方與被加盟方的共同利益，達到雙贏效果；切實注重信譽誠信建立、科學管理體系和服務能力提升以及合同法律問題，確保企業做大先要做優、做強才能持久發展，保證擴大品牌文化價值和發揮規模效應，促進連鎖經營的健康規范發展。
5．特許連鎖要同直營連鎖共同發展、以區域推進為主。
特許連鎖經營更具挑戰性和風險性，發展中四面出擊和簡單授權，難以保證企業的穩定和長久。特許連鎖可以做，但需要直營連鎖的樣板示範作用，直營連鎖和特許連鎖應是戰略夥伴的關系。在企業從一個地區向另一個地區和全國市場發展中要組合式、區域式共同推進，單一和簡單的特許擴張模式和一味地區跨越式推進往往造成控制力減弱、管理困難和顧此失彼，在發展中也難以提高系統維系的連鎖能力，難以建立堅實的示範和支撐保證，出現加盟失誤而影響企業品牌的信譽和長久發展。
6．實現規模效益要量力投入，低成本擴張必要可
行。
多年來，如何解決投入與產出、投資與回報和生存與發展的問題，一直困擾著我們，也一直考驗著我們。在實踐中，因受社會經濟發展和消費水平的影響，追求價廉物美使企業利潤回報空間較小，發展受到制約。現在物有所值、物有超值的價值理念，給我們提出了更高的挑戰，快餐企業發展中簡便快捷與快速發展、低價定位與較高投入之間的矛盾仍然比較突出。高投入、低回報使企業經營陷入困境的事例告誡我們，在企業發展初期、資本不足和需要資本積累的過程中，低成本擴張的路子對避免規模投資風險必要可行，不容忽視。同時，低成本擴張不等於絕對的低投入，在條件允許的情況下，也可通過規模投入攤低經營成本，提高競爭力。總之，企業需要務實求進，要採取量力投入，更要克服盲目沖動；發展需要生存，擴張需要條件，要在發展中不斷提升和完善，在穩步中擴張和發展。
7．人才的作用是決定企業發展的關鍵。
企業發展中，專業人才的作用越來越突出，培養人才、引進人才和建立人才培育機製成為當務之急。要通過外來引進和自我培養相結合，樹立以自我培養為主，完善企業的人力資源系統，逐步建立企業的內部培訓體系，形成人才的輸送機能，這是支撐企業發展的重要基礎。同時，要增強在崗培訓力度，不斷提升員工素質與專業水平，使員工與企業共同成長，才能保證企業發展壯大的迫切要求。
8．發展中要形成合力和發揮規模效應。
要加強行業指導、政策環境、信息交流、咨詢服務和維護行業利益等方面工作，發揮行業的組織、協調、服務平台的作用至關重要，以解決單一企業所不能解決的問題，營造快餐發展的大市場和大環境。要解決企業發展的市場環境、科技開發、人才培育、技術開發、管理體系建設和資源利益共享等深層次制約瓶頸的問題，需要企業共同培育發展空間，加強企業聯動效應和群體優勢，形成合力，創造良好的物質條件，共享規模優勢和效應，共同促進行業的繁榮與發展。
四、我國快餐業發展的趨勢及對策
通過十多年的發展實踐，中國快餐歷經外來激發、感性探索和理性
積累的發展階段，走過了艱辛曲折、不折不撓和勇於進取的征程，譜寫了一曲奮進的篇章。展望未來，隨著我國人均GDP突破1000美元，並以年均增長7-8%的速度向人均GDP3000美元的全面小康社會的目標邁進，經濟體制和增長方式不斷改善，工業化、城市化和現代化進程日趨加快，社會經濟穩定發展和人民生活水平繼續提高，這都將使快餐業的發展環境和條件更趨成熟，市場需求進一步增強，我國快餐業發展前景更加廣闊。
1．消費需求更趨多樣化，快餐的多元化、細分化和個性化趨勢需要加強。
滿足在外流動人口、團體單位供餐和家庭廚房需求是餐飲業的三大服務領域和空間，也是快餐市場需求的主要構成。隨著餐飲消費市場多樣化的特點，需求將更加追求個性和特色，市場競爭也將更趨激烈，快餐行業發展中的業態多元化、市場細分化和特色個性化的趨勢增強。快餐企業要立足市場需求，需開拓經營領域和創新發展模式，以求得更大的發展空間。從國外快餐市場看，市場劃分細、企業形態多，店面特色突出、品種簡明、個性化強的特點值得我們借鑒。企業要在具有明確的市場定位前提下、確定主打的品牌品種和獨特的經營風格，在企業模式、品種選擇、經營風格與發展特色方面更加突出各自鮮明的個性，避免簡單和雷同，以形成市場中的價值和特色，形成企業文化品牌的基礎。在發展快餐店形態同時，團體供餐、送餐、早餐和快餐食品加工市場將蓬勃發展，雖然目前尚處於發展初期，仍面臨著經營規模、模式途徑、行業規范和政策環境等問題，但市場潛力巨大，生命力旺盛，前景廣闊，通過逐步形成規模發展和特色經營，提高便利快捷、品種個性、品質穩定、營養均衡和管理規范的水平，使我國快餐業得到不斷發展與壯大。
2．小型化和簡單化的企業模式發展潛力大，「小、專、多」的路子應當重視和倡導。
快餐以大眾消費為主的特徵定位和多元化、細分化和個性化的趨勢，要求企業在發展模式選擇上要與之適應，以小店發展為主，走「小、專、多」的店鋪發展路子，店鋪小型化加上品種簡單化的模式具有市場潛力和推廣價值。專一才能專業，堅持專長才能向深度發展，簡單化是標准化的前提。店面的大小是應依據當地市場與客源決定，但是市場的總體飽和度越來越高，在店鋪密集、消費分散的現實情況下，如果過於追求店面大、品種多和裝修華貴，往往造成經營成本加大，管理難度加大、操作控制復雜和投入回報慢的不利局面，與快餐特徵也不相符。小型化加簡單化的店態模式可以降低開發、設計、選址和投入的難度與壓力，增加店鋪的可復制性，也更加突出快餐的特點、個性與風格，選址方便，開店餘地大，與區域客流需求適應強，更好地避免或降低企業經營中多而廣、大而全造成的壓力與風險。
簡單化加小型化的模式更需要規模化與標准化的保證，對品質標准控制和集中采購配送的要求更高。企業人均消費低又要保證贏利的主要途徑要靠贏得連鎖規模效益，其中品種的現場加工快速、出售品質的優良、主要依託現場以成品、半成品加工為主，對產品標准化技術的開發要求高，對集中加工配送能力要求強，才能減少現場加工壓力和風險，使單店選址面積小成為可行。同時，面積較大的快餐店為彌補成本利潤低的問題，贏得更佳的服務和更大的效益，要逐步增強和探索便餐、休閑的結合功能，增加彈性服務，滿足消費的個性化需求。發展中，企業不應過於追求單一固定的模式和自我理想模式而束縛不前，要貼近市場，抓住本質、銳意進取，使中國快餐企業發展取得新的突破和進步。
3．品牌企業不斷發展壯大，連鎖經營推進要謹防急躁冒進。
在現代快餐的發展中，品牌企業的示範帶頭作用十分重要和關鍵。
隨著內在積累的強化與完善，各地代表企業的發展步伐和速度將不斷加快，連鎖擴張逐步發展，經營實力和支撐能力加強，規模效益和規范水平提高，品牌文化特色更加突出，發展質量水平繼續提升。發展中式快餐是我們當前的首要任務，中式品牌企業的連鎖發展空間很大，但要防止企業的急躁冒進和短期行為，要根據自身條件制定發展戰略和步驟，追求事業和長久，注重務實求進，以求穩步快速發展。從全國范圍內，我們要對發展較快、基礎較好的中式快餐企業給予一定的重視、扶持和培育，調動多方面的力量，對制約企業發展的問題給予重點解決和支持，創造有利的條件，加快骨幹快餐品牌企業快速健康地成長壯大，以點帶面，推動行業的發展。
4．專業人才隊伍逐步擴大，快餐業的發展要注重理論導向、科技支撐和產業推動。
行業的發展壯大必將涌現和吸納更多的優秀人才，快餐行業的職業經理人隊伍將逐步形成，對行業發展提供有力保證。同時，行業物質條件發展的日趨完善，為行業發展提供更加有利的基礎支持，將推動我國快餐業步入快速發展期。教育、培訓、理論研究、科技開發水平的提高，相關產業鏈條的緊密嫁接聯合，進一步加快中式快餐生產專業化、經營集約化、企業規模化、服務社會化和產業一體化的發展步伐。要進一步推進我國傳統烹飪技術工藝的更新與發展，注重適合快餐生產工藝要求的專門設備研究開發力度，加快理論水平、科技應用和產業化進程，提高快餐業的科技含量和質量水平，使快餐發展上一新的台階。
5．中西快餐、海內外快餐相互借鑒、融合的步伐加快。
中式快餐發展需要借鑒西式快餐的管理體系與運作模式，以解決理念創新、基礎薄弱、人才缺乏和規模效益的問題。西式快餐憑借觀念、資本、人才和管理等優勢在中國取得快速發展，已經占據領先地位；但是今後西式與海外快餐的發展更要融入中國土壤，創新理念，吸收新的中式品種、技術和生長的養份，克服根基不深和水土不服的問題。中外快餐共同構成了中國快餐市場，兩者之間雖有競爭和短兵相接，但在市場定位、發展空間方面還是存在差異，各自具有相對發展空間。今後，中外快餐企業的發展中要形成相互借鑒和融合互通的局面，共同進步發展，特別是隨著中式快餐企業的不斷發展壯大，必將在外來資本、人才引進和國際化進程發展方面有所作為，將進一步推進中國快餐企業的改造、重組和升級步伐，提升現代快餐的總體發展水平。
6．行業組織作用加強，促進行業規范與服務平台建設步伐。
通過行業組織、社會機構和快餐企業的共同作用，我國快餐業的社會化組織程度將迅速提高，企業聯合的步伐加快，以盡快形成行業運作有效機制和相關產業鏈之間聯合聯動的深層次合作，形成社會化大生產所需求的集合能力，為行業發展提供支撐和保障。行業協會要提高行業的代表性，注重維護行業與企業利益，突出服務意識，提高會員企業的服務力、凝聚力和向心力，在行業組織、政策環境、標准規則、信息服務和交流指導等方面為企業創造良好的經營環境和發展條件，完善行業標准與規范，支持和促進企業間聯合互動和服務平台建設。通過行業標准規范和服務能力的不斷加強，發揮企業聯合互動的綜合優勢，從企業共同目標和共性利益出發，更好地解決企業單獨所不能解決的共性問題，共享規模效益，謀求企發展。只有發揮行業組織與服務作用，推進規范化發展水平，提高企業規模效應，組合社會資源，形成行業合力，才能營造良好的發展條件，積極推動我國快餐連鎖事業的進步與發展。
⑧ 經濟型酒店存在的問題以及解決辦法（論文）
給你找個篇文獻，你參考下吧
我國經濟型酒店問題與對策研究
鄭亞民
(重慶工商大學旅遊學院 重慶 400060)
摘 要: 經濟型酒店已成為國內酒店業的熱點, 酒店業的競爭格局將發生較大的改變。在經濟型酒店受到社會肯定的同時, 我們應當清
醒地看到許多問題亟需解決。本文對我國經濟型酒店發展的概況、存在的問題和解決的措施幾個方面進行了詳細的論述。
關鍵詞:經濟型 酒店 研究
隨著經濟的發展、旅遊者消費結構和消
費趨勢的變化,中國酒店業正在進行著結構調
整。經濟型酒店大量涌現, 其發展已成為一
種重要趨勢並對酒店業的影響越來越大。經
濟型酒店是以中低消費者為對象,以經濟的價
格、安全的設施、優質的服務和管理滿足客
人衣食住行的非豪華酒店。目前, 我國經濟
型酒店主要提供住宿服務,此外,也提供簡單的
餐飲、會議、娛樂等配套服務。
1 我國經濟型酒店的現狀
1.1 我國經濟型酒店發展迅猛、總量急劇壯
大
目前我國的經濟型酒店沒有權威的統計數
據。根據國家旅遊局的統計數據來看, 截止到
2006 年,全國星級酒店飯店總數達13378 家[1],
其中四五星級酒店近1700 家,佔12.69％。三星
級以下酒店11600多家,占酒店總數的87.31％。
目前,我國社會旅館約10萬家。三星級以下酒店
平均每家酒店按60 間客房、社會旅館平均每家
按40 間客房計算,全國經濟型酒店客房數量約
有近500萬個。我國經濟型酒店的數量是相當喜
人,其完善了地方的接待設施,滿足了人們的消
費需求,並且,進一步對地方的經濟發展作出了
積極的貢獻。
1.2 我國經濟型酒店以單體形式經營為主,抗
風險能力差
我國經濟型酒店的數量損然很大,但是連
鎖經營或集團化經營的經濟型酒店數量卻很
少,絕大部分都是以單體經營為主。在我國,經
濟型酒店連鎖化經營比較成功的就只有「錦江
之星」、「如家客棧」等。其所管理的經濟
型酒店數量占總數的不到1％。所以,目前我
國經濟型酒店是以單體經營為主。並由此帶來
經營不規范、品牌意識差、管理觀念落後等問
題。
1.3 外資經濟型酒店大舉進入
由於我國經濟以每年9 ％左右的速度發
展,中低檔散客和旅遊度假的增多,在國內經濟
型酒店迅猛發展之際,國外知名品牌經濟型酒
店開始大舉在我國經濟型酒店市場強勢布局。
目前,在沿海和內地的各個大城市,國外品牌經
濟型酒店通過獨資、聯營、特許經營加盟等方
式迅猛拓展市場,積極投入到經濟型酒店市場。
速8,計劃15 年內在中國經營管理2000 家經濟
型酒店:宜必思(Ibis)計劃2008年在中國開店
50 家:洲際、萬豪、美興等也開始拓展經濟型
酒店市場。國外知名品牌經濟型酒店依靠其在
國際上成功的運作經驗大舉進入,勢必帶來激
烈的市場競爭和市場的重新洗牌。
1.4 內資經濟型酒店是主體
國外經濟型酒店進入我國經濟型酒店市
場,雖然來勢兇猛,但是我國經濟型酒店還是以
內資經濟型酒店為絕對主體,佔99％。由於我國經濟型酒店數量龐大,所以,在相當長的時
間, 內資經濟型酒店佔主體這種格局變化不
大。但是我們應該清楚的認識到, 這並不表
明內資經濟型酒店的經營是成功的。所以,
內資經濟型酒店提升企業競爭力是目前應對競
爭的必須選擇。
2 我國經濟型酒店存在的問題
2.1 市場運作意識不強
我國經濟型酒店在發展過程中在發展過程
中,相當部分是滿足企事業單位自己接待任務,
未走上市場企業經營之路。經濟型酒店區別於
傳統高檔酒店,經營手段也有很大的區別,套用
高星級酒店管理和服務模式也是行不通,兩者
市場運作有很大的區別。所以, 經濟型酒店
沒有市場運作機制,或者市場運作機制不符合
實際情況。同時,市場競爭信息滯後、手法落
後、市場拓展乏力, 應對競爭能力不強。
2.2 服務管理水平不高
經濟型酒店在我國還處於初步發展階段。
由於其與高檔酒店有很大的差異,很少有人關
注研究,不具備現代企業經營思路等原因,固化
型、先進型、適合型的經濟型酒店服務和管
理規范很不健全。直接表現為沒有統一的操
作流程、服務規范、管理標准。因此, 導致
經營水平不高, 效益較差, 品牌知名度不高。
2.3 市場定位雷同
經濟型酒店沒有根據自身的地段、產品
特點、人們消費需求變化等因素研讀自己的
市場,所以導致很多經濟型酒店都定位於中低
檔商務客人和旅遊客人市場。定位雷同, 導
致市場競爭加劇、產品千篇一律、服務和管
理沒有特色化。另外, 由於很多管理不規范
的個體旅館也紛紛打上經濟型酒店的招牌,其
臟、亂、差的形象也使人們對此市場有一定
的誤解。
2.4 品牌建設落後
我國經濟型酒店由於管理不規范、服務
水平不高、產品特色化不夠,所以品牌建設的
速度滯後經濟型酒店的發展速度。當然,我國
的高星級酒店也存在這個問題。目前我國知名
的經濟型酒店例如如家客棧、錦江之星等也僅
僅局限於區域影響力、相對於國際知名的經濟
型酒店品牌也還有很長一段路要走,特別是品
牌的市場美譽度建設更應該加強。
3 我國經濟型酒店的發展對策
3.1 強化市場運作意識,走企業化經營道路
目前, 市場缺乏價位適中、服務規范、
符合國際標準的經濟性九點。經濟型酒店在定
位的時候,注重中低檔消費層次的市場群體,尤
其關注中低檔商務客人、旅遊團隊、家庭出遊、
自費旅遊者、學生群體等。根據自身條件,突
出自己的特色產品,選定並強化多元化、專業化的、特色化市場定位, 拓展新型的經濟型
經營之路。例如, 汽車旅館、商務旅館、家
庭旅館、青年旅社等。另外、經濟型酒店
應該加強推進並建立經濟型酒店現代企業制
度, 在市場經濟和管理、服務規范方面盡量
與國際接軌。
3.2 規范內部管理,提升經營水平
經濟型酒店要滿足客人低價、衛生、舒
適的要求,必須以熱情、衛生、安全、快捷為
服務特色、利用專業化的管理和規范,為客人
提供優質的服務和產品。首先,建立規范的管
理制度和操作流程,保持運作的流暢、經濟和
客人的滿意；其次, 建立規范的夜審制度。
每天對酒店的當天營業狀況進行夜審,實施專
業專業夜審制度,保證隨時校正酒店的經營管
理活動；再次, 建立完善的培訓體系, 推行
CDP(Career Develpement Path)制度,做好
員工職業生涯規劃,增強員工凝聚力。
3.3 打造專業化的運營團隊
中國經濟型酒店人員的素質比較低,缺乏
專業的經營管理知識,其已嚴重影響了經濟型
酒店的發展。發展經濟連鎖酒店, 必須有專
業化、職業化的團隊,經濟型酒店,應從戰略
發展的高度, 聚集、招募、培養、考核、使
用、激勵人才。培育人才、發現人才、鼓
勵保護人才應成為經濟型酒店利潤提升的重要
途徑。第一、加強系統培訓, 改變觀念、強
化技能, 提升人員的綜合素質。第二、推行
一專多能制度, 真正做到一人多用、一人多
崗,提高工作效率。第三、加強人本管理,樹
立員工第一的思想。
3.4 加強管理,打造知名品牌
經濟型酒店應該走品牌發展道路,這是可
持續發展的道路。經濟型酒店的品牌內涵就是
產品質量和服務質量。第一、做品牌必須全方
位的投入,靠長期的積累,不能靠幾個策劃就能
夠出品牌。第二、要腳踏實際,從質量抓起,不
斷創新, 才能鍛造出市場競爭的利器——品
牌。第三、保持和發揚酒店的獨特魅力、創新
服務理念,提供個性化服務。例如提供家庭式
的服務,幫助照看小孩和老人等。第四、整合
各方資源,走集團化或連鎖化發展道路,打造規
模優勢、資金優勢、成本優勢,把經濟性酒店
做快、做大、做強。
發展經濟型酒店, 是我國經濟發展的需
要, 是中國酒店結構優化和提供品質的需求。
必須抓住機遇,強化內部管理、打造特色產品
和服務,提升經濟性酒店品質,走品牌化發展道
路, 使經濟型酒店在國際上立於不敗之地。
⑨ 中外快餐連鎖企業發展的對比與分析
一、行業發展的現狀特點分析
1．中式快餐發展由感性認識向理性積累階段轉化。
現代中式快餐在上世紀八十年代末至九十年代的發展歷程中，廣大企業勇於實踐、不畏挫折、克服困難、奮發進取、付出了艱辛努力，在發展中也體現出了摸索性和沖動型的特點。通過這一階段的實踐，廣大企業積累了經驗，看到了不足，不斷總結與反思，使中式快餐進入新世紀以來，發展的更加堅實，以理性積累為主的發展特徵表現的更加明顯：（1）發展思路更趨客觀性，更加註重從客觀實際出發，減少了發展中的盲目與沖動；（2）資本投入更趨合理性，企業講求實效，投入注重回報，發展注重基礎，擴張注重生存；（3）市場連接更趨緊密性，企業定位更加貼近市場，滿足市場多元化需求；（4）開店分布更趨區域性，大多企業先立足當地和區域擴展，採取步步為營，逐步推進的策略，取得實效；（5）內在積累更趨深層性，加強自身基礎建設和管理支撐體系建設，不斷積累內在功力，追求和維系企業持久發展；（6）企業發展更趨穩定性，大起大落和過於炒作的現象明顯減弱，講求穩扎穩打、穩步發展和不斷提升。
2．快餐的社會和行業地位得到確立，作用更加突出。
隨著社會經濟發展和人民生活水平的不斷提高，人們的餐飲消費觀念逐步改變，外出就餐更趨經常化和理性化，選擇性增強，對消費質量要求不斷提高，更加追求品牌質量、品位特色、衛生安全、營養健康和簡便快捷。快餐的社會需求隨之不斷擴大，市場消費大眾性和基本需求性特點表現的更加充分。現代快餐的操作標准化、配送工廠化、連鎖規模化和管理科學化的理念，經過從探討到實踐的深化過程，目前已廣為接受和認同，並從快餐業擴展到餐飲業，成為我國餐飲現代化的重要發展目標與方向。快餐作為我國餐飲行業的生力軍和現代餐飲的先鋒軍，成為現代餐飲發展的重要代表力量，對全行業的推動與帶動作用不斷突出，為社會和行業發展做出了積極的貢獻。
3．行業與企業規模繼續擴大，發展質量和水平明顯提高。
據國家統計局發布，2004年，我國全社會餐飲業實現營業額7486億元，比上年增長21.6%；全國餐飲網點超過400萬個，從業人員達到2000多萬，行業發展速度持續地以較大幅度增長，對國民經濟的貢獻率不斷提高。據初步測算，全國快餐連鎖經營網點100多萬個，年營業額可達1500億元，將分別佔到餐飲業的22%和20%左右，快餐行業規模繼續擴大。從餐飲業年度百強企業統計調查情況看，快餐企業在餐飲百強企業中占居三分天下: 2001年度的餐飲百強企業中快餐企業入圍12家，營業額佔30.1%；2003年度餐飲百強企業中快餐18家，營業額佔33.29%；2004年度餐飲百強企業中快餐20家，營業額佔33%左右。快餐行業在網點數量增加和規模擴大的同時，品牌企業的發展實力和運營能力更趨看好，內在支撐體系建設加強，發展質量日趨提升,發展的總體水平不斷提高。
4．西式快餐連鎖企業迅速擴張，中西融合的趨勢增強。
以肯德基、麥當勞為代表的國際快餐品牌企業在我國迅速擴張，發展速度明顯加快。到2004年底，中國肯德基達到1200家連鎖店，麥當勞超過600家，比2000年分別增加800家和300家左右，年均開店達到200家和80家，年營業規模分別超過110億元和60億元，單店年均營業額在800萬元以上,成為中國快餐以及餐飲行業的領頭企業，對行業發展的作用和影響不斷擴大。從其發展的特點看，由中國的一、二類城市向三、四類城市延伸，由東部城市向西部城市拓展；企業發展的戰略布局、體系建設和本土化理念基本完成，「立足中國、融入生活」的思想得到確立；品種開發調整力度加大，中式品種的引入和營養內涵增強，中西融合的趨勢更加明顯等。
5．快餐領域不斷開拓創新，發展空間繼續延伸拓展。
從近年我國快餐業的發展看，快餐需求走向多樣化，快餐企業經營空間不斷拓寬，外延日趨擴大，服務領域更加寬廣：（1）快餐連鎖店持續發展，店態風格更加豐富，連鎖經營穩步推進。（2）團體供餐異軍突起，專業公司不斷發展壯大，成為市場新的亮點。（3）各地早餐工程紛紛啟動，一批快餐連鎖企業擔當主力，迅速崛起。（4）送餐和外賣發展勢頭強勁，市場需求不斷增強，前景廣闊。（5）快餐食品加工發展速度加快，積極開拓面向家庭的需求服務，受到歡迎。（6）快餐的休閑、便餐色彩有所強化，企業開拓創新與延伸經營力度加強，顯示出我國快餐業發展的生機與活力。
6．相關行業間的聯合更加深入，產業連接逐步形成。
隨著行業規模擴大和企業實力的增強，快餐業的產業化進程邁出新的步伐，為快餐企業的發展奠定了基礎保證。主要表現在：快餐企業的原料采購、種植養殖基地和配餐配送中心建設增多，連接農業生產、物流流通和工廠化生產加工與配送能力增強；與相關的設備開發和生產供應廠商的合作更加普遍，專項技術設備開發深入推進；企業與教育院校的聯合已經啟動，在院校定向委託與培養專業人才取得初步成效；專業咨詢和培訓機構的服務能力和力度加強；企業通過資本運營為紐帶，實施企業並購重組和資源整合開始起步；快餐的理論研究不斷進步，書籍出版取得新的成果；行業組織的建立為行業服務平台建設創造了有利條件。
二、發展中存在的主要問題
1．社會投入有所減少，行業發展需要升溫。
經過上世紀九十年代投資較熱的發展周期後，由於受投資回報和企業失誤的影響，社會資本對快餐業的投入表現的趨於謹慎，投資的信心指數走低。這一方面表明行業已經進入相對理性化和成熟性發展階段，同時也表現出投資者信心相對不足，對發展快餐的理性認識不強和投資回報把握不大的狀況，急需強化快餐發展的實踐能力和理性指導，提升投資信心，為行業發展升溫。
2．制約行業發展的深層次因素亟待解決。
多年來，企業的發展一直處於自我摸索、自我運作、自我積累和自我完善為主的狀態，利潤低、承載重、支撐小、發展難的特點突出。企業在產品標准化技術設備開發、連鎖管理體系的建立、專業人才的培養、吸納資本投入、理論指導和信息交流等方面的條件十分不足，存在著技術開發與設備配套難、管理與人才難、配送渠道與發展資金難、溝通交流與合作難等深層次因素的制約，行業平台和基礎支持力量不強，對企業發展產生較大的影響。
3．發展思路、模式和途徑有待進一步探索和突破。
在快餐的發展目標與方向得到認同，市場需求不斷增強，發展領域進一步拓寬，一批品牌代表企業紛紛涌現與壯大的同時，在企業發展中，仍然存在著定位與模式、市場與目標、速度與效益、理想與現實之間的磨合與統一，存在著模式雷同和創新不足的現象。如何更好地解決企業發展中的贏利模式和成功發展的有效途徑，需要我們繼續實踐和深入探索，以更好地滿足社會需求和實現企業穩步快速發展。
4．理論滯後的問題仍較突出。
快餐的理論研究與專業指導工作，特別是在如何滿足行業與企業實際運行操作中的應用性理論指導方面，仍存在著明顯差距。快餐現有的理論成果不多，已有的在指導性和實用性方面不強，更多的企業借鑒傳統正餐酒樓的理論成果，與快餐發展的規律與特徵存在著差異。同時，企業實際中的經驗缺乏總結提煉和理論提升，對國際上先進的快餐信息、專業成果的引進與借鑒也有待加強等。
5．企業聯合和行業組織的作用發揮不夠。
隨著行業的進步與發展，更多的企業認識到合作互利、聯合互動和共同培育市場、搭建行業平台、共享規模利益的積極作用，自發性要求也更加迫切和強烈。現實中，行業組織化程度低的問題仍非常突出，企業單兵作戰、分散閉塞的現象仍較普遍，一些共性問題由企業各自解決，成本高、難度大、周期長，規模優勢和群體效應難以發揮。行業方面在組合行業力量、信息交流溝通、組織培訓論壇和加強內外聯系方面有所改善，但是受條件制約，在深層次組織聯合方面開發力度不夠，行業的組織作用亟待加強。
三、經驗與體會
經過十多年的發展歷程，快餐行業上下對現代快餐發展的認識、探討與反思一直沒有停止，進行著積極思考和理性總結。回顧快餐業的發展，取得的一些經驗和體會值得重視：
1．要堅持現代快餐的市場定位和本質特徵。
從快餐的社會需求、市場定位、服務特徵與發展條件與模式等方面看，快餐不同於正餐酒樓，兩者的消費動機、市場定位和就餐要求明顯不同，有著較大的區別。正餐酒樓的特徵更多的是以滿足人們社交性、改善性消費為主；快餐是以滿足人們的生活基本就餐需求為主，就餐目的更多地體現出消費的基本性和被迫性。現代快餐的制售快捷、食用便利、質量標准、服務簡便、營養均衡和價格低廉的基本特徵，更多的表現在社會的基本必需性、消費的大眾普及性，服務的簡便快捷性和經營價位的低廉物美性。快餐企業要堅持大眾基本消費的市場定位和自身特徵，才能確立快餐的市場和需求價值，才能發揮需求容量大和市場空間廣的優勢。由於以提供低價位的品種服務為主，靠單店和店少生存難度大，經營發展的挑戰性強，所以，快餐企業的發展只有追求規模效應才能得以生存和發展，必須注重規模效益和規模優勢的體現，同時避免規模風險，練就較強的管理和控制能力。
2．樹立現代快餐的標准化、工廠化、規模化和科學化的目標。
面對市場的挑戰，快餐企業要發揮規模效益，必須實行連鎖經營的發展途徑，連鎖規模經營需要依託標准化操作、工廠化配送、規模化經營和科學化管理的保證。實現標准化操作是方向，品質的決定性和穩定性作用不容忽視，注重品種和經營管理的標准與穩定控制是企業擴張和走向規模的前提，才可維護品牌，得到消費者的認可；發展前期的適度標准化體現了實現標准化的漸進性，是可以成立的。連鎖經營中的集中采購和工廠化配送是發展的必要的選擇，採取產品集中采購配送是降低經營成本和保證經營穩定性發展必要條件，但要量力投入，講求實效；根據企業發展現狀和模式，可以採取建立中心廚房和委託供應商加工配送的路子，防止在企業發展中造成負擔。同時，在企業的發展和成長中，發揮產業聯合、科學化管理體系和科技內涵的作用十分重要，是支撐和維系企業規模發展的保證，其中科學管理體系的建立是一個長期的功夫，是一個積累的過程，更是一個實踐、借鑒和創造的過程。
3．以市場為導向，不斷開拓創新。
市場是企業發展的主要導向和前提，進行市場需求調查和准確的市場定位是企業立足市場和生存發展必須的先決條件。市場消費的個性化、理性化和細分化的趨勢越來越突出，企業要以市場為導向，接受市場的檢驗，在市場中保持自身的特色性、差異性、認同性和拓展性，才能得到市場的認可與接受。隨著消費特點和就餐形式的不斷變化，快餐的內涵和外延已不斷擴大，經營領域和行業形態日趨豐富。企業要注重創新，開拓進取，緊跟市場和引導市場，創新應是企業永恆的追求和理念。開拓創新需要創造性地發展和探索，實踐證明在堅持快餐本質特徵的基礎上，要結合自身條件和市場特點，注重開拓創新，快餐理念思路和途徑模式即不能照搬正餐酒樓，也不能簡單仿效和完全模仿其它企業，不然將喪失自我、失去快餐與企業的價值作用和市場能力。
4．連鎖擴張要依據自身條件和實力，實現雙贏。
連鎖規模擴張發展是漸進的過程，也是長久的事業，要依據自身的實力和條件來決定企業發展速度。規模擴張要以建立嚴格和高水平的連鎖管理支撐體系為基礎，以多方聯合、走產業化的發展路子為途徑，以不斷豐富品牌文化內涵，推進品牌戰略和人才戰略，提高企業核心競爭力和品牌控制力為保證。連鎖經營，特別是特許連鎖經營一定要維護加盟方與被加盟方的共同利益，達到雙贏效果；切實注重信譽誠信建立、科學管理體系和服務能力提升以及合同法律問題，確保企業做大先要做優、做強才能持久發展，保證擴大品牌文化價值和發揮規模效應，促進連鎖經營的健康規范發展。
5．特許連鎖要同直營連鎖共同發展、以區域推進為主。
特許連鎖經營更具挑戰性和風險性，發展中四面出擊和簡單授權，難以保證企業的穩定和長久。特許連鎖可以做，但需要直營連鎖的樣板示範作用，直營連鎖和特許連鎖應是戰略夥伴的關系。在企業從一個地區向另一個地區和全國市場發展中要組合式、區域式共同推進，單一和簡單的特許擴張模式和一味地區跨越式推進往往造成控制力減弱、管理困難和顧此失彼，在發展中也難以提高系統維系的連鎖能力，難以建立堅實的示範和支撐保證，出現加盟失誤而影響企業品牌的信譽和長久發展。
6．實現規模效益要量力投入，低成本擴張必要可行。
多年來，如何解決投入與產出、投資與回報和生存與發展的問題，一直困擾著我們，也一直考驗著我們。在實踐中，因受社會經濟發展和消費水平的影響，追求價廉物美使企業利潤回報空間較小，發展受到制約。現在物有所值、物有超值的價值理念，給我們提出了更高的挑戰，快餐企業發展中簡便快捷與快速發展、低價定位與較高投入之間的矛盾仍然比較突出。高投入、低回報使企業經營陷入困境的事例告誡我們，在企業發展初期、資本不足和需要資本積累的過程中，低成本擴張的路子對避免規模投資風險必要可行，不容忽視。同時，低成本擴張不等於絕對的低投入，在條件允許的情況下，也可通過規模投入攤低經營成本，提高競爭力。總之，企業需要務實求進，要採取量力投入，更要克服盲目沖動；發展需要生存，擴張需要條件，要在發展中不斷提升和完善，在穩步中擴張和發展。
7．人才的作用是決定企業發展的關鍵。
企業發展中，專業人才的作用越來越突出，培養人才、引進人才和建立人才培育機製成為當務之急。要通過外來引進和自我培養相結合，樹立以自我培養為主，完善企業的人力資源系統，逐步建立企業的內部培訓體系，形成人才的輸送機能，這是支撐企業發展的重要基礎。同時，要增強在崗培訓力度，不斷提升員工素質與專業水平，使員工與企業共同成長，才能保證企業發展壯大的迫切要求。
8．發展中要形成合力和發揮規模效應。
要加強行業指導、政策環境、信息交流、咨詢服務和維護行業利益等方面工作，發揮行業的組織、協調、服務平台的作用至關重要，以解決單一企業所不能解決的問題，營造快餐發展的大市場和大環境。要解決企業發展的市場環境、科技開發、人才培育、技術開發、管理體系建設和資源利益共享等深層次制約瓶頸的問題，需要企業共同培育發展空間，加強企業聯動效應和群體優勢，形成合力，創造良好的物質條件，共享規模優勢和效應，共同促進行業的繁榮與發展。
四、我國快餐業發展的趨勢及對策
通過十多年的發展實踐，中國快餐歷經外來激發、感性探索和理性
積累的發展階段，走過了艱辛曲折、不折不撓和勇於進取的征程，譜寫了一曲奮進的篇章。展望未來，隨著我國人均GDP突破1000美元，並以年均增長7-8%的速度向人均GDP3000美元的全面小康社會的目標邁進，經濟體制和增長方式不斷改善，工業化、城市化和現代化進程日趨加快，社會經濟穩定發展和人民生活水平繼續提高，這都將使快餐業的發展環境和條件更趨成熟，市場需求進一步增強，我國快餐業發展前景更加廣闊。
1．消費需求更趨多樣化，快餐的多元化、細分化和個性化趨勢需要加強。
滿足在外流動人口、團體單位供餐和家庭廚房需求是餐飲業的三大服務領域和空間，也是快餐市場需求的主要構成。隨著餐飲消費市場多樣化的特點，需求將更加追求個性和特色，市場競爭也將更趨激烈，快餐行業發展中的業態多元化、市場細分化和特色個性化的趨勢增強。快餐企業要立足市場需求，需開拓經營領域和創新發展模式，以求得更大的發展空間。從國外快餐市場看，市場劃分細、企業形態多，店面特色突出、品種簡明、個性化強的特點值得我們借鑒。企業要在具有明確的市場定位前提下、確定主打的品牌品種和獨特的經營風格，在企業模式、品種選擇、經營風格與發展特色方面更加突出各自鮮明的個性，避免簡單和雷同，以形成市場中的價值和特色，形成企業文化品牌的基礎。在發展快餐店形態同時，團體供餐、送餐、早餐和快餐食品加工市場將蓬勃發展，雖然目前尚處於發展初期，仍面臨著經營規模、模式途徑、行業規范和政策環境等問題，但市場潛力巨大，生命力旺盛，前景廣闊，通過逐步形成規模發展和特色經營，提高便利快捷、品種個性、品質穩定、營養均衡和管理規范的水平，使我國快餐業得到不斷發展與壯大。
2．小型化和簡單化的企業模式發展潛力大，「小、專、多」的路子應當重視和倡導。
快餐以大眾消費為主的特徵定位和多元化、細分化和個性化的趨勢，要求企業在發展模式選擇上要與之適應，以小店發展為主，走「小、專、多」的店鋪發展路子，店鋪小型化加上品種簡單化的模式具有市場潛力和推廣價值。專一才能專業，堅持專長才能向深度發展，簡單化是標准化的前提。店面的大小是應依據當地市場與客源決定，但是市場的總體飽和度越來越高，在店鋪密集、消費分散的現實情況下，如果過於追求店面大、品種多和裝修華貴，往往造成經營成本加大，管理難度加大、操作控制復雜和投入回報慢的不利局面，與快餐特徵也不相符。小型化加簡單化的店態模式可以降低開發、設計、選址和投入的難度與壓力，增加店鋪的可復制性，也更加突出快餐的特點、個性與風格，選址方便，開店餘地大，與區域客流需求適應強，更好地避免或降低企業經營中多而廣、大而全造成的壓力與風險。
簡單化加小型化的模式更需要規模化與標准化的保證，對品質標准控制和集中采購配送的要求更高。企業人均消費低又要保證贏利的主要途徑要靠贏得連鎖規模效益，其中品種的現場加工快速、出售品質的優良、主要依託現場以成品、半成品加工為主，對產品標准化技術的開發要求高，對集中加工配送能力要求強，才能減少現場加工壓力和風險，使單店選址面積小成為可行。同時，面積較大的快餐店為彌補成本利潤低的問題，贏得更佳的服務和更大的效益，要逐步增強和探索便餐、休閑的結合功能，增加彈性服務，滿足消費的個性化需求。發展中，企業不應過於追求單一固定的模式和自我理想模式而束縛不前，要貼近市場，抓住本質、銳意進取，使中國快餐企業發展取得新的突破和進步。
3．品牌企業不斷發展壯大，連鎖經營推進要謹防急躁冒進。
在現代快餐的發展中，品牌企業的示範帶頭作用十分重要和關鍵。
隨著內在積累的強化與完善，各地代表企業的發展步伐和速度將不斷加快，連鎖擴張逐步發展，經營實力和支撐能力加強，規模效益和規范水平提高，品牌文化特色更加突出，發展質量水平繼續提升。發展中式快餐是我們當前的首要任務，中式品牌企業的連鎖發展空間很大，但要防止企業的急躁冒進和短期行為，要根據自身條件制定發展戰略和步驟，追求事業和長久，注重務實求進，以求穩步快速發展。從全國范圍內，我們要對發展較快、基礎較好的中式快餐企業給予一定的重視、扶持和培育，調動多方面的力量，對制約企業發展的問題給予重點解決和支持，創造有利的條件，加快骨幹快餐品牌企業快速健康地成長壯大，以點帶面，推動行業的發展。
4．專業人才隊伍逐步擴大，快餐業的發展要注重理論導向、科技支撐和產業推動。
行業的發展壯大必將涌現和吸納更多的優秀人才，快餐行業的職業經理人隊伍將逐步形成，對行業發展提供有力保證。同時，行業物質條件發展的日趨完善，為行業發展提供更加有利的基礎支持，將推動我國快餐業步入快速發展期。教育、培訓、理論研究、科技開發水平的提高，相關產業鏈條的緊密嫁接聯合，進一步加快中式快餐生產專業化、經營集約化、企業規模化、服務社會化和產業一體化的發展步伐。要進一步推進我國傳統烹飪技術工藝的更新與發展，注重適合快餐生產工藝要求的專門設備研究開發力度，加快理論水平、科技應用和產業化進程，提高快餐業的科技含量和質量水平，使快餐發展上一新的台階。
5．中西快餐、海內外快餐相互借鑒、融合的步伐加快。
中式快餐發展需要借鑒西式快餐的管理體系與運作模式，以解決理念創新、基礎薄弱、人才缺乏和規模效益的問題。西式快餐憑借觀念、資本、人才和管理等優勢在中國取得快速發展，已經占據領先地位；但是今後西式與海外快餐的發展更要融入中國土壤，創新理念，吸收新的中式品種、技術和生長的養份，克服根基不深和水土不服的問題。中外快餐共同構成了中國快餐市場，兩者之間雖有競爭和短兵相接，但在市場定位、發展空間方面還是存在差異，各自具有相對發展空間。今後，中外快餐企業的發展中要形成相互借鑒和融合互通的局面，共同進步發展，特別是隨著中式快餐企業的不斷發展壯大，必將在外來資本、人才引進和國際化進程發展方面有所作為，將進一步推進中國快餐企業的改造、重組和升級步伐，提升現代快餐的總體發展水平。
6．行業組織作用加強，促進行業規范與服務平台建設步伐。
通過行業組織、社會機構和快餐企業的共同作用，我國快餐業的社會化組織程度將迅速提高，企業聯合的步伐加快，以盡快形成行業運作有效機制和相關產業鏈之間聯合聯動的深層次合作，形成社會化大生產所需求的集合能力，為行業發展提供支撐和保障。行業協會要提高行業的代表性，注重維護行業與企業利益，突出服務意識，提高會員企業的服務力、凝聚力和向心力，在行業組織、政策環境、標准規則、信息服務和交流指導等方面為企業創造良好的經營環境和發展條件，完善行業標准與規范，支持和促進企業間聯合互動和服務平台建設。通過行業標准規范和服務能力的不斷加強，發揮企業聯合互動的綜合優勢，從企業共同目標和共性利益出發，更好地解決企業單獨所不能解決的共性問題，共享規模效益，謀求企發展。只有發揮行業組織與服務作用，推進規范化發展水平，提高企業規模效應，組合社會資源，形成行業合力，才能營造良好的發展條件，積極推動我國快餐連鎖事業的進步與發展。