⑴ 加盟店的操作怎麼操作的
開店，選址決定成敗！ 在創業熱不斷升溫的今天，路邊的小店越來越多，有賣服飾的，有經營化妝品的，還有的出售各類個性居家用品。這些小店老闆有什麼絕招將生意做得紅紅火火，且聽本文細細評說。 「開店並不是一般人想像的『今天開張，明天賺錢』那麼容易，在這個過程中要牽涉到選址、融資、進貨、銷售等諸多環節。其中，選址是關鍵的第一步。」向記者談到自己開店的經驗，蔡女士第一句話就直奔主題。 蔡女士的小店位於上海某一著名的購物街附近，主要經營一些充滿異國情調的小擺設，物品精緻且獨一無二。由於平時酷愛旅遊，蔡女士經常會遊走於各個國家，而店內那些貨品就是她旅行帶回的。小店開在鬧市區已將近3年，生意一直不錯。或許很少有人知道，這樣一間頗有特色的店，曾經經歷過一次倒閉。 http://www.ousha.com.cn 歐莎國際服裝批發網 據蔡女士介紹，自己當初只是為了賣掉這些擺設品，便在市區隨便找了一家小商鋪就開店了。然而3個月過去，營業額持續低迷，覺得不成功的她索性關門結業。 之後，在一次偶然的機會中，她遇到了曾經的一位老客戶，這位客戶希望蔡女士重新開張這家有特色的小店，並給了她一些建議。「這位客戶指出，開店不同於辦廠開公司，以零售為主的經營模式決定了其店面選擇的重要性，它往往直接決定著創業的成敗。在他的指引和幫助下，我找到了現在的店址。小店一開張，經營狀況和以前相比簡直不可同日而語。」蔡女士說道。 對此，許多經營著小商鋪的店主們均非常有感觸。很多人認為，在通常情況下，繁華商業區商圈范圍較廣，人流量大，營業額必然較高；人口密度高的大中型居住小區，需求旺盛，而且客源穩固，可保證店鋪的穩定性；沿街店鋪具有交通要道的地理優勢，客流量最多，商鋪經營面較廣；郊區住宅社區配套商鋪則有較大的價格優勢和發展潛力。 挑塊「寶地」求富 那麼，對創業者而言，如何才能選到一塊「黃金寶地」呢？蔡女士依據自己的經驗，給出了五條具體建議。 首先，廣開渠道尋找商鋪。蔡女士說，現在有許多創業者喜歡通過報紙廣告、房屋中介、房地產交易會、互聯網等了解商鋪信息，進而選擇商鋪。但是，在商鋪市場上其實有一個「二八」法則，即公開出租信息的店鋪只佔總數的20％，而以私下轉讓等方式進行隱蔽交易的卻佔到了80％。所以，在決定開店之後，創業者一定要在尋找商鋪上廣開渠道，多管齊下，這樣才能提高選中「寶地」的命中率。 其次，要明白「客流」就是「財源」的道理。蔡女士告訴記者，自己最初選擇店址時就是沒有考慮人流量這一因素，結果導致了失敗。在吸取經驗教訓之後，她在第二次選址時特別注意周圍的人流量、交通狀況以及周圍居民和單位的情況。 http://www.ousha.com.cn 歐莎國際服裝批發網 事實證明，對經營商鋪的創業者來說，「客流」就是「財源」。不能因為租金、怕競爭舍黃金地段求偏遠地區。因為商業區店鋪比較集中，反而有助於積聚人氣，不過也要注意經營錯位問題。 再者，選址要有前瞻性。並不是所有的「黃金市口」都一定賺錢。有時遇到市政規劃變動，熱鬧的地段也有可能變成冷僻之地。因此，創業者在選址時要眼光放遠些，多了解該地區將來的發展情況。除了市政規劃外，還要注意該地區未來同業競爭的情況。 第四，要留意租金的性價比。不同地理環境、交通條件、建築物結構的店面，租金會有很大出入，有時甚至能相差十幾倍。然而，對創業者而言，不能僅看最表面的租金價格，而應考慮到性價比問題。換句話說，要將營業額等因素綜合納入考慮范圍。 第五，有時候「團租」這一租賃方式更加經濟實惠。蔡女士表示，隨著加入創業隊伍的人數增多，十幾平方米的小商鋪很是搶手，租金也隨之水漲船高，相應地，一兩百平方米的大商鋪卻因滯租而身價下跌。在這種情況下，不妨可以考慮幾個創業者以團體租賃的方式租下大商鋪，然後再進行分割，這樣算下來能節省不少費用歡迎快來加入翔鷹團隊喲！團隊地址為： http://wenwen.soso.com/t/TeamHome.e?sp=388716 期待你的加入 有你更精彩
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⑵ 連鎖企業如何「復制」店長
高虎/文 （文章內容僅為工作思路，歡迎交流，謝絕轉載） 連鎖企業實現核心競爭能力的資源整合與共享，需要門店來體現價值、獲取利益。門店經營管理的第一負責人是店長。店長，是連鎖企業中「舉足輕重」的崗位。 一位經驗豐富的店長，憑借個人魅力和經營能力，在門店裡的作用往往是不可替代的。因為店長的離任導致門店管理水平和經營業績下降的情況，總是時有發生。而在人才市場上，店長也始終是各類連鎖企業的「搶手貨」。 連鎖化經營模式已經越來越廣泛地應用於各行各業。作為常規的關鍵核心崗位，店長的需求缺口也越來越大。一些連鎖企業，要麼招聘不到合適的店長，要麼就是花大力氣培養出來後卻「跳槽」流失，影響了企業發展目標的實現。 如果能夠以一個相對容易達到的標准引進人才，經過培訓系統的培養和管理系統的鍛煉，象流水線生產產品那樣批量「復制」店長，或者可以解決迫在眉睫的店長供求失衡狀況，滿足企業擴張對人才的需求。 一、「復制」店長的實質 實戰中，在選拔適崗人選和店長履行權責方面，往往存在過「弱」或過「強」的現象。店長過「弱」，表現為適崗人員能力不足，或總部授權不足。雖然在意識上，店長服從總部調配，也具備搞好門店經營的想法，但由於能力方面的欠缺或權責方面的限制，店長往往「心有餘而力不足」，不能確保總部各項政策在門店得到有效執行，無法提升門店的管理水平和盈利能力。 店長過「強」，表現為適崗人員能力過剩，或總部授權過度。這種狀況雖然能夠使門店看上去表現理想，但長此以往會導致門店過分依賴店長個人能力，而店長也會因為承擔太多責任而形成獨立的經營主見，使門店喪失連鎖經營的一致性特徵。同時，由於僱傭、培養成本高，可替代性差，這樣的店長在職會形成人力成本壓力，離職則更會對門店經營管理造成嚴重影響。 「復制」店長，就是確保在每個門店均配置符合統一要求、個人能力相當的店長，確保其權責和表現在一個為管理層所認可的區域內波動，既不過「弱」，也不過「強」。這樣，除了選人標准可適度降低之外，培養店長的時間周期，不但可以縮短，並且也可以預知；僱用成本也能夠控制在相對經濟和穩定的范圍之內；重要的是，「復制」機制的運行，使店長的大量產出成為可能，從而適應了企業發展的步伐，保證了人才的供給。 「復制」店長的前提，一方面，需要企業具備系統的店長培訓機制，保證能夠以較低標准選人，通過短期強化教育與訓練，迅速將具有發展潛質和素質良好，但缺乏店長管理經驗的人培養成為滿足店長要求的適崗人員；另一方面，也需要連鎖企業門店具有完備的責、權、利執行機制和考核機制，以保證店長在門店中的正常發揮和對其績效的客觀度量。 使「復制」成為可能的重要條件，就是將連鎖企業復雜和不規則的管理系統，轉化成為相對簡單、容易掌握的標准化系統。在這種情況下，店長的價值通過企業的培養和鍛煉來體現，而非通過其個體的「自生自滅」來證明。 「復制」店長是一項系統工作，其組成包括：店長職責、店長授權、店長激勵、店長考核與店長培訓等若乾子系統，它們相互作用，共同發揮，實現店長的「批量產出」。 二、店長職責 職責的目的，就是界定店長「做什麼」和「如何做」。店長職責的管理依據是《店長手冊》，手冊包括「崗位職責任務列項」、「作業指導」和「工作行程」三個部分。「崗位職責任務列項」規定店長應該「做什麼」，即：店長需要完成哪些工作任務；「作業指導」部分則說明店長應該「如何做」，即店長應如何完成這些工作任務；「工作行程」則是對前兩部分內容的概括。 一些連鎖企業中，崗位職責大多採用籠統介紹的方式，以一系列「負責……」式語句來描述，缺點是似是而非、沒有具體指向和實際指導意義，完成任務的責任落實不到崗位人員頭上。因此，應系統、具體擬定店長崗位職責，將店長的所有工作按類別屬性依次羅列出來，形成「崗位職責任務列項」。如： 1. 召集、組織晨例會，傳達公司通知、通告，及安排工作<proinsight-br>2. 分解門店經營目標，設定崗位業績目標<proinsight-br>3. 組織每周經營數據分析，制定、實施改善措施<proinsight-br>4. 進行月度收入、費用分析與總結，提交月度經營報表<proinsight-br>5. 落實、執行產品、服務項目及價格系統<proinsight-br>6. 店面形象、商品陳列督導<proinsight-br>7. 銷售督導及銷售促成<proinsight-br>8. 店內人員崗位職責與銷售技巧培訓<proinsight-br>9. 社區事務管理與維護<proinsight-br>10. 重大顧客投訴、退換貨處理<proinsight-br>11. 組織處理區屬店內突發事件<proinsight-br>12. 門店預算及費用審核<proinsight-br>13. 人員考勤、排班管理、績效考核、異動管理<proinsight-br>…… 依據全面的「崗位職責任務列項」，根據每項任務的內涵界定、設計、安排一系列管理制度、操作規程、工作標准、作業表單等，作為該任務列項的「作業指導」文檔。該文檔告訴店長如何完成該任務列項。以任務列項中「店面形象、商品陳列督導」為例，該任務列項下必然包括相互對應、具有邏輯關系的以下文檔： 1. 商品陳列標准【工作標准】<proinsight-br>2. POP配置、張貼、懸掛標准【工作標准】<proinsight-br>3. 督導管理辦法【管理制度】<proinsight-br>4. POP懸掛指導書【操作規程】<proinsight-br>5. POP申購單【作業表單】<proinsight-br>…… 為了促使店長更易檢索、掌握和執行門店日常管理要求，可將「任務列項」和「作業指導」內容中有規律、屬於日常性的任務匯編為「工作行程」。店長在熟知任務列項和作業指導的情況下，僅需參照工作行程即可執行常規任務。這種「提醒式」的文檔，可以幫助店長強化記憶每天、每周、每月需要完成的工作任務，快速養成按規定要求無遺漏履行職責的習慣。店長工作行程樣式如下：<proinsight-br>店長工作行程表（表樣）<proinsight-br>任務列項、作業指導文檔和工作行程一起，構成《店長手冊》的核心內容。手冊在門店現場指導店長開展管理工作，同時也是店長培訓的核心課程。 三、店長授權 連鎖企業許可權管理過松或過緊，都會導致店長過弱或過強。放權過大，店長自主經營空間大，可挖掘潛力也大，但管理風險同樣很大；放權過少，可一定程度降低經營風險，但店長束手束腳，主觀能動性差。理想的授權，同樣是建立在一個可以波動的區域之內，根據店長個人能力來安排。所謂波動區域，也就是標准化與可操作性的有效結合。 在信息化系統中，門店授權通過「審批流程」實現。搭建審批流程框架，可以保證店長許可權落在實處並予以固化。根據實際情況「微調」審批節點，決定權力的收放，以適應店長個性管理要求。 店長許可權包括：經營管理許可權、財務管理許可權和人事管理許可權。經營管理許可權是指店長在日常管理工作中授予的許可權，包括經營計劃與策略、促銷管理、價格管理、商品管理等；財務管理許可權是指店長在日常管理中涉及錢財方面的管理許可權，包括價格體系修正、用款審批、購買設備、物品等；人事管理許可權是店長在用人方面的許可權，包括決定人員編制、錄用、聘任管理等。上述許可權及具體審批流程通過《授權書》體現出來： 店長授權書（表樣）<proinsight-br>通過審批流程中審批節點的位置調整，將店長許可權分為三個等級：許可權較大、許可權中等和許可權較小。根據店長在崗時間的長短，分階段授權：在崗時間短的，可選用「許可權較小」等級；反之，對於一位在崗時間長，工作穩定的老店長，則可選用「許可權較大」的授權等級。 職責界定後，店長自然有對許可權的需求，因此，店長授權可以作為其履職的相關工作，讓店長同步掌握即可。 四、店長考核 店長績效通過門店在銷售、服務和管理等方面的整體表現來觀察和度量。店長績效低下，門店必然經營不善。復制店長，必須建立簡單、有效、操作性強的店長績效考核系統。 由連鎖企業年度目標分解出門店業績目標和其他目標（如：服務質量目標）。實現這些目標需要將其再進行分解，分解方式包括：將門店目標向具體崗位再分解為「子目標」，通過這些子目標的達成實現門店目標達成；在時間上分解、安排實現目標的步驟，即：在哪一階段做什麼事情，實現什麼目標。 這兩種方式，實質上是從空間和時間兩個維度對店長考核方式所進行的規劃。在空間上的細分目標，通過關鍵績效指標考核來實現；在時間上的目標階段分解，以工作計劃考核來實現。 關鍵績效指標考核，由於其具有考核方法簡單、可量化度高、數據收集容易等特點，成為店長的主要考核方式。店長的關鍵績效考核指標可從四個維度來制定。財務類指標包括營業收入、利潤，成本及費用控制，以「目標達成率」的方式考核；客戶服務類指標主要指客戶滿意度，或售後服務滿意度，根據常規監測系統數據來考核；內部運營類指標為區域管理人員督導情況，同樣根據常規監測系統的數據來考核；培訓與發展類則以店內人員培訓考核通過率來考核。店長的考核指標包括： 店長考核指標規劃<proinsight-br>工作計劃考核分為年度計劃和月度計劃考核。年度計劃的編制目的，是從長期考慮如何實現任務目標，通過年度計劃的編制，可以鍛煉店長的系統管理意識和工作規劃能力。年度計劃分配至每月，形成月度工作計劃。月度工作計劃考核，主要是看店長能否按時、保質完成具有項目性質的工作任務。 作為對關鍵績效指標和工作計劃考核的補充，店長綜合素質考核的目的，是收集、調查、評估店長在日常工作中的能力體現和態度表現。綜合素質考核要點，是盡量將感性的、不確定的觀點，利用評價量表的方式來描述，達到准確判斷其表現的目的。 店長考核結果除了應用到激勵系統中，激勵店長保持優勢，改進劣勢，還可以向所轄區域管理人員提供督導參考信息，以便於區域管理人員對店長進行督導改進。區域督導人員根據考核結果，及時溝通、協助店長制定改進計劃，並跟蹤驗證計劃改進效果。另一方面，連鎖總部則可依據店長績效表現相應調整職責、授權、激勵和培訓系統。 五、店長激勵 從激勵類型上看，店長激勵系統包括在崗利益激勵和績效利益激勵。在崗利益激勵，是指只要店長在任就應得的利益，這是一種保障性的激勵措施，有助於增加店長的穩定性和忠誠度；而績效利益激勵，則是指只有店長做得好時，才能獲得的利益，其目的旨在激發店長充分施展才能和發揮經驗，帶領團隊實現目標。 從價值導向來說，店長激勵系統也必然包括長期激勵和短期激勵。長期激勵側重價值觀引導，促進「利益共享意識」的形成，具有緩慢而持久、綿長而深遠的特徵；短期激勵則注重短期效應和功利性，採用「利誘」的方式，誘導店長達成短期目標。短期目標的次第實現，將促進未來長期目標的實現，因此，長期激勵與短期激勵也是相輔相成，屬於互補的激勵組合。 店長激勵還包括以獎勵為主的「正激勵」，和以懲罰為主的「負激勵」。對於店長而言，除了企業規章的約束以外，店長調崗或離職基本上涵蓋了負激勵中最高級別的內容，這里不再贅述。 店長在崗利益應符合市場水平，並注重利益形式的多樣化和搭配，這樣可有效控製成本及達到激勵目的。店長在崗利益中的短期激勵，以基本工資、各類補貼等固定薪酬為主，各類假期、保險金、定期旅遊等福利為輔；長期激勵包括：以提供更多學習機會、晉級並擴大權責任、預留門店投資份額等。 店長績效利益是牽引店長實現目標的核心激勵手段，以判斷是否達到績效標准來兌現。短期績效激勵措施，以績效工資、項目獎金、各項達標獎勵為主，一些短期榮譽，如評選最佳、流動獎牌等為輔；長期激勵則以年度獎金、年度表彰、超額利潤計提獎勵和股份分紅等為主。績效利益激勵的強度，以達到吸引店長將所有資源投入實現目標的程度時為最佳，不足或過度都將效用不大或是根本無效。 激勵矩陣圖<proinsight-br>六、店長培訓 店長培訓是連鎖企業培訓體系的重要組成部分，達到復制店長的目標在相當程度上依靠完善的培訓機制才能實現。復制店長的思路，是引進經驗少，甚至是無經驗但具有能力潛質的人，通過培訓後上崗，這就要求將系統、繁復和高難度的店長管理工作開發、設計成為通俗易懂、容易掌握的課程，並通過有針對性和多樣化的教學方式，以引導的方式，而非「填鴨」的方式讓受訓人學習、掌握。 建立復制店長的培訓體系的主要工作包括：店長培訓形式確定、店長課程體系確定、開展店長資格認證工作及建立彈性的復訓機制等。 有關店長培訓的形式。規模較小、分布區域不大的連鎖企業一般採用集訓的方式開展店長培訓，優點是直接授課和訓練，培訓效果較好；缺點是培訓成本和機會成本高，企業規模越大，這種培訓形式將越不適用。大規模、分布區域廣的連鎖企業，一般採用建立區域培訓分部或採用E Learning（在線培訓）的方式開展店長培訓，優點是快速、便捷，適應企業規模發展對店長培訓的需求；不足是體系建立成本較高，並且因為受訓人的認識局限，培訓效果相對於集訓來說不容易把控。 在具有一定規模、跨區域發展的連鎖企業中建立店長培訓體系，可採用集訓和E Learning相結合的方式，對於理論知識，利用在線培訓的優勢，分成多個終端，以學習小組的方式組織學習；對於一些實操課程，可安排短期的集中訓練來達到效果。 店長課程按目的不同分為三類：業務類理論課程、業務類實操課程和能力素質提升課程。業務類理論課程的開發和培訓目標，是讓受訓人在較短的時間內全面掌握店長日常工作實務，了解「做什麼」和「如何做」，這類課程的開發依據是《店長手冊》，通過直觀、簡單、形象的方法講授，有利於受訓人理解和接受。 業務類實操課程是受訓人將理論知識應用在實際操作中的演練、修正過程，並通過實操掌握一些處理臨時、例外事項的經驗技能。連鎖企業可建立專門的「模擬門店」來安排受訓人訓練，由專門的區域督導人員擔任教練給予指導。這與目前通行的將新店長下放門店「放任自流」式的實習是有本質區別的。 能力素質提升課程，主要是為了使受訓人經驗技能進一步接近店長的能力素質模型，而開發、培訓的一些通用管理類課程。不學習它們可能不一定會影響到店長上崗的表現，但通過學習它們一定會促進店長具有更好的表現。一般的能力提升課程包括：溝通、銷售技巧、團隊管理、時間管理、領導力訓練等。 店長培訓課程清單（表樣）<proinsight-br>培訓的長期效果，由於店長個體差異和環境差異，常常與店長在門店中的具體表現糅合在一起，較難於考量。確保短期培訓效果的方法是「資格認證」。店長完成一系列培訓課程和實操訓練後，安排固定的理論和實操考試（有的企業則增加設定實習期，由實習單位負責人評價），在通過一系列考評後，受訓人獲得培訓機構頒發的「店長資格認證證書」，才能夠具備上崗條件。 長期來看，企業發展存在大量自我更新、變革的過程，企業環境也將為了適應組織進步而不斷調整，店長的技能、意識和心態始終只是保持在一個不變的水準之上，則可能不適應企業發展對店長的要求，因此，應建立周期性的培訓機制，以保證店長的經驗技能和知識面被不斷刷新，與企業發展同步。 結語 可以簡單的認為：能夠實現門店經營管理目標的店長，就是稱職的店長。在這個前提下，依靠職責系統和考核系統的「拉動力」，輔以授權系統和激勵系統的「推動力」，再以崗位培訓作為履職的「堅實後盾」，幾個系統綜合作用，「架」起店長向目標邁進。<proinsight-br>企業無論進入哪一領域，以何種連鎖方式發展，只要能夠在店長這一關鍵崗位層面建立、健全「復制」機制，則無論開出多少家門店，拓展至多麼廣闊的區域，都能夠保證門店業績的穩定和品牌形象的同一，都能夠保證核心競爭力的資源共享和有效利用，從而為企業的可持續發展奠定堅實的基礎。（完）<proinsight-br>
⑶ 連鎖經營復制17條，具體怎麼復制新業務員
連鎖經營要復制好業務員需要做好培訓工作，另外就是整理一套好的銷售系統資料，比如銷售話術、待人接觸的言行舉止等。
⑷ 我有一家店面生意好怎樣才能大規模復制
開連鎖店或者加盟代理呀，那樣你統一管理，生意會越來越大！
⑸ 請問中介連鎖（三）如何建立可快速復制的連鎖經營系統
目前國內進行全國發展的中介企業之所以大多隻能在極少部分城市成功，而在大多數城市都不成功，根本的原因就在於國內還沒有任何一家中介企業建立了可復制的連鎖經營系統。 連鎖經營能快速和成功的發展，其關鍵之處是在於可以「快速復制」，而快速復制的基礎是「模式化」，只有模式化的東西才可以快速復制，就如同如果你想大量生產某一個產品，那就需要通過設計統一的「模具」一樣，一個成熟的「連鎖經營系統」需要模式化，才能大量「生產」。那麼，連鎖經營系統的模式化需要做到三化：流程化、手冊化、工具化： 流程化：就是需要理清每一項工作的程序，並在一定時間段內做到程序固化。流程化的作用在於可以使每一個崗位員工都能清晰的了解和執行相關工作。在制定企業作業流程的時候，不僅要關注直接服務於客戶的前台作業流程，同樣要關注前後台銜接流程的設計，以及後台作業流程的設計。服務產品設計要求我們在進行流程規劃時，一定要有全員營銷的概念，因為後台作業導致客戶不滿的因素有時候比前台還多。舉個例子來說，經紀人好不容易通過自己的辛苦工作和努力維護和成交了一個滿意的客戶，卻往往因為後續的過戶、貸款以及售後等等服務的不到位而導致最終客戶的不滿。 手冊化：手冊化的作用在於可以使執行的員工清楚的了解、學習和掌握各種程序和技能。尤其是必須撰寫一套供每一個連鎖門店各級員工學習和使用的工作手冊，例如：《門店營業手冊》、《門店管理手冊》（或者叫店長手冊也行）、《員工手冊》、《VI手冊》、《培訓指南》、《店務文秘手冊》、《客戶服務指南》等等。 工具化：「工欲善其事，必先利其器」。要想讓員工把工作做好，必須要為員工提供相關的工具，尤其是連鎖經營的企業在進行品牌建設的時候，最重要的是要做到無論任何地方的客戶走進你的任何一家門店，都能得到一致的服務，而服務和作業工具的統一化不僅能建立一致的品牌形象，而且能幫助員工為客戶提供優質的服務。 （原創文章，未經本人同意，任何個人和機構都不得引用和轉載本文中的部分或者全部內容。） 我的相關文章： 中介連鎖（一）房地產中介如何發展連鎖經營系統 中介連鎖（二）房地產中介企業連鎖經營系統構成
⑹ 連鎖經營復制十四條如何寫復制總結
看來你迷進去了，祝你好運