麥當勞加盟店失敗的原因

A. 認為麥當勞成功的主要原因是什麼

不能單說哪一點，它進來的時候是一個體系，這使得本土的餐飲業很難與之抗衡，比如上海的榮華雞和北京的紅高粱在競爭中的失敗就是很好的例子。你不能說它某一點特別強，就學這一點，比如它的統一制服、干凈的就餐環境以及職工訓練等等，總之一個體系大於它各個部分的總和。這是參不透的，更重要的是它挾帶的是80年代以來越來越明顯的全球化趨勢，或者說是借了全球化的東風。
1955年，52歲的克勞克以270萬美元的代價買下了理查兄弟經營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯。經過幾十年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就，到1986年，它已成為世界上最大的食品公司，年銷售額達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當勞快餐店遍布世界大多數國家和地區，達9530家，金色的拱形「M」標志和可口可樂一樣，在西方國家成為了不用翻譯即懂的大眾文化。
麥當勞快餐店之所以取得如此矚目的成就，歸功於其創始人克勞克執行徹底的市場營銷觀念。麥當勞快餐店懂得怎樣向顧客提供適當的產品和服務，並不斷地滿足不時變化的顧客需要。麥當勞快餐店創始人克勞克的市場營銷觀念，可歸納為「Q」、「S」、「C」、「V」。Q代表產品質量，S代表服務，C代表清潔，V代表價值，它們分別是英文「Quality」、「Service」、「Cleanness」、「Value」的第一字母；而Q、S、C、V都是為了滿足顧客的需要。
麥當勞快餐的主要品種是漢堡包，以前美國人在餐廳或餐車上雖然可以買到漢堡包，但是絕大多數的漢堡包質量較差，供應顧客的速度慢，服務態度不好，衛生條件差，餐廳的氣氛嘈雜，這就為麥當勞漢堡包的營銷提供了機會。特別是隨著美國高速公路的飛速建設，個人購買汽車外出旅行日漸普遍，在旅途中吃飯深感不便，存在著一個大有前途的消費漢堡包的市場。加上美國社會的一些新趨向，如：夫妻都有工作，不少年輕男女在婚前有一長段同居生活，不要小孩而盡情玩樂，從而使人們對快餐的需求有增無減。麥當勞針對這么多顧客對快餐的需求，在服務、質量、清潔、價值上作文章，使得其生意十分興旺。據估計，95%的美國人每年至少到它的一家餐廳光顧一次，一般顧客每年約在麥當勞快餐店用餐20次，全公司每天要接待1700萬名顧客，其中25%的人是在外用早餐的顧客。正如美國密執安大學的一位教授說的：「有人哪一天看不到麥當勞快餐店的金色拱頂，會感到這一天真難以打發，因為它還象徵著美國精神。」
麥當勞快餐店在美國幾乎可以設立分店的地方都設了點，但它的質量、服務、清潔都一個樣，實現了標准化。經營分店的人員必須先到指定的培訓機構，經過嚴格的培訓後方可營業。而所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是經過精心挑選的，通過適當的儲存時間調整一下澱粉和糖的含量，放入可以調溫的炸鍋中油炸，立即供應給顧客，若炸後十五分鍾尚未售出，則將它報廢不再供應顧客，以保證炸薯條的質量。漢堡包除了新鮮可口以外，還有個營養問題，如曾有人批評麥當勞食品中的脂肪、糖、鹽的含量過高，於是這些年內，它主要以提高營養成分、減少某些食品的脂肪、鹽的含量為主，以盡量迎合大多數顧客的口味與要求。
麥當勞的服務也是一流的。在麥當勞快餐店裡，沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，適於家庭聚餐；它的座位舒適、寬敞；產品品種多，除漢堡包外，還有早點、色拉、飲料，可隨顧客挑選；而且服務效率高，碰到人多，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯里，排隊一次就能滿足顧客所有的需要。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，不但在市中心而且在冷僻的地區開設，不但在高速公路兩旁而且在大學校園、動物園、軍事基地開設。特別在高速公路兩旁，到處都有麥當勞的分店，在公路兩旁設有標牌，吸引旅遊者的注意力，上面寫明十米遠就有麥當勞快餐服務，標明醒目的食品名稱和價格；有的地方還裝有通話器，旅客只要在通話器里報上食品的名稱和數量，車開到分店，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車趕路，也可以在店中就餐。由顧客馬上帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不會在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，和漢堡包、炸薯條包在一起交給顧客，飲料杯蓋則預先代為劃為十字口，以便顧客插入吸管。由於如此周到的服務，高速公路的食品生意，幾乎盡為麥當勞快餐店一家獨攬。
麥當勞漢堡包供應快，但價格不是很高，一般家庭都可以消費得起；而且快餐店的衛生條件還十分地好。所有麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標准，如工作人員不準留長發，婦女必須帶發網，顧客一走就必須揩凈桌面，落在地上的紙片，心須馬上揀起來，等等。因而，快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環境。
麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的突出表現，使得顧客感到到麥當勞來就餐是一種享受，感到它環境舒適、就餐方便、價廉物美。
現在，麥當勞連鎖快餐店已由44歲的總裁兼總經理邁爾·昆侖德領導，他不但繼承了麥當勞的傳統市場營銷觀念，而且在此基礎上又有新的發展。
首先，麥當勞大力進行新產品的開發工作。如 1993年成功地推出一種麥當勞DLT，它是一種萵苣、馬鈴薯的三明治，裝在一種夾層的盒子里，這種盒子使這種三明治一層熱，一層涼，1997年即在全國推廣成功。
其次，麥當勞公司也大大增加了廣告費用，1986年其廣告支出已達7億美元。其中的一段《無聲的勸說》廣告，敘述一名聾啞學生用啞語告訴同伴去海濱途中上麥當勞快餐店用餐的情景，獲得最佳商業廣告片的第二名。雖然這位年輕的總裁說：「我們做廣告不是打擊競爭者，而是喚起人們對公司的美好情感。」但是，麥當勞龐大的廣告費用無疑是它繼續保持快餐業領先地位的有效措施。
此外，麥當勞公司還加緊了向海外發展，向世界各地滲透。1987年，麥當勞公司決定把向國外滲透作為公司的主要目標，公司通過新建、授權等方式在全球各地進行迅速而大規模的擴張，在海外擴張的高峰期間，曾創下每17個小時就有一家連鎖快餐店開張的記錄。目前，麥當勞在全球42個國家和地區內擁有3000多個連鎖快餐店。麥當勞金色的拱形標志已成為了一種美國文化的象徵，在向全球擴展的同時也遭受到了目標市場國的一些抗議與抵制；如：1985年5月巴西聖保羅市數以百計的飯店老闆上街遊行，抗議美國漢堡包的人侵。
盡管面臨著市場競爭日益激烈、消費者需求多樣性的不斷發展、以及人們對食品的營養要求越來越苛刻等問題，麥當勞公司經過近半個世紀的發展，已使自己樹立了一個安全可靠、舒適便捷的形象，現公司正按照既定的營銷策略雄心勃勃地走向跨國經營的道路。

B. 52家加盟商起訴麥當勞這是為何

這些起訴的加盟商認為，麥當勞對他們存在種族歧視，拒絕給他們與白人同等加盟商的機會，所以他們將麥當勞起訴，希望以此來獲得賠償。

簡單來說，這些非裔認為麥當勞給黑人統一安排的都是次要的位置，在這點上他們沒有與白人獲得同等的機會，所以他們的營業額也普遍比白人更低，所以他們將麥當勞告上了法庭。

從另一方面來看，麥當勞作為一個大公司，全球知名的企業，不太像會做出這樣的行為，當然事件的真實情況暫時也無法得知，只能等待進一步的結果，對此你怎麼看？

C. 麥當勞KFC為什麼不能加盟啊

其實是有加盟的，但是特別的少，而且要求很高，首先要求你加盟的金額，前幾年是500w近幾年不知道有沒有變動，其次並不是什麼人都能加盟，需要加盟的人在3個月內掌握許多營運以及管理的知識，3個月後會有考核，最後也不是什麼地方都可以開麥當勞和肯德基的，正式開一家店前會有嚴格的評審及估計的，過不了同樣開不了。
以上這么做說白了就是一點，保證大品牌的品質始終如一

D. 2021年開麥當勞加盟店究竟難不難

快餐加盟商越來越多，給很多想加盟快餐店的小夥伴帶來無限商機。但是面對這么多快餐加盟品牌，我們應該如何選擇？小編推薦了最好的快餐品牌——麥當勞加盟。

麥當勞加盟申請表

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E. 52家加盟商起訴麥當勞，他們的訴求是什麼

這些非裔的加盟商起訴麥當勞的訴求，是希望麥當勞賠償他們的損失。因為他們認為他們在加盟麥當勞的過程中，麥當勞對於他們的待遇和白人相比是不公正的，麥當勞引導他們選擇比較偏僻的位置，這些店鋪都是運營成本較高，但是收入卻普遍較低。在這點上他們認為麥當勞是有失公正的，所以他們需要有一個合理的說法和賠償。

從另一方面來看，麥當勞作為一個大公司，全球知名的企業，不太像會做出這樣的行為，當然事件的真實情況暫時也無法得知，只能等待進一步的結果，對此你怎麼看？

F. 1、 麥當勞在中國的經營不如肯德基,你認為主要原因是什麼2、 從麥當勞的案例中，你能得到什麼啟示

最先進入中國市場考察的西式快餐是麥當勞，但其一番調查的結果顯示：中國人是飲食口味最頑固的國家，不同的地區早餐都會有天壤之別：北京人早上要喝豆醬、吃油條；上海人早上要吃泡飯；廣東人要喝早茶；各個地方口味都不同，他們絕對不會吃那些什麼漢堡包；洋快餐在這里被斥為「垃圾食品」，麥當勞帶著遺憾離開了中國。

不久肯德基也派了一個首席代表到中國考察，他是一個有台灣背景的華人，考察完之後他跟老闆拍了一個電報說「這里有全世界最大的快餐市場」。當時他看到了北京每天幾十萬流動人口的市場空隙，「我要在這里，我腳下建全世界最大的肯德基店」。

1987年肯德基的第一家店在前門開張了。並且他是全球最大的一家肯德基店，從此肯德基一路狂奔。

就這樣，肯德基在中國短短三年間，一個巨大的深不見底的市場被撬開；肯德基是中國人了解西式快餐的第一品牌，現而今其已經理直氣壯的蹬上了中國西式快餐第一把交椅。

雖說麥當勞很快調整了策略，在三年後的1990年也迅速登陸中國，在深圳開了第一家麥當勞店，並開始馬不停蹄的發展與追趕，但結果如何，這個稱霸全球的、在美國踩著肯德基叫賣的西式快餐品牌在中國就是追著人家屁股後面吆喝，原因何在？三年！速度！異地插位！亦步亦趨，難以出頭！

如今麥當勞在華擁有餐廳數量還不及肯德基的零頭；要知道肯德基在美國本土僅排名第七，而麥當勞可是盡領風騷的第一；但在中國肯德基不僅是第一個進入大陸的美式快餐連鎖，而且在十幾年來，還在一直以領先於麥當勞的速度進行擴張，麥當勞目前已經在以年增長率在10%以上的速度追趕了，但麥當勞有沒有可能趕上肯德基呢？就像一場龜兔賽跑，除非兔子睡覺，你在開店別人也在開店；你永遠趕不上他，除非別人睡覺；那肯德基會不會睡覺呢？從目前來看肯德基也並沒有放慢腳步並且發展的速度更快，其正以每年新增100家門店的速度不斷擴張。

G. 加盟麥當勞對店面有要求嗎

對於餐飲企業來說，特許經營是實現擴張的最有效、最迅速的方式。盡管規避投資風險也是特許經營最主要的優點之一，但任何一家特許加盟店一旦經營失敗，便會對整個體系造成不可挽回的損失。因此對於如何盡快在中國探索發展特許經營的道路，同時在發展速度上保持不被肯德基甩得太遠，麥當勞顯然還有很多工作要做，否則在中國市場上就有被對手擊垮的風險，這麥當勞應該是最清楚不過的。看來，這才是迫使麥當勞在中國市場發展特許經營的主要原因。【麥當勞意向加盟登記表】

不過，想加盟麥當勞其實也很難。對於麥當勞決定從明年開始在內地開展特許經營，業內專家認為，要想加盟麥當勞並非易事。晁陽就表示：麥當勞公司對加盟者的管理水平要求較高，目前中國符合麥當勞要求的加盟者寥寥無幾。即使在國外，麥當勞對於加盟者的選擇也是相當苛刻的。在部分國家，申請人需要具備麥當勞工作10年以上的經歷，才有資格申請成為其加盟者。麥當勞認為10年的時間可以充分了解一個人是否具備相應的才能，能否找到足夠的資金，能否運營好一個店面。當然麥當勞選擇加盟者還有很多種方式，但是他們主要考慮的方面大體是一致的。據說1999年麥當勞從台灣地區上萬個申請人中，只選擇了3個人作為其加盟者，加盟難度可見一斑。

晁陽認為，目前中國不少人對特許經營的理解相對較淺。很多想向麥當勞遞出申請的人，會發現加入麥當勞之後的做法和他們最初想像大不一樣。可能最初他們只是認為這是一個好的生意，投入後就可以賺錢，應該說有這種概念的人很多，但實際上麥當勞並不需要這樣的加盟者。任何著名特許企業需要的都是能扎扎實實和企業相融，維持企業持續發展，對整個公司體系和特許經營都有深刻了解的加盟者，麥當勞也不例外。那些想加入麥當勞的潛在受許人，起碼要具備以下四個條件：一是具備企業家的精神和強烈的成功慾望；二是有較強的商業背景，尤其是處理人際關系和財務管理的特殊技能；三是願意參加培訓項目，培訓項目需要全力以赴，並可能需要一年或一年以上的時間才能完成；四是具備相應的財務資格。

因此，可以想像即使麥當勞在中國開展特許經營，開始時的速度也不會太快。中國內地加盟肯德基需要800萬元人民幣，相信加盟麥當勞的資金也不會太少。目前在香港購買一家新的麥當勞餐廳大約需要330萬元港幣，再加上數額不菲的加盟費，想成為麥當勞大家庭中的一員，需要具備相當的經濟實力。

附：肯德基加盟費為800萬 比麥當勞高出500萬

同是全球知名的快餐連鎖店,肯德基與麥當勞的加盟費卻差了近2倍。「中國特許展」5月14日在北京揭幕,此前,肯德基與麥當勞已經開出了「特許加盟」的價碼,兩家門檻分別設在800萬元與300萬元左右。

麥當勞日前在上海宣布,2005年計劃開出100家門店,到2008年,在中國大陸地區要使麥當勞餐廳達到1000家,其中特許加盟連鎖的目標是20%。

「加盟麥當勞的門檻在250萬元至320萬元,而肯德基的門檻則為800萬元。」業內人士認為,加盟費較低無疑將使麥當勞的中國特許之路走得更快,這也是麥當勞對抗肯德基門店數量優勢的戰術之一。

肯德基內部人士透露,在餐廳全國布點基本完成的情況下,肯德基將不會盲目擴張。面對麥當勞依靠特許經營進行擴張,肯德基計劃把成熟的、正在贏利的餐廳轉售給加盟者。

中國百勝餐飲集團公共事務經理徐真表示,肯德基的「不從零開始」的特許經營模式加盟者不須從零開始,避免了自行選址、開店,並招募、訓練及管理員工的大量繁雜的工作,同時加盟者的風險會大大降低,提高了成功的機會。

業內人士分析認為,如肯德基特許加盟模式成功,百勝集團把回籠的資金投於「東方既白」這類的集團新興業態,加上此前百勝集團中的必勝客,門店數量處於劣勢的麥當勞或許將「倍感壓力」。

H. 開麥當勞店需要具備什麼條件

加盟麥當勞不僅僅你有錢就行了.

麥當勞：開店資料領取
麥當勞計劃到2006年底，在中國選擇10至20家店鋪作為麥當勞的特許經營店。在2005年，介紹一批人接受麥當勞12－18個月的訓練，從申請人中挑選10至20人用以發展2006年的特許經營計劃。麥當勞選擇特許經營者的資格是需要擁有250萬至320萬元人民幣的個人，並有一定的成功經營經驗，經過大約1年時間的培訓，即可正式開門經營。

加盟條件：
1、良好的商業判斷能力和以往在事業和生活中的成功史；

2、為人誠實和良好人際關系能力；

3、具有企業家的精神和強烈的獲得成功的願望；

4、具有強烈的獲得成功的願望，努力工作，並對團隊有貢獻的人；

5、具有有效的管理能力和激發、訓練和人員發展的能力；

6、具有管理財務的能力 ；

7、願意將自己的全部時間和精力投入到麥當勞餐廳日常的營運工作中；

8、願意接受全面的培訓計劃，並全方位地熟悉麥當勞餐廳的營運；

9、投資者是個人，而不是用偽造的資料來投資麥當勞餐廳的業務。

I. 麥當勞發現自己的缺點然後有什麼戰略方面的變化

QSCV戰略
1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。他們製作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業額仍超過了25萬美元。不過，隨著其它汽車餐廳越來越多，經營也越來越艱難。
針對這種情況，麥當勞兄弟大膽進行特許經營，開始出售麥當勞的特許經營權。1953年，一個名叫福斯的人僅向麥當勞兄弟支付了1000美元，便取得了麥當勞的特許經營權，在鳳凰城開了一家麥當勞快餐店。但是，在早期，加盟店除了獲得一周貨款和快捷服務的基本說明外，其它什麼都沒有。無論在財務上還是在經營上，加盟店都必須完全依靠自己。也正因為如此，許多麥當勞加盟店便隨心所欲地改變麥當勞漢堡包口味或者經營品種，嚴重損害了麥當勞的聲譽。十幾家麥當勞加盟店的經營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。
這時，克羅克出現了。當時，克羅克只是一位紙杯和混拌機的推銷商，但是對於麥當勞的巨大的發展潛力，他比麥當勞兄弟還要清楚。當時正值美國進入經濟高速發展的階段，人們的生活、工作節奏加快，用於吃飯的時間越來越短；特別是個人大量擁有汽車後，途中快速用餐的需求也出現了。克羅克知道，像麥當勞這樣干凈衛生、經濟合算、品質優良而且方便快捷的快餐店，一定會大受歡迎。
克羅克經過與麥當勞兄弟洽談，成為麥當勞在全美唯一的特許經營代理商。1954年，克羅克作為麥當勞特許經營的代理商，替麥當勞兄弟處理特許經營權的轉讓事宜。
1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格把麥當勞全部轉讓給了克羅克，從此麥當勞走上了以特許經營方式快速發展的高速公路。1968年麥當勞有1000家店鋪，1978年就達5000家。經過40餘年的發展，麥當勞已有28000餘家店鋪，遍布全球128多個國家和地區。如今，麥當勞已被公認為世界名牌快餐店之一，其金色的拱形「M」標志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業形象更是在消費者心目中深深紮根。
在全球的麥當勞餐廳中，有70％的餐廳是由特許經營者經營管理的。美國麥當勞的1.3萬家門店中，特許經營比例高達86％。麥當勞作為世界上最成功的連鎖經營者之一，以其引以自豪的連鎖經營方式，成功地實現了異域市場拓展和國際化經營。在其連鎖經營的發展歷程中，積累了許多非常寶貴的經驗。英中創業實驗室根據相關研究總結以下幾點供讀者參考。
首先，克羅克改變了原來麥當勞系統中特許人與受許人互不相乾的狀況，他認為特許人的成功取決於受許人的成功。只有當每個受許人富裕了，整個特許經營系統才能變得更強大。因此，克羅克非常重視加盟店的經營情況。在早期，每一家加盟店的特許費只有950美元，其它費用是按加盟店的營業額的1.9％收取的，所以總部的利潤與加盟店的經營狀況密切相關，總部與加盟店的經濟利益是一致的。
一般特許經營總部往往受金錢的誘惑而「剝削」加盟店，如收取很高的特許費，販賣原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長久的合作關系。克羅克堅決反對這種做法。在麥當勞特許經營系統中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費和權利金，以及為加盟店提供咨詢和指導等各項服務的費用。雖然也向加盟店出售一些器材和產品，但堅持不牟取暴利。在采購方面，克羅克堅持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體采購的優惠。
麥當勞的誠意換來了加盟者的忠誠。相互制約、共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者的營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。例如，風靡全世界的「麥當勞叔叔」就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來，並被總公司啟用和推廣的。「聯合廣告基金會」模式也是由麥當勞加盟者創立、被總公司採用的。英中創業實驗室認為，正是加盟者對總公司的合理建議形成了動力，促進了公司的改革，從而增強了麥當勞品牌的市場競爭力，達到了雙贏的效果。
其次，不採用區域特許權制度。盡管出售區域特許權更容易賺錢，但同時也增大了風險。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大；但是如果這家店擁有整個區域的特許經營權，那後果就可想而知了。在克羅克看來，「如果你賣出一大塊區域的特許權，那就等於把當地的業務全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權。」因此，麥當勞一次只賣一個餐館的特許權。同時，麥當勞規定，表現優異的加盟者可以擁有多家加盟店，而表現不好的加盟者只能擁有一家店鋪。
再者，麥當勞對加盟者的財務狀況有非常明確且嚴格的要求。在加盟之初，加盟者必須先支付加盟費。如果加盟者購買的是新店鋪，則需要支付總成本的40%；如果是舊店鋪，加盟者則只需要支付成本的25%。這些資金必須來自加盟者個人的自有資金，即加盟者所持有的現金、證券、債券等。由於每家店的情況不同，所以收取加盟金的多少也沒有嚴格量化。通常個人非借貸資金在17.5萬美元以上，麥當勞才會考慮其是否能參與加盟。少數情況下，麥當勞還允許設備租賃，這僅僅是針對那些特別優秀的候選人。這些人的自有資金可能無法達到麥當勞的要求，但他們在其他各個方面都相當優秀，甚至超過通常的標准。這種情況下，可以採用設備租賃的模式，即麥當勞先代為購買設備，而後將他們租給加盟者。不過即使如此，麥當勞仍然要求加盟者起碼擁有10萬美元以上的自有資金。當然，這些錢不是白白支付的。麥當勞為加盟者提供了一整套員工培訓、人力資源、服務運作、設計、市場營銷、機械設備和采購的服務，從而確保加盟店的表現和麥當勞品牌的一致性，確立麥當勞領先的地位。運作顧問從加盟者加入麥當勞體系之初就開始提供一對一的服務，幫助加盟者達到麥當勞的QSCV標准。近10年來，麥當勞於各區域設立國際漢堡包大學，目前全球已有7所，分別位於德國、巴西、澳大利亞、日本、美國、英國和中國香港，每年有超過5000名來自世界各地的學生到漢堡包大學參與訓練課程。正是這樣嚴格的挑選制度和完善的後續服務，保證了麥當勞往往加盟一家就成功一家。
最後，對所有加盟者實行統一的，麥當勞獨特的經營方針。其實，早在克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店時，該店就體現了克羅克的經營方針，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠，也就是麥當勞著名的具有戰略意義的QSCV。
Q（Quality）是指質量、品質。麥當勞對原料的標准要求極高，麵包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經過40多項質量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料台上只有2個小時的保鮮期，過時就扔。生產過程採用電腦控制和標准操作，漢堡包的脂肪含量應該在17％至20.5％之間，並且拒絕使用添加劑；另外還規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制；炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，並經過適當的存儲時間調整澱粉和糖的含量。若炸薯條超過7分鍾、漢堡包超過10分鍾未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因為麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。
S(Service)是指服務，包括店鋪建築的舒適感、營業時間的方便性和銷售人員的服務態度等。微笑是麥當勞的特色，所有的員工都面露微笑、活潑開朗地和顧客交談、工作，讓顧客感覺滿意。員工一進入麥當勞，就接受系統訓練。全體員工實行快捷、准確和友善的服務，顧客排隊不用超過2分鍾；在顧客點完所要食品後，服務員要在一分種內將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種服務，如為小朋友過歡樂生日會，為團體提供訂餐和免費送餐服務等。
C（Cleanliness）是指衛生、清潔。麥當勞員工規范中，有一項條文是「與其靠著牆休息，不如起身打掃」，全世界上萬家連鎖店的所有員工都必須遵守這一條文。員工上崗操作前須嚴格用殺菌洗手液洗手消毒，規定兩手揉搓至少20秒種再沖洗，再用烘乾機將手烘乾。如果接觸了頭發、衣服等東西就要重新洗手消毒，各個崗位的員工都要不停地做清潔工作。所有的餐盤、機器都會在打烊後徹底清洗消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也要保持清潔。
V（Value）是指價值，意為「提供最有價值的高品質的物品給顧客」。麥當勞食品經過科學配比，營養豐富並且價格合理。讓顧客在清潔的環境中享受快捷的營養美食，這些因素結合起來，就叫「物有所值」。現代社會逐漸形成高品質化的需要水準，而且消費者的喜好也趨於多樣化，麥當勞強調Value，就是要創造和附加新的價值。
按規定，每家麥當勞加盟店的漢堡包品種、質量、價格都必須一致，甚至店面裝修與服務方式也完全一樣。所有麥當勞快餐店使用的調味品、肉和蔬菜的品質都由總店統一規定標准。為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標准化，麥當勞建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查，即在選定的分店每年進行一次。地區督導常以普通顧客的身份去加盟店考察食品的新鮮度、溫度和味道，地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，以及櫃台服務員為顧客服務的態度和速度等。英中創業實驗室認為，正是這種嚴格的規定和檢查制度，使顧客走進任何地方的任何一家麥當勞餐廳，所看到的建築外觀、內部陳設、食品規格和服務員的言談舉止、衣著服飾等諸多方面都驚人地相似，也都能給顧客以同樣標準的享受。
正是以這一套經營理念為核心，麥當勞創下了世界最大連鎖體系的記錄。英中創業實驗室發現，不僅在美國，即使在日本，以麥當勞為代表的連鎖經營的產業，也很少受到社會經濟狀況的影響。
麥當勞的成功，已使其當之無愧的成為這一領域的標桿企業，值得後來的連鎖加盟企業細細品味與學習