超越超市興東加盟店

A. 現在有什麼好的賺錢項目嗎

醫療行業的進步,我們是有目共睹的,每年都有大量的新葯被研發出來,也有新的疾病被攻克,而醫療的觀念也在不斷的在改變,如果你在這個行業中不能走到時代觀念的前排,那麼就只能看著別人吃肉,你喝湯。

人們對於健康越來越重視,尤其是這次疫情的爆發,更是讓人們意識到健康的重要性。而這個時候醫來伸手體檢小屋「治未病」的理念,恰恰符合人們對於健康的需求,因此也更加能夠被人們所理解、接受。

當然,醫來伸手體檢小屋的「治未病」並非單單是中醫治未病理念的傳承,其中也加入了很多現代醫學理念，從而形成的一種「防病大於治病」的新理念。無論是從小到大我們所接受的注意衛生,還是現在疫情期間的戴口罩、禁食野生動物,都是防病的辦法。

而醫來伸手體檢小屋所認定的就是,將疾病預防放在治療之前,讓疾病無從產生,自然也就無需治療。當然將這一理念落實到實處,就需要實際的動作。

通過醫來伸手體檢小屋進行檢查,不僅能得到體檢報告同時檢測出的結果還會由近百名技術人員參與研發的大數據分析平台來進行分析,可以預測出你將來可能會得什麼樣的疾病,如何進行預防。

醫來伸手體檢小屋不僅能帶來健康還能帶來財富，僅僅需要幾萬元的投資，就可以有一個完全不用費心的賺錢工具，你還在等什麼，趕緊來加入吧！

B. 做生意真的比上班打工強嗎

很多人覺得做生意當老闆比較有面子，比給人家打工強，事實真的是如此嗎？我家的一個表弟開早餐店，在縣城門店租金每年十多萬，是那種上下兩層的門面，總共加起來也就百十平方，他每天早上4點多就要起來開始忙碌，基本上五點半店吃早餐的人開始陸續增加，一直要持續到中午經近十一點，收檔以後還不捨得休息，因為還要准備第二天的食材，就這樣折騰一天下來，最多也就是睡上六個小時，表弟說自己算了一筆賬，每個月減去各種開支以及成本，也就是落到自己手裡六七千塊錢，這樣辛苦一年也就是有最多十萬元的利潤。


應該來說，早餐這種生意賺的就是辛苦錢，像我表弟這樣的生意應該還算可以了，畢竟近幾年生意難做，競爭也是特別的激烈，除此以外還要承擔很多的風險，所以說，要想做生意，下面兩點因素自己要有準備：

第一，風險。

和打工相比，選擇做生意的人所要承擔的風險要大很多，作為一個打工者的話嗎，一般做事都不需要自己去做決策或者是過多的考慮，按照上級的要求把手頭要完成的工作認真的完成就好，但是做生意就不一樣，他需要自己決策，投資，稍有不慎可能就會導致生意不成功，一旦是生意上出現任何問題，責任，風險，只能是自己來承擔。

可以說，任何成功的生意人都是在巨大的風險面前摸爬滾打過，當一個人能自己強大到可以承擔很多風險時，包括經濟風險和心理風險，這樣才可以去嘗試做生意。


第二，壓力。

對於生意人來說壓力是巨大的，成了看的見得經濟壓力之外，看不見的精神壓力會更煎熬一個人，身為一個生意人，要無時無刻不再想著自己的生意該怎麼做才合理，所以說做生意的人最勞心。


所以說，做生意之前一定要好好的審視自己，是不是做好了做生意的准備，有沒有做生意的思維以及自身是不是可以承受一定的壓力，做生意不是盲目的投資，運籌帷幄才能決勝千里之外，所以說，生意也是一門學問，不知道你願意做生意還是打工呢？

C. 家樂福是怎樣成為最大實力連鎖店的

W(沃爾瑪)與C(家樂福)作為全球的零售業巨頭，排名分別占據第一與第二位，不過實力相差卻是涇渭分明。近幾年沃爾瑪一直保持著世界500強的頭把交椅，遠非處於數十名之外的家樂福可同日而語的。所以雖然一個是老大一個是老二，家樂福卻只能算是小弟而已。然而在日益興起的中國市場，就是這個小弟將情勢完全掉轉過來，遠遠地將大哥拋在了後面。

早在幾年前，家樂福就已經贏利，並是進入中國市場唯一一家贏利的外資零售企業。現已經發展57家大賣場、2004年上半年在中國銷售收入達70多億元，位居中國的外資連鎖店運營商之首。而沃爾瑪不僅是還在為爭取贏利困擾，並且在排名之中被拋出前十強，而屈居17位，真是大失面子。

家樂福何以能在中國市場遠遠領先沃爾瑪呢？

作為具有中國特色的社會主義市場經濟的重要組成部分，中國的零售市場當然也具有著鮮明的中國特色。特別是目前仍屬於發展的初級階段，相關的政策、渠道的構成、消費者心理等因素相比於發達國家成熟的市場而言，何止是有特色，簡直是奇特。在這樣一個奇特的市場里，沒有一點奇門異術是無法超越對手，贏得勝利的。而家樂福正是掌握了這門技藝，才能在中國市場戰勝沃爾瑪。

一、拜師學藝，沙場練兵

中國作為全球人口最多的國家，市場的巨大早在上世紀八十年代就足以令世界各大零售業者垂涎三尺。但由於鐵桶般的政策壁壘，令到眾人不得其門而入，只能等待開放的時機。然而家樂福沒有消極地等待，她預感到中國市場的奇特性，足以令人無所適從，所以有必要在等待的時候做點什麼，那就是學習。而這學習不是市場調查，不是專家研究，而是沙場練兵。作為中國特色之一的兩岸三地，中國有港澳台三個地方可以作為練兵之地，而家樂福更明智地選擇了台灣市場作為學習與練兵之所，不只是因為台灣市場更大些，而是台灣的社會環境、渠道的構成、消費者心理等因素更為接近大陸市場，在那裡學習和練兵將更為有效。

1989年，家樂福在台灣開店，並藉此為以後進軍大陸做跳板。家樂福更為聰明之處在於，她選擇了台灣的龍頭食品企業統一集團作為合資夥伴，並在以後大陸的發展依然沿用這一模式。其實熟悉中國市場的統一何止是合資夥伴，更加是手把手的指導老師。家樂福經過在台灣市場長達6年的浸淫，充分熟悉了中國本土的消費習慣，知道怎樣和中國政府打交道。在台灣的局部練兵之後，開始了向中國大陸市場的全面進軍。目前在中國大陸開店的家樂福店長一級管理層大多來自台灣家樂福。不過同時也教出了一個學生，成為了強有力的競爭對手——好又多，不知家樂福是否始料可及。

二、激流勇進，硬拚硬闖

在中國政府開放零售市場之初，對外資零售企業的審批是很慎重的。直至2000年底，經國家正式批準的中外合資零售業企業才不過28家。但實際進入的卻不下300家。而這其中的佼佼者非家樂福莫屬。

當其時，中國商業領域的開放局面可以概括為「大門緊閉、後門洞開」，表面上審批嚴厲，實際壁壘鬆散。但是也是不意味著放任自流，毫無監管。從1997年8月到1998年6月，幾個主管部委全面清查了277家外資商業企業，認可42家、注銷36家、其餘199家限期(1998年底)整頓完畢。整頓方式主要是：補辦審批手續、調整股權結構(獨資改合資、外方控股改中方控股)、合資期限縮短到30年以內等。在這種環境下，沃爾瑪選擇了等待觀望，而家樂福卻是積極地激流勇進。時任國家經濟貿易委員會市場貿易局局長黃海曾指出：「有一些公司沒有經過批准或只是地方政府越權批准就開業了，這顯然對其它走正規渠道的外資企業是不公平的。比如沃爾馬為什麼進來比較慢呢，它認為中國幾個地方都批滿了，沒什麼餘地了，就想等待中國加入WTO後再進來，但看其它公司違規開張，也希望中國應嚴格按照規定辦事。」

家樂福不是沒有被相關部門處理過。早期她在北京的幾家分店都有問題，以前工商部門就處理過了。主要是這幾家沒有一家是以家樂福名義注冊的，都是其它名稱。然而她能在激流中堅持下來，靠硬拚硬闖，並充分利用空子，打下了一個又一個的根據地。並作為已經成為「既定」的事實讓家樂福在市場上佔有了先機。

三、炮製曲線戰略，極具中國特色

家樂福在其前期攻城掠地的階段，也並非是蠻干。要不然早就觸到了政策的雷區，被炸得人仰馬翻，更談不上發展。家樂福可謂對中國國情了解透徹，更學會了『上有政策下有對策』的『中國特色』的商業手法。在開拓新店的過程中，她採取了曲線挺進的戰略，快樂地打著中國政策的擦邊球。

第一步組建多個子公司。家樂福在當時與中資的中創商業公司合資注冊了家創商業管理公司，而後，中創商業公司又注冊了一家名為創益佳商城的商業公司。作為中創商業公司的全資子公司，創益佳商城此時又把一切業務全部託管給了合資的家創商業管理公司，作為家創商業管理公司大股東的家樂福，就自然而然地介入到創益佳商城在國展中心旁的超市連鎖店的業務中去了，並且打出了家樂福的招牌。第二步輸出管理繞過規定。在當時，合資的商業管理公司是允許的，按照有關規定，商業管理公司只能做咨詢管理，而不能投資。也就是說，家樂福只能做商業管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業的經營業務，創益佳商城則可不受任何政策限制地進行商業經營活動。通過商城業務的託管，家樂福順理成章地介入到企業的經營中，進入了廣闊無邊的中國零售業市場。

四、超乎徹底的本土化

今年5月，家樂福原來的「中國區總部-7個區域-門店」的三級管理架構調整為「中國區總部-4個大區-10個區域-門店」的四級管理架構。新增的4個大區——東區、中西區、南區、北區的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區相比以前的7個區域擁有較大的獨立性和自主權，80%的事情都由上述大區主管自行決、

中國隨便哪一個省都比家樂福的法國本土要大，各地的情況各有很大與很多的不同。家樂福中國區總裁施榮樂對此深有體會：「中國各地氣候、文化、生活方式、消費習慣差別很大，設立4個管理大區更加方便管理。」

這次管理構架的調整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區域性本土化的層面。比如考慮到中國內地物流運輸方面的局限性，非集中采購可以節省費用和成本。家樂福的生鮮產品都在當地采購，60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。在產品采購上不僅是關注中國製造，更是細化到了城市製造，城市區域性產品會受到家樂福格外的關注和支持。

五、以門店為中心的管理導向。

與其它零售企業把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權力。家樂福的采購與運營等主要經營許可權很大程度上由各個門店和區域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性。使區域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業績的重要途徑。相應地，家樂福門店經理們的權力也很大。主要體現在兩個方面：一是商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權，包括人員配置、資產統籌等。商品管理權力可以使門店經理快速響應當地市場和顧客需求，適應本土的零售市場。

六、細節致勝的管理規范。

零售業是個很講求細節的行業，從商品陳列、POP廣告、收銀台設置直到停車位的設計等等環節，都需要以顧客為導向。而家樂福在運營管理中的細致不僅體現於日常工作細節，而且在門店的營運流程設計、工作內容設計、組織結構設計、工作模式等各方面都有所體現。比如，一般零售企業最多是月底大盤，但家樂福細化到了每天盤點，通過對每個小分類進行分析，做好分品類的周期盤點計劃。講求細節會在管理上增加難度，因為零售業從業人員的普遍素質都不高，所以需要很強的執行力。家樂福的門店管理則是提倡快速執行，而不要過多討論和提建議，先去做，如果錯了，再去調整。

七、不遺餘力的市場調查

家樂福對全球的每家門店每年會做三個固定的顧客調查，由專門服務於家樂福的一家法國咨詢公司承擔。調查包括三個內容：門店市場佔有率及顧客購買行為調查、門店形象調查和商品形象調查。形成三個分析報告並提交給各門店經理，門店經理們可以清晰了解在上一個年度門店經營中出現的問題，並制定相應的對策。另外，家樂福有快速反應的競爭調查系統，家樂福內部採用的價格政策，實際上是一個系統的競爭反應流程。針對不同城市的競爭程度和消費習慣，家樂福制定了不同的價格彈性指數，以及敏感商品分類標准，並根據不同的商品敏感分類制定不同的競爭調查頻率，進而保證了門店在商圈內超低的價格形象。

八、只做抓到老鼠的好貓。

對於家樂福「瘋狂」地向供應商收取各種費用，業內人士頗有微辭。認為家樂福太過狠心，並且作為始作蛹者，帶壞了中國零售市場的風氣。然而商場沒有所謂狠心，只有利潤。在沒有違法違規的情況下，家樂福收取各種費用，確實是無所不用其極。在追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括「隨意」拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發票、丟失商品讓供貨商補賠等手段。據稱，在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數供應商，除了直接收取各種名目的進場費用無論是前期開店還是後期進貨，家樂福在供應商方面不但可以推遲付款，還享受供應商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。有媒體披露，家樂福中國公司收取供應商的進場費占其整個收益額的比例高達80%以上。

和家樂福收取「進場費」的做法相比，沃爾瑪是「進場費」的堅決反對者。她認為只要產品質量過關，符合售賣要求，就可以進入賣場，而供應商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可，這使其在很長時間贏得了供應商的信任。沃爾瑪認為，如果收取進場費後，供貨商會將成本平攤到商品上，因此消費者不可能買到便宜的東西。 但是實際情況卻並非如此，在各地，沃爾瑪希望通過放棄進場費而降低產品價格的初衷卻並未能實現，與家樂福價格相差無幾。

其原因在於家樂福在與供應商合作中，通過索要更多合作費用而增加自己的利潤水平，但收取較低的年底退佣。而沃爾瑪通常並不收取很多合作費用，但是收取的年度退佣要遠遠高於家樂福，實際上算起來總體費用是相當的。主要差別則在於，家樂福對很多供應商造成了巨大的現金流壓力。

九、臨退不忘為對手樹敵！

作為與日本與墨西哥遭遇虧損尷尬的家樂福，選擇了退出。對於家樂福出售的兩項業務,沃爾瑪垂涎欲滴，積極參與了競買，但最終一無所獲。相反，沃爾瑪在上述兩個地區最主要競爭對手的實力卻得到了大大加強。家樂福將其日本的八家大賣場出售給了日本零售巨頭永旺集團，而家樂福的墨西哥買主Chedraui是墨西哥領先的食品零售商之一。幫助沃爾瑪在當地的最大競爭對手，無疑可以削弱沃爾瑪在全球的競爭實力。家樂福在退出時也不忘給對手樹立強敵，也算是敗中求利的一個妙招。

D. 想自己創業，最近幾年什麼生意好做一點啊

扎推去做的一般都是可以的，但去的人多了競爭也大，慢慢的也就不好做了，不過這種因為扎堆而增加難度的現象，在餐飲行業沒有那麼明顯，例如一條小吃街兩邊門店都是飯店，可每家飯店裡面都有客人，競爭是存在的，只不過人都要吃飯，而且人的口味也比較挑剔，很多人都會換著吃，今天吃米飯，明天吃面條，後天再來一頓大雜燴。除非做的東西非常難吃，又或是受到大環境影響，一般情況下餐飲店都是有生意的，唯一的難處是能不能吃苦，畢竟餐飲起早貪黑是很正常的。

這里推薦柚柚美奶茶、家美滋漢堡、鹵福記大包這幾種餐飲生意，題主可以了解一下。

這個是鹵福記重慶小面，開業做活動這些都是幫助策劃的。

E. 加盟開乾洗店利潤多大

就當前市場的發展來看，洗衣行業發展得越來越好。因此，投資乾洗店加盟的投資者也越來越多。但還有部分投資者還在猶豫，因為不清楚乾洗店加盟的利潤怎麼樣。下面UCC國際洗衣告訴你乾洗店加盟項目的利潤怎麼樣。

首先，乾洗店加盟市場前景廣。和其他行業相比，洗衣屬於剛性需求，而且隨著中國經濟的發展和人民生活水平的提高，消費者對於洗衣將有更高層次的需求。從社會發展角度來講，年輕人將越來越習慣於洗衣消費，這是大勢所趨，不可逆轉。這為乾洗加盟店提供了更大的市場發展空間。

其次，乾洗加盟店在開業之初便可以憑借品牌的影響力獲得大量客源。並且乾洗店加盟商可以享有總部的技術支持以及乾洗店選址、裝修、設備選購等等一條龍服務。在技術方面的培訓指導更能使投資者少走彎路。這些都保障了乾洗加盟店的利潤。
最後，從行業特點來說，洗衣業不存在庫存積壓的問題。相比其他行業，洗衣業始終能夠維持在一個穩定區間，不會輕易流失客戶資源。乾洗店加盟屬於一次性投資，後期經營基本沒有什麼追加投資，而且行業特性使得乾洗店成本回收速度非常快。

所以乾洗店加盟的項目利潤是很可觀的，面對乾洗行業的快速發展，投資者應該抓住機遇。

F. 適合女生開的店有哪些

好多下海創業的人，往往選擇自己開店做生意，因為啟動資金要求不高，不用走開公司復雜的注冊流程，最重要的是看到自己的親戚朋友開店，生意做得紅紅火火，認為自己也能輕松年賺幾十萬。但往往事與願違，一切張羅好了，就是顧客少，生意火不起來。那麼自己開店做生意，該注意哪些呢？

看鍋下米，因地制宜

不要看別人開什麼賺錢我就開什麼。開店前要對消費人群有一個徹底的分析了解，我所在的這個區域人們消費情況如何，人口的比例，以及人們的收入，職業，喜好等。接下來依據這些調查結果開設店鋪和設計經營原則，比如我們要開一家女裝店，那麼我們就要充分的了解這個地區哪個年齡的女性居多，即我們要針對於什麼樣的消費人群。

選取店名，簡潔突出

店名就是我們這個店叫什麼，起一個好店名可以使人記憶深刻，同時增加回頭客。起店名時要注意創意，就是不要和其他人類似，比如人家都用自己的名字做店名，我們就可以試著把自己的名字倒過來或者取名字的諧音做店名。取店名時一定要注意簡潔明了使人一看就知道你做什麼的，還要注意讓人容易記住，不要找一些偏字生字不常見的字做店名。

酒香也怕巷子深

太多的人只注重內修，而不知道需要內外兼修。認為做生意只把自身的商品做到極致就行了。好的東西自然有人慕名而來，自己只需要坐門等客就OK了。這屬於典型的被動銷售方式，已經不符合現代的經濟形勢。只有主動出擊，主動拉客，擴大影響，才能多銷而盈大利。

薄利多銷，打造爆款

普通開店不是做古玩，你的店要經常維持人氣。銷售商品要求銷量多，還要利厚，結果把潛在客戶都拒之門外。漸漸的沒有了人氣，也沒有了生意。只有把利看的輕些，薄利多銷一款或者幾款商品，積攢人氣，客戶才會源源不斷。薄利方能賺取更多的金錢。


改變自身，扭轉態度

自己開店鋪，我們就要從改變自身開始。首先我們要認同自己的產品，可以自己使用產品，比如我們開服裝店就可以穿自己店裡的衣服。我們還要改變自己的態度，顧客就是上帝，我們要有服務上帝的態度。有這種態度，相信我們就離成功不遠了。

以上就是神奇金屬裝飾畫總結的自己開店做生意的經驗。