教育加盟公司组织架构

Ⅰ 上海春秋国际旅行社的组织结构

春秋集团信息技术部隶属于集团总部，负责春秋国际旅行社和春秋航空公司的信息系统的规划、开发、运行和维护工作。下设开发部、质量控制部、运营保障部、网站事业部等，有软硬件工程师90余人。开发与运营的信息系统包括：分布在全国的旅游销售系统、航空销售订票系统、航空离港值机系统、运行控制系统和机务航材管理系统等，是春秋集团的信息化中心。
定位：追求低成本、平民化
特色：航空+旅游
宗旨：建设民航强国，实现人生价值
“千里之行，始于足下”，春秋航空秉承艰苦奋斗的创业理念，面向全国，诚聘四方英才。
期待有志之士的加盟，与春秋航空一起“实现人生价值，建设民航强国”。 上海春秋教育培训中心是由中国知名企业——上海春秋国际旅行社投资兴办的培训学校，是国内首个由旅行社创办的学校。学校报经上海市教育主管部门批准后于2003年成立，连续几年被教育主管部门评估为B类优秀民办学校。学校秉承春秋公司“诚信、敬业、创新、开拓”的企业精神，在为春秋旅游、春秋航空培养优秀人才同时，也致力于为中国旅行社业和民航运输业培养急需人才。
学校依托上海春秋国际旅行社和春秋航空公司的强大实力，经过多年办学实践，在旅行社经营管理、航空运输业务管理培训方面，取得了可喜成果：课程设置日臻完备，讲师队伍优秀庞大，教学内容新颖实用，教学管理精细严格，考证合格率、培训满意度和就业满意率都位居业内领先水平。
学校已形成了四大成熟的课程体系。一是导游培训系列：如中英文导游资格考证课程、导游实务岗前课程、中级导游考证课程；二是旅行社业务培训系列：如旅行社管理课程、旅行社销售课程、旅行社计调课程、会展奖励旅游课程等；三是航空运输培训系列：如客舱乘务员/安全员课程、航空机票销售课程等；四是英语课程系列：如航空英语课程、飞行员英语课程等。
学校讲师队伍专兼结合，特色鲜明。既有春秋公司董事长、各大部门总经理等公司经营管理一线的领导，还有各大院校知名专家教授。他们理论深厚，能力超强，市场嗅觉灵敏，教学方法独到，讲授知识技能具有很强的实战性。
学校本着“市场导向，诚信办学，创新发展，质量为本”的办学理念，紧跟中国旅行社业和航空运输业发展趋势，努力打造中国具有影响力的旅游和航空人力资源的专业服务机构，为提高中国旅行社业和航空运输企业竞争力服务。
为了满足春秋旅游、春秋航空快速发展对专业人才的需求，上海春秋教育培训中心与春秋公司合作，将于2008年8月中旬举办一期定向就业培训班，为“春秋销售管理中心”培养专业人才。“销售管理中心”是春秋旅游、春秋航空的重要部门，主要从事春秋旅游、航空的票务销售，客户开发、维护和服务工作。中心下辖50余家门店，800客户服务中心，票务中心等多个部门。

Ⅱ 陕西肯德基的加盟电话是多少

一个麦当劳炸鸡腿得毒性相当60根香烟

麦当劳前掌门人吉姆‧坎塔卢波因心脏病发去世。批评人士表示，坎塔卢波的猝死就是因为食用太多汉堡包、薯条的结果。

争论还没有结束，令人震惊的消息接踵而来。

5月5日，麦当劳总部宣布，新任总裁查利‧贝拉进行了一次肠癌手术。5月中旬，一部名为《给我最大号》的纪录片在美国开始上映，叫板麦当劳。在这部纪 录片中，年轻的美国导演摩尔根‧斯普尔洛克以自己的身体当成小白鼠做了一个实验∶连续30天，他三餐只吃麦当劳的食物，只喝麦当劳的饮料，而之后他以纪录 片的形式，让大家亲眼见证了吃麦当劳对自己的身体带来的有害无益的变化。

虽然没有医生证明坎塔卢波的死、贝拉的肠癌与汉堡、薯条有必然联系，但麦当劳公司承认，他们的确大量食用了这些快餐。路透社报道了他们不得不长期食用麦当劳汉堡的状况∶庞大的麦当劳公司总部坐落在芝加哥郊区，从业人员很少有机会和时间到外面吃午餐。公司内部的自助餐厅提供的就是麦当劳上市或即将上市的 产品。在这些食物中，有些是在麦当劳门市里见不到的东西，更多的是道统的巨无霸汉堡、软饮料和炸薯条。这个餐厅还被用作新研发出来的产品的“尝鲜坊”，新 产品在抛放市场之前都要在这里经过公司高级官员的亲自品尝。据称，贝拉吃的汉堡、薯条要比他的前任多得多。这名出身贫苦的总裁，自从15岁开始，就在麦当 劳快餐店打工挣点零用钱。自那时起，汉堡和薯条就成了贝拉的工作餐。

而摩尔根‧斯普尔洛克的纪录片则更加剧了人们对全球流行的快餐的安全性的怀疑。

近些年来，据有关部门统计数据显示，肥胖、糖尿病、肿瘤、心血管疾病等过去常见于西方的富贵病近年来在我国有不断攀升之势，并且有高达50%的死亡 率，已经成为社会的一种公害。与其发展速度相对应的是，麦当劳等洋快餐在中国的发展速度同样惊人。因此，这些疾病的幕后黑手中是否就有以麦当劳为代表的洋快餐呢？这个问号悬在我们每个人的心上。

和“麦当劳叔叔”对抗

《给我最大号》在美国被冠以“拯救你生命的电影”这样至高无上的荣誉。这部纪录片长98分钟，记录了摩尔根‧斯普尔洛克在30天里只吃麦当劳食品的整个过程。他之所以起这个电影名，是因为麦当劳员工总是问顾客要不要最大号的套餐，再加点钱添份饮料和炸薯条。

摩尔根‧斯普尔洛克的实验规则是这样的∶1.只吃麦当劳销售的食物，包括饮料；2.不买加大套餐或者汉堡、饮料，除非服务生主动提出；3.菜单里的每 种食物都吃至少一次。为了证明绝非做假，斯普尔洛克特别请了3位医生为整个实验过程做记录，定期追踪他的健康状态。然后他出发上路，到美国20个城市采访 医生、健康顾问、厨师、小孩，探寻健康与快餐的关系。

在拍摄纪录片之前，身高1米9的斯普尔洛克身体健康，体重不到84公斤。在试验了两个星期之后，医生说他的肝受到严重损伤，应当停止试验。但他没有听 从医生的劝告。三周左右，他的心脏开始异常，医生命令他每天吃两片阿斯匹林，他拒绝了，因为麦当劳不提供阿斯匹林。结果一个月后他的血压大大提升，体重也增加了11公斤。

该片的影响力的确不容忽视。影片在圣丹斯电影节获奖后，今年3月，麦当劳公司宣布取消餐厅“特大号”食品的销售，并推出了更为健康的成人“快乐餐”，里面包含菜蔬色拉、瓶装水和计步器。麦当劳还宣布，今后将陆续推出更多有益健康的食物。

摩尔根‧斯普尔洛克在接受媒体采访时说∶“我的家人都很瘦，我一直都很健康，喜欢运动。但为了拍摄这部电影，我确实付出了很多，拍摄这部影片时，我停止了运动，我只进行漫步这样的地面运动，但这样的运动量对于我其实是远远不够的。”

很多影迷在观看了该片后，纷纷到其官方网站上留言。所有影评的第一段或者最后一段都严重雷同，像“我看了这部电影之后，停止了去快餐店”，“把每周去 几次快餐店的习惯降到了每周一次，然后我的体重下降了，感觉也健康了许多，多谢导演，建议所有美国胖子都去看看这部电影，这不是娱乐或者社会实验，看过这部电影就能救你的命”。

摩尔根‧斯普尔洛克表示，世界范围肥胖症增加的原因之一是美国快餐文化的输出。他以麦当劳店举例说，这家快餐联锁店在100多个国家每天为4600万 人提供饮食，其中美国人只占一半。“也就是说，2300万人在美国，其它2300万人在国外。所以说，我们正在把我们的坏毛病输送到全世界。”

1个炸鸡腿等于60支香烟的毒性

毫无疑问，摩尔根‧斯普尔洛克的试验过于极端，因为极少有人把洋快餐当成惟一的食物。因此，也有人据此指出，只要不是顿顿食用或者每天食用，对人体的危害不会有多大。

“这个观点是不正确的！”中国营养学会理事李庆天在接受记者采访时肯定地指出，洋快餐属于典型的“三高”(高热量、高脂肪、高蛋白)食品，这样的饮食架构在营养学上是绝对不合理的。“洋快餐的食品种类无外乎那么几样，我们可以一样样来分析。”李庆天将洋快餐按照食品种类加以分类作了详细的解释。

“第一大杀手就是炸烤食品。炸薯条之类的油炸食品是导致心血管疾病的元凶。特别是炸薯条属于高脂肪食品，土豆原本脂肪含量小于1%，但因土豆膨胀性 大，油炸后可达40%左右的脂肪含量。油炸食品高温后，会产生苯并芘等致癌物质。油炸还破坏食物的维生素，使蛋白质变性。而烤鸡翅等烧烤类食品含大量‘三 四苯并芘’(三大致癌物质之首)，会导致蛋白质炭化变性(加重肾脏、肝脏负担)。有研究说，1个炸鸡腿等于60支香烟的毒性。”

“汉堡基料中的白面粉是精食，对人体的重点生理效应在于产生热量。人类营养史表明，长期过于精食者，易引起冠心病、糖尿病、动脉血管硬化和心肌梗塞等。由于汉堡中含有大量奶油，只夹了一两片少得可怜的生菜或酸黄瓜，因此脂肪含量非常高，维生素含量极低。”

“盐的问题也不容我们忽视。”李庆天指出，因为含盐量超标的问题，麦当劳还上了英国《泰晤士报》的“黑名单”。世界卫生组织建议每人每天的食盐摄入量 不得超过5克，我国营养专家建议不得超过10克。“如果长期吃得太咸，不但会诱发心脑血管疾病，而且还会引起胃炎、消化性溃疡等疾病。”

“洋快餐中的碳酸饮料可以算得上是个帮凶。”李庆天又补充道。可乐等碳酸性饮料含磷酸、碳酸，会带走体内的钙，并且含糖量过高，有气体，没有太多营养价值，喝后有饱胀感，影响正餐。许多儿童不肯好好吃饭就是这个原因。甜筒等冷冻甜品类食品含糖、奶油，极易引起肥胖，含糖量过高也会影响正餐。

中国民众解放军总医院营养专家赵霖教授也指出，汉堡包、薯条等可引起体内激素变化，使食用者上瘾，造成难以控制进食量。研究中还发现汉堡包、炸薯条、炸薯片、薄脆饼、烤猪肉、水果甜品上的棕色脆皮、饼干、蛋糕等食品中含有大量丙烯 胺。已知丙烯 胺是富含碳水化合物的食品经高温煎炸、烘焙或烘烤后 所产生的自然副产品。丙烯 胺可导致基因突变，会损害中枢和周遭神经系统，诱发良性或恶性肿瘤。专家认为，这一发现解释了西方国家肿瘤高发的原因。世界卫生组织 (WHO)规定，每公斤食品中丙烯 胺不得超过1毫克。但目前麦当劳、肯德基等出售的薯条中丙烯 胺的含量高出该标准约100倍，一包普通的炸薯片超 标约 500倍，面包、蛋糕和饼干中丙烯 胺的含量也都超标。

赵霖还特别指出，洋快餐中普遍使用的氢化脂肪(起酥油、人造黄油) 危害甚至大于饱和脂肪。他告诉记者，哈佛大学公共卫生学院营养学系主任瓦尔特‧威利特早在1991年就发表论文，明确指出洋快餐等使用的氢化脂肪对人类健 康存在潜在的危害。洋快餐中的油炸食品和烤制食品都普遍含有氢化脂肪。威利特说∶“脂肪对血液胆固醇影响的控制饮食研究以及关于氢化脂肪的摄入量与患心脏 病、糖尿病几率关系的流行病学研究表明，氢化脂肪比饱和脂肪更糟糕。”

长期食用洋快餐的恶果

“如果你年纪轻轻就经常睡不着、易疲劳，就应该好好注意自己的膳食架构了。”这是李庆天对时下年轻人的劝告。他指出，现下年轻的上班族越来越懒得自己动手 做早餐，经常与午餐并到一起吃，晚餐也常在外就餐，而三餐最常见的替代品就是洋快餐。长期如此，健康很难保证。他表示，早餐一个鸡蛋、一杯牛奶和谷类食品是必不可少的，而快餐的营养搭配极不合理。

对于儿童来说，洋快餐造成的最直接后果就是肥胖。赵霖认为，随着居民生活日益富裕，物质供应极为丰富，各种中西式快餐、软饮料、方便食品的大量兴起，居民饮食模式和习惯有较大改变。而另一方面由于交通便利、电视计算机普及、体力活动减少，导致儿童摄入热量增加而消耗量下降，使儿童肥胖症的发生呈上升趋势。儿童肥胖症的大量出现已成为儿童学习、成长的一个不可忽视的问题。据有关调查显 示，近年来，我国有些城市国小生肥胖发生率逐年增长，已达5%—10%，有的城市甚至已超过了发达国家。不知不觉中，一直在西方比较流行的肥胖在我国也渐 渐成为了一种公害。

也许有的父母会说，“孩子小时候胖点没关系，胖点才可爱嘛！”事实远非如此，儿童肥胖除影响小儿自身生长发育以外，极易发展为成人肥胖症。据研究，学龄期儿童肥胖转变为成人肥胖的危险度是非肥胖儿的3.9—5.6倍，大约有42%—63%的学龄肥胖儿将转变为肥胖成人。儿童肥胖还成为其成年后出现高血压、糖尿病、冠心病、胆结石、肾脏病、脂肪肝、猝死、乳腺癌、痛风等疾病的诱因。肥胖对儿童的心肺功能和有氧能力造成损伤，使儿童运动能力下降。营养过剩 还使免疫细胞过早发育，促使中年时期细胞过早衰老，导致细胞免疫功能迅速降低。更为严重的是，由于肥胖儿童的大脑垂体细胞也逐渐被脂肪细胞所代替，由此而造成性激素分泌紊乱，可导致男孩女性化，女孩男性化，而这一人群成年后的性无能和生殖无能不仅会摧毁无数本该福祉的家庭，甚至可能成为一种社会问题。

最近更有加拿大的研究人员发现，高脂食品会损害孩子正在发育的神经通道，可能对孩子的大脑和思惟素质造成永久性伤害。而且，肥胖还会造成儿童免疫功能下降，易生病；活动能力下降，人不灵活；并且使儿童的心理状态不佳，特别是学生很容易产生自卑心理。 李庆天指出，建立合理的膳食架构需要政府出台有关法规整肃食品市场；更需要广大社会公众的自我约束，对营养专家的建议不能听着有理，听完又去吃；对食品厂商诱惑得不得了的广告宣传，媒介应把好关；同时鼓励食品厂商开发出更多美味而营养的食品。倡导全社会多吃少盐、少糖、少油脂的清淡营养食品，在合理营 养的情况下享受美味。饮食时必须做到“进出平衡”，即摄入的营养和消耗的热量平衡。因此可以多吃一些动物和植物蛋白，如豆制品、瘦肉、鱼虾、奶、蛋等，要多吃水果和菜蔬。注意不要偏食、挑食，少吃油腻、油炸食品，少吃或不吃甜食。“社会和健康专家面临的挑战是教育消费者，说服他们改变生活模式。”美国疾病 控制预防中心的迪尔茨医生如是说。这如同警钟，对于我们这些普通消费者，的确最重要的就是改变不健康的生活模式，和麦当劳说“再见”只是其中的一项举措。

Ⅲ 百度公司是一家于2000年创立的互联网公司其业务范围十分广泛以下哪个不属于百

你先说说以下给出的选项是什么，真心在帮你期待采纳，

Ⅳ 连锁加盟与直营连锁有什么区别

直营店与加盟店的区别：
一、产权关系不同——也是本质区别
加盟店，与品牌总部是独立主体之间的合同关系，资本是相互独立的，与总部之间除了合同规定的相关细则，并无资产纽带。
直营店，则隶属于总部，属于同一资本所有，由总部直接运营、集中管理。相较而言，直营店的发展更易受到资金和人员的限制，但是，从另一方面讲，在新品研发、技术更新、推广应用等方面更有优势。
二、法律关系不同
加盟，是一种特许连锁方式，由特许人——品牌总部和被特许人——加盟店经合同建成关系，通过合同明确双方的权利和义务，由此，加盟店具有相对的灵活性、主动性、自主性。
直营，则是总部旗下的成员，按照总部的方针，由内部的统一管理制度进行调整，依照按总部的意志行事。
三、管理模式不同
加盟店的核心在于品牌总部对于特许经营权的转让，这一点，由初期缴纳的费用（加盟费、管理费、保证金）得以体验，品牌总部是转让方，加盟店是接受者，一个品牌可以有很多的加盟店，各自的人事和财务是相互独立的。
而直营店，不管有多少家，总部对其拥有所有权和决定权，自主权、创造性、主动性均受限，当然，对于总部而言，架构庞大，人员众多，管理难度系数也是较高的。
四、经营领域不同
从经营的范围来讲，直营店，主要存在于商业和服务业中。
而加盟店，则范畴广泛地多，如零售、服务、餐饮、教育、服装、美容、制造、高科技信息等等，均可涉及，依照目前的发展形势，可以预见，未来将有更多的行业被鼓励加盟，前景大好。

Ⅳ 我国新企业所得税存在的问题及对策分析

新企业所得税法运行中存在的主要问题及改进建议

自2008年1月1日起，我国正式实施新的《企业所得税法》（以下简称“新税法”）并先后发布了实施条例及各项通知，对部分未明确事项进行了解释。新税法实施已有半年，其整体在减轻内资企业税收负担水平、促进地区间税收政策环境公平统一的积极意义得到普遍认可，但也存在着一些对新概念界定模糊、政策执行口径不明确等问题。及时考察分析新税法的实施情况、对已显露出的问题进行总结并制订有针对性的补充和精细化调整措施，实为必要。一、新企业所得税法运行中存在的主要问题（一）由纳税人范围调整引发的总分机构所得税汇总征收问题鉴于国有企业、集体企业、私营企业等我国传统企业组织形式正越来越多地被股份有限公司、有限责任公司、合伙企业、个人独资企业等现代企业组织形式代替，原来使用的以同时具备在银行开设结算账户、独立建立账簿、编制财务会计报表、独立计算盈亏等条件为企业所得税纳税人的判定标准，有了进一步完善的条件和必要。新税法将以公司制和非公司制形式存在的企业和取得收入的组织，界定为企业所得税的纳税人，是适应经济主体变化形式的必然选择，体现了国际惯例和前瞻性。但是，我国现行的税收征管系统和企业经济组织形式还具有许多特殊性，全面而细致的“补缺查错”必不可少。现时跨省总分机构的所得税征管问题正是由此衍生的主要问题之一。根据《国家税务总局关于印发〈跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法〉的通知》（国税发[2008]28号）的规定，对于因新税法实施纳税人“法人判定标准”而不再单独缴纳企业所得税的分支机构，其汇总征管基本计算方法可归纳为：一是对属于中央与地方共享收入范围的跨省市总分机构企业，统一计算其总机构和分机构全部应缴纳的企业应税所得额、应纳税额。二是将统一计算后的应纳税额在企业总机构和二级分支机构按比例分摊后分别预缴。总机构按应纳税款的25%向所在地主管税务机关缴纳税款，年终汇总清算后的收入由中央和总机构所在地按60：40分享；按应纳税款的25%预缴至中央国库，汇总清算后的中央国库内所得税收入60%为中央收入，40%由财政部根据2004年至2006年各省市三年实际分享企业所得税占地方分享总额比例定期划转。各二级分支机构按以前年度（1-6月份按上上年度，7-12月份按上年度）各自经营收入、职工工资、资产总额三因素（权重分别为：0.35、0.35、0.3）分摊剩余的50%应纳税额，并向二级分支机构所在地主管税务机关预缴税款，收入由中央和分支机构所在地按60：40分享。三是年度终了后，总机构所在地税务机关根据汇总计算的企业年度全部应纳税额，扣除已预缴税款，多退少补。此方法的执行将显著调整地区间所得税收入分配，对平衡地区间财力不均和加强分支机构所在地税收征收管理的积极性均具有一定的作用。但是，在实施的过程中，已表现出以下两方面的问题：1、二级分支机构计税及征收管理中存在的问题（1）仍未彻底解决分支机构利用自身税收优惠条件转移企业利润，降低企业整体税负水平的问题。我国实施法人企业所得税制改革的一个重要原因，在于用“法人条件”限制企业利用适用优惠税率的分公司来转移利润以减少整体税负的行为。《国家税务总局关于印发〈跨地区经营汇总纳税企业所得税征收管理暂行办法〉的通知》（国税发[2008]28号）第十六条的表述，对于总机构和分支机构处于不同税率地区的，由原来“分别计算应纳所得税额、应纳税额，分别按适用税率缴纳”修正为：“先由总机构统一计算全部应纳税所得额，然后依照本办法第十九条规定的比例和第二十三条规定的三因素及权重，计算划分不同税率地区机构的应纳税所得额后，再分别按总机构和分支机构所在地的适用税率计算应纳税额”。这两种表述的本质区别就在于后者限制了分支机构利用自身在低税率地区转移处于高税区总机构利润、以降低企业整体税负达到避税目的的可能性。但是，这种表述及计税方法实际上仍未彻底摒除企业利用分支机构优惠税率避税的可能性。由于采用了以二级分支机构为单位计算应纳税额，而三级及以下分支机构的经营收入、职工工资和资产总额统一计入二级分支机构的计税方法，所以那些二级分支机构处于税收优惠地区而其下属三级机构不应享受优惠税率的企业，其应纳税额将大幅减少。这种税收征管漏洞的存在会导致企业扭曲其自身组织结构，从而达到避税的目的。（2）二级分支机构认定标准模糊。按有关规定，总机构应在6月20日前填交《中华人民共和国企业所得税汇总纳税分支机构分配表》给总机构所在地税务主管部门并下发各分支机构，那么对二级分支机构的判定标准就成为税企双方关注的焦点，现对于企业分支机构层级的判定，规定不十分明晰，没有统一标准和监管措施，这将加大企业避税的可能性。而新税法实施的第一年所确定的企业分支机构纳税体系，又将对以后年度信息的真实性产生重要的参考作用，那么，如何及时确定科学的判定标准及可执行的监管措施已成为当务之急。（3）特殊行业实行分支机构按“三因素”就地预缴不尽合理。建筑、房地产等特殊行业，资产少、流动性强、周期短，很多注册为分支机构的单位，其实质是借用总机构的资质，向总机构缴纳管理费，总机构账面体现的是管理费收入，当地税务机关对其无法监控，总机构再按“三因素”进行分摊，显然不尽合理。
（4）分支机构法律责任无法界定。新税法将法人界定为纳税人，征管法行政处罚条款只针对纳税人进行，分支机构不构成“纳税人”，因而对分支机构出现不按期申报预缴税款等税收违法行为，税务机关对其进行处罚将缺乏相关的法律依据，分级管理尤其是二级以下分支机构的税收管理，将处于尴尬境地。（5）存在加盟店、挂靠单位等特殊分支机构的“监管真空”。在实际工作当中，有一些分支机构虽然是非法人分支机构，但往往只是挂靠总机构或者为取得总机构的某类行业资质，向总机构支付一定的管理费用，其经营管理是完全独立的。如果总机构在内部管理时并不把此类分支机构纳入，且按“三因素”分配税款时也不将此类分支机构纳入分配范围，此类分支机构将处于无人监管的状态。2、跨省市总分机构汇总纳税执行中的征管问题我国的企业所得税税收管理权和收入层次，以2002年1月1日起实施的所得税收入分享体制改革为界，分为前、后两种情况。改革前，国税系统征收中央各部门、各总公司、各行业协会、总会、社团组织、基金会所属企事业单位的所得税，金融保险企业所得税，军队所办的国有企业所得税；地税系统征收地方各级国有企业事业单位所得税，集体企业所得税，私营企业所得税。2002年改革后，2001年12月1日前国税、地税系统征收管理的企业所得税的原征管机关不作变动，自2002年1月1日起新登记设立的企业，企业所得税由国税系统征收；除少数特殊行业外，对其他企业所得税中央与地方按比例分成，中央保证各地区2001年地方实际的所得税收入基数，实施增量分成。而此次新税法实施后，对国税和地税的税源划分、中央和地方以及各地方之间企业所得税的实际分享收入，必然产生重大影响，由此带来的两套征管系统及地区之间利益博弈的问题不可避免，而跨省总分机构的所得税收入归属和征管权划分则是问题的焦点。实行法人单位汇总纳税后，国、地税在原来的征管管辖权不易界定清楚的基础上，又增加了总机构与分支机构主管税务机关不一致的新问题，主要体现在：
（1）总机构主管税务机关对各分支机构情况的了解不一定全面，在这种情况下所做出的决定，难免与真实情况不符，进而引发总、分机构主管税务机关之间的矛盾，影响企业纳税征管的整体性。（2）分支机构涉税事项、收入均由总机构税务机关决定，在收入任务、管理事项等相关的“责权利”不匹配的情况下，分支机构的主管税务机关失去管理的积极性。（3）分支机构主管税务机关无法对收入做出预测。执行总分机构企业所得税分配及预算管理办法后，对分支机构预缴的所得税，取决于总机构，分支机构所在地主管税务机关对收入任务、税收负担、征管质量等都将无法考核，在目前各级税务机关都建立收入任务考核制度的情况下，其今后每年的收入计划数都将无法预测。（4）税务机关对总分机构的情况难以全面了解，税务检查（稽查）的难度加大。由于总分机构大多是跨地域经营、分属不同税务机关管理，因此，总分机构的主管税务机关，都无法对其经营情况进行直接、全面、有效的检查（稽查）。而实行法人汇总纳税，客观上要求总分机构主管税务机关间加强信息沟通与共享，但由于国地税征管信息不在一个平台之上，目前很难做到。（5）对总分机构情况缺乏事前监控。若总分机构不如实提供机构管理情况，可依照征管法关于“不如实提供税务资料”的有关规定予以处罚。但这仅是事后的一种补救和惩戒措施，事前并没有一个行之有效的办法加以监控。此外，新所得税收入分配方式实施后，各级政府对总分支机构高度关注。新税法的实施激发了地方政府发展总部经济的热情，因此，地方政府会通过各种措施对辖区内的分支机构施加影响，以促其转变成法人单位。其后果是干预纳税人的正常经营活动，造成国地税部门的征收管辖权争议。
（二）应纳税所得额计算中存在的问题1、不征税收入扣除问题不同于原企业所得税法对于收入仅有一个收入总额的概念，新税法明确提出了应税收入、不征税收入、免税收入的概念。其中，不征税收入是指从性质和根源上不属于企业营利性活动带来的经济利益，从税收原理上应永久不列入征收范围，主要包括财政拨款和依法收取并纳入财政管理的行政事业性收费、政府性基金。但是新企业所得税法实施条例第二十八条规定：“企业的不征税收入用于支出所形成的费用或者财产，不得扣除或者计算对应的折旧、摊销扣除”。这一规定不区分支出性质，“不征税”的精神未真正体现。对企业而言，其取得的不征税收入，主要是指国家规定专门用途并经国务院批准的财政性资金，其实质是政府对企业的一种捐赠，这种不征税收入能在两个环节带来企业经济利益的流入：一是在取得不征税收入环节，企业无须付出对价，取得的过程即是经济利益的净流入；二是企业用这部分收入从事与生产经营相关的活动，带来经济利益的流入。如果纳税人将不征税收入用于与取得应税收入有关的支出，而不能按配比原则进行扣除，则必然造成对不征税收入事实上的征税。2、具体执行中合理性原则的困惑新税法第八条及其实施条例第二十七条在税前扣除中规定了“合理”这一标准。合理性原则的适用是国际上的一般做法，企业发生的与取得收入有关的、合理的支出可依法得到充分补偿。但合理性作为一个相对模糊的概念，在具体执行中由于理解角度和知识背景等差异很容易在征纳双方甚至在征收管理机关内部（包括国、地税之间）形成截然相反的意见，给新税法的实施带来阻碍。《国家税务总局关于印发〈新企业所得税法精神宣传提纲〉的通知》（国税函[2008]159号）对于工资薪金的合理性给出界定，主要包括两方面：一是雇员实际提供了服务；二是报酬总额在数量上是合理的。实际操作中主要考虑雇员的职责、过去的报酬情况，以及雇员的业务量和复杂程度等相关因素。同时，还要考虑当地同行业职工平均工资水平。但是，一方面，并未对利用此项目避税的不合理扣除做出性质和适用税率的认定，对实际工作中可能出现的企业股东以工资名义分配利润或经营者不适当地为自己开支高工资等事项的界定和惩罚并不明确。可见，在合理性的评判标准上，需要进一步制订更具有可执行性的量化指标。另一方面，目前我国新税法仍未明确对职工数量的认定方法，对“在本企业任职或者受雇的员工”的界定并不明确。在实际操作中，对于使用劳务派遣企业提供的劳务人员，企业职工应如何界定？在实务中是否可理解为签订劳动合同和办理统筹？对兼职人员工资是否应视作劳务费支出？存在一系列需统一征管口径的问题。同时由于对职工数量的真实性难以确认，使以工薪总额14%为界的职工福利费支出扣除也同样失去了准确计量的可能性。3、福利费扣除问题新会计准则将职工福利费支出统一在职工薪酬中核算，会计上要求企业在首次执行新会计准则时将应付福利费转入“职工薪酬—福利费”，同时规定应付福利费结余，上市公司可以结余冲减当期管理费用，非上市公司继续按原有规定使用。而新企业所得税法实施条例却仍旧允许提取职工福利费，其和新会计准则的不相吻合使企业无所适从。（三）税收优惠政策中存在的若干问题1、企业所得税优惠目录迟迟未出台新企业所得税法实施条例第八十七条、第九十九条、第一百条规定的企业所得税优惠目录，由财政部、国家税务总局及国务院有关部门制订，在此目录出台之前，企业难以认定是否享受税收优惠，应先照常纳税。目前，除高新技术企业认定标准外，其他各项税收优惠项目执行标准仍未推出。因此，企业将不能及时享受到税收优惠，这不利于国家重点扶持的公共基础设施项目和环境保护、节能节水、安全生产企业的发展。
2、环境保护、节能节水项目所得税优惠的管理问题新企业所得税法实施条例第八十八条规定，企业从事规定的符合条件的环境保护、节能节水项目的所得，自项目取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起，第一年至第三年免征企业所得税，第四年至第六年减半征收企业所得税。由此存在的问题：一是大型企业将环境保护、节能节水项目的产品，作为生产产品的原材料，不对外销售，而是减少原材料外购量，那么其项目所得应如何衡量。二是在程序上，一般是先由管理部门认定项目，企业再进行投资改造，然后竣工并取得生产经营收入。但在实际工作中有许多企业是先进行投资改造并竣工取得生产经营收入，后到管理部门认定项目，前后跨年度，那么对享受优惠政策的时间认定，也成为需要明确的问题。3、关于“开发新技术、新产品、新工艺”的认定和研发费用列支范围问题新税法规定对于企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，未形成无形资产计入当期损益的，在按照规定实行100％扣除的基础上，再按照研究开发费用的50％加计扣除；形成无形资产的，按照无形资产成本的150％摊销。新企业所得税法实施条例虽然明确了企业所得税研究开发费用加计扣除优惠限定于“开发新技术、新产品、新工艺”，但该项政策比之于原来的“技术开发费”，无论是概念、范围还是研发区域都发生了变化。这就存在以下几个问题：一是“开发新技术、新产品、新工艺”的认定，需要解决怎么认定、由谁认定的问题。二是“研究开发费用”项目内容应列支哪些具体费用。三是原来的关于技术开发费的相关规定如何适用。根据《财政部 国家税务总局关于企业技术创新有关企业所得税优惠政策的通知》（财税[2006]88号）的有关规定，对符合条件的企业，在一个纳税年度实际发生的技术开发费项目在按规定实行100%扣除的基础上，允许再按当年实际发生额的50%在企业所得税税前加计扣除。企业年度实际发生的技术开发费当年不足抵扣的部分，可以在以后年度企业所得税应纳税所得额中结转抵扣，抵扣的期限最长不得超过5年。但新税法规定企业的上述研究开发费在计算应纳税所得额时可按照研究开发费的50％加计扣除，而对企业以前年度结转技术开发费未抵扣额如何过渡处理，新税法及相关政策尚无明确规定。4、固定资产加计扣除政策的衔接问题新税法中规定对企业的固定资产由于技术进步等原因需加速折旧的可以缩短折旧年限或者采取加速折旧的方法，这里存在着与原税法对固定资产折旧年限认定不一致的衔接问题。如，新税法规定运输工具、电子设备的最低折旧年限由5年分别缩短为4年和3年，那么此规定是否仅指2008年1月1日以后购买的设备？以前购买的设备需如何执行？另外，新税法第三十二条虽然规定了可以采取缩短折旧年限或者采取加速折旧方法的固定资产，但是此规定目前尚无法操作。对于“由于技术进步，产品更新换代较快的固定资产”，“常年处于强震动、高腐蚀状态的固定资产”也均未明确具体范围。5、资源综合利用政策问题新企业所得税法实施条例第九十九条规定：企业所得税法第三十三条所称减计收入，是指企业以《资源综合利用企业所得税优惠目录》规定的资源作为主要原材料，生产国家非限制和禁止并符合国家和行业相关标准的产品取得的收入，减按90%计入收入总额。问题在于企业资源综合利用所生产的产品，大多不对外销售，而是继续作为生产的原材料。如何合理确认相关收入、价格、产品的计量等，是制订优惠目录时所必须考虑的问题。（四）核定征收企业及企业清算所得税征收管理中存在的问题1、企业所得税核定征收企业适用税收优惠的问题《企业所得税月（季）度预缴纳税申报表》的填报说明中规定：“对实行核定征收企业所得税的纳税人，可以依法享受过渡期的税收优惠、小型微利企业优惠、高新技术企业优惠及经税务机关审批或备案的其他减免税优惠”。但是，这一规定与《国家税务总局关于印发〈企业所得税核定征收办法〉（试行）的通知》（国税发[2008]30号）的相关规定不衔接，在实际工作中难以操作。
2、企业清算的所得税申报问题新税法第五十五条规定：企业应当在办理注销登记前，就其清算所得向税务机关申报并依法缴纳企业所得税。新企业所得税法实施条例第十一条规定：清算所得是指企业的全部资产可变现价值或者交易价格减除资产净值、清算费用以及相关税费等后的余额。笔者认为，从1994年以来，由于没有对企业清算进行明确的征管规定，大部分企业注销时没有向税务机关提交清算报告，实际上税务机关很难对企业清算所得进行管理，企业注销时税收流失比较严重。二、进一步完善新企业所得税法规体系的建议（一）完善总分机构企业所得税计税及征管体系1、细化计税办法（1）进一步加强对分支机构利用组织结构变化避税的监督，明确、细化对二级分支机构及二级以下分支机构作出判定的适用标准，统一各地税务机关征管口径。可采用的指标及依据包括：分支机构经营权限；业务范围；企业内部的组织架构层级等。（2）制订专门的建筑安装、房地产类企业总分机构税收管理配套制度，按照法人所得税制原则，由总机构统一汇总缴纳企业所得税，同时，加强对外经营环节的管理，提高总机构对挂靠项目的财务核算的监管。（3）对加盟店、挂靠单位、承包地分支机构等特殊分支机构，应明确凡其具有独立生产经营权、在财务上独立核算并定期向总机构上缴租金或者承包费的，应当就其生产、经营收入和所得纳税，并接受税务管理。（4）对所有跨地区经营未实行就地预缴的分支机构实行年度纳税反馈制度，凡是未能提供已在总机构统一纳税证明的，由分支机构所在地主管税务机关就地补征税款，以避免由分支机构非法人化而导致的税收流失。2、理顺总分机构企业所得税征管关系（1）借新税法实施之机，应尽快理顺总机构与分支机构的税收征管关系，对非法人分支机构进行一次清理，重新明确所得税征管权限，以保证总机构与非法人分支机构的主管税务机关一致。同时，将税务登记表按法人与非法人分支机构作进一步区分。（2）从制度层面上加强非法人分支机构税收管理，建立全国总分支机构信息网络平台和联合评税制度，实现纳税人户籍及申报等数据信息的动态共享，减少漏征漏管户的出现。在确保信息安全的基础上，大力推行电子申报、网上申报，借助金税三期工程，完善综合征管软件的企业所得税应用管理功能，特别是结合新税法中新的管理内容与要求，增加如业务招待费、公益捐助、广告费、涉税事项审批等管理功能。借鉴以往企业所得税管理经验，特别是纳税评估信息的分析与应用，在企业所得税信息化建设中应统一规范国、地税企业所得税的管理内容，实现国、地税企业所得税管理信息的共享，以信息化促进同一地区不同管理机关在新税法实施过程中政策把握的一致性，为纳税人提供一个公平的税收环境。（3）建立信息的反馈制度和总局的协调监督机构，实行年度纳税申报表双向申报复核备案制度，各地出现的问题亦由当地税务机关反馈到监督机构裁决。（4）尽快开发涵盖企业所得税管理各个环节的企业所得税信息化综合管理系统，通过开发纳税评估软件，设置各指标关系和预警指标，对录入数据进行分析、比对，及时发现纳税申报中存在的问题，为税务机关开展纳税评估、税务稽查打基础。通过推进企业所得税管理信息化建设，力争所得税纳税申报、数据采集一致，从而实现资料信息共享，全面提高企业所得税管理水平。
（二）优化应纳税所得额扣除规定1、进一步完善新企业所得税法实施条例中关于不征税收入的表述明确企业的不征税收入用于与取得应税收入有关的支出所形成的费用或者财产，不得扣除或者计算对应的折旧、摊销扣除。2、明确工薪扣除标准（1）制订与新税法相配套的《工资扣除管理办法》，以便操作规范并准确把握政策。（2）对工薪“合理性”制订量化指标。比如，日本所得税法对企业前几位董事兼股东的工资薪金水平有明确限制，规定不得超过全体雇员平均工资的一定水平；美国对工资薪金支出合理性的判断提出了具体的指标要求。（3）对企业股东以工资名义分配利润或经营者不适当地为自己开支高工资，以达到在计税时多扣除目的的，可按照“推定股息”理念对其不合理工薪推定为股息分配，计入应纳税所得额。（4）对“职工”构成的要件进行限定，以增加纳税人造假的成本和风险责任。对于依照劳动合同法的有关规定，不签订书面用工合同或协议，或者虽签订了合同、协议，但未经国家有关部门鉴证的，规定其所支付的工资、薪金不得在税前扣除。对未按照国家的有关规定为职工缴纳基本养老保险等基本保险的，所支付的工资、薪金不得在税前扣除等。3、弥合新税法与新会计准则的差异，明确福利费扣除衔接方法笔者建议，2008年在规定比例内实际发生的职工福利费支出，先在2007年末职工福利费计提结余额中列支，到计提结余额使用为零以后，再按新税法规定的比例据实在应纳税所得额中扣除。4、进一步明确原税制下几个税前扣除项目的过渡衔接问题如2006年年底前已作纳税调增的工挂结余、已提取的职工教育经费的结余及已做纳税调增的投资损失等，应当进一步明确其过渡衔接的问题。（三）加紧制订优惠政策享受条件及审批制度1、加快与新税法优惠配套的相关政策的出台（1）尽快明确原有优惠政策的时效性和有效性。如对原享受优惠政策未到期的，如主辅分离优惠政策、国产设备投资抵免优惠政策以及新出台的文化体制改革试点地区优惠政策的执行时效问题等，需尽快加以明确。（2）区分轻重缓急，针对目前新税法的工作重点和难点，以及急需解决和明确的有关事项，尽快出台相关优惠判定标准，以便于基层在操作时有章可循。如，研发费用列支范围和“开发新技术、新产品、新工艺”的认定和管理办法；制订《环境保护专用设备企业所得税优惠目录》、《节能节水专用设备企业所得税优惠目录》和《安全生产专用设备企业所得税优惠目录》等。2、明确税收优惠审批制度对哪些税收优惠属于审批类、哪些属于备案类，权限、程序如何履行，表证单书、提供资料如何确定等具体问题应系统化地重新加以明确。新税法及其实施条例对减免税做出调整，但相关新企业所得税减免税的具体优惠管理办法尚未出台。企业在季度申报中，哪些可以直接享受、哪些需要审批、审批的程序等，应尽快明确。3、增设《购置专用设备投资抵免企业所得税明细表》因为涉及跨期结转抵免及专用设备持续使用监管问题，需要税务机关在连续的几个纳税期内进行跟踪管理，管理难度相对较大。为提高管理质量和效率，笔者建议在年度纳税申报中增设《购置专用设备投资抵免企业所得税明细表》作为附表，对该类抵免进行全面、连续的登记管理。（四）加强新企业所得税征收管理1、限定核定征收纳税人的范围本着既保护真正的小规模纳税人利益，又要有效防止纳税人以不设置账簿实行核定征收而骗取税收优惠的原则，将可以享受税收优惠的核定征收纳税人的范围进行限定。即对经税务机关批准不设置账簿而实行核定征收的纳税人方可享受相关税收优惠政策，同时对可以不设置账簿的纳税人的规模作出明确界定。除此之外的应设置而不设置账簿的纳税人，不得享受国家的所有税收优惠政策。2、细化企业清算所得税征管新税法实施后，应当细化企业清算所得税征管规定，明确企业向税务机关申请注销时应提供哪些资料，计算清算所得时对企业资产的可变现价值或者交易价格该由谁认定、如何认定、清算所得的计算公式如何确定等问题，以利于加强管理，防止税收流失。

Ⅵ 中介的组织架构和营运模式在哪里能查到谢谢！！！

人力资本的价值远远大于财务资本，这是区别于一般工商企业的“资合”性质而体现出来的典型“人合”“知合”的特征，“人”对中介机构来讲是最重要的。这种由人才来组建，依靠人的知识来竞争和谋生，并以此不断发展壮大的服务经营性企业，首先应当考虑的是，如何在组织内部形成一个能够使这些生产要素最有效的结合，最稳定的运行，并以最大可能的发挥其效用的机制。结合资产评估公司等中介机构在社会经济环境中提供服务的特点，笔者认为评估公司内部治理机制应致力于解决以下几个方面的问题。一、设立合理的组织架构，逐步从股权控制转化为股权分散的管理人模式目前国内的中介机构根据《公司法》的规定，主要采用有限责任公司和合伙制两种组织形式，这与国外中介机构基于环境变化优先选择有限合伙制（尤其是“四大”所）相比，在体制上有一定缺陷，这一缺陷只能依据国家下一步颁布、修定的法律来改变，但并不影响我们在现有的体制下尽可能采取有效措施来弥补。1、合理的组织架构在于科学设置中介机构公司的股权结构，避免绝对集中和过度分散。我国的大中型中介机构公司大部分是从1999年至2000年经过脱钩改制走过来的，基本沿袭着原有的股本结构，要不人人皆为股东，要不股东仅限于几个公司领导人，严重存在着两方面的极端倾向，弊病是显而易见的。无论是有注册资质的业务骨干，还是没有资质的一般后勤人员，人人皆为股东，股本过度分散，由于每个人角度不同，利益不同，承担的法律责任也不同，在公司预留发展资金、吸收新股东、合并等重大问题的态度上是无法统一的，到股东大会实行表决时，得不到三分之二以上的股权通过票，对公司的发展壮大起着绝对的制约作用；股东仅限于几个公司领导人，并且个别股东掌握着公司具有控制能力的股份，股权绝对集中，这种“一股独大”的情况，极易在公司的领导作风上形成“一言堂”“家长制”，而人制的结果必然是忽视发挥注册专业人员或其他执业人员的作用，忽视其他股东的作用，一切以个人意志为转移，从而使公司内部丧失了相应的治理结构，必要的规章制度也是形同虚设，导致公司的整体命运均寄托在个别人的智慧能力上，这样的决策方式太危险，即使暂时没有发生问题，长此久远也无法保证不会发生偏差，因为只要是人都会犯错误的，中介公司在没有稳定的发展基础保障下，做大做强就往往成为一句空话。新设立的中介机构大多是中小型公司，一般是从老机构中跳槽出来的人员做骨干，他们吸取了一部分经验教训，排除了股权分散，改善了个人控股，采用了股本结构基本均衡方式，即指中介机构的股份在少数股东/合伙人之间分配基本均衡，机构内既没有掌握决定控制权的大股东，也没有股份少到无法对机构实施重大影响的股东，即使进行了这样的改变，仍然是股权集中程度很高，其弊病主要为因股份已分配完毕，难以继续吸收新的加盟者或留住后进入的业务骨干，这对不断需要扩大队伍的中介公司来说，无疑是给自己画地为牢、束缚手脚。笔者认为，根据目前中介公司以股权控制的运行体制，合理的股权结构应该具备三点原则：第一，相对集中。公司领导层整体的加和股权可达绝对控股，在总股本的50%～55%范围内，但主要领导人的个人股份不应超过20%。目的有两层，其一，公司领导层的相对控股，可使公司的重大事宜在领导层得到统一后，即可在股东大会上有一定的引导作用，不至于事事久议不决，拖而不办；其二，主要领导人的个人股份限制在领导层的一半以下，可以让大家对讨论的问题充分发表意见而不受制约，避免一把手的意见无论对错都会左右领导层。总之，相对集中既体现了民主也体现了集中，简约民主集中制。第二，业务骨干的股东化。设立一定的业务骨干条件，成为业务骨干的人员即可进入股东队伍，并按职级确定股份数额。效果有二点，其一，机会均等，公司内的业务人员均可努力去达到业务骨干的条件，成为业务骨干即可成为股东；其二，公司的业务骨干不会流失，人才队伍会不断发展壮大。第三，总股本的相对弹性。即中介公司的对外工商登记注册的股本是确定的，如100万或200万，但对内而言，实际总股本根据需要可能是90万或180万，也可能是110万或220万，当超过实收资本时，也可采取增资扩股。作用有二方面，其一，为确保业务骨干股东化的实施；其二，对直接引进杰出人才具有灵活性。当然这一条原则的成立，要得到全体股东的认可，尤其是原始股东的充分理解和全力支持。以上合理股本结构的三点原则仅仅是对目前运行体制下，“人合”公司采用“资合”方式管理的一种“改良”，是对用股权控制“知合”公司缺陷的一种弥补，并非是药到病除的良方。2、更优化的组织架构是从股权控制转化为股权分散的合伙管理人模式。从国外大型会计师事务所的成功经验来看，组织形式是有限合伙制，股权结构的特点是股权的分散化（限于有资质的执业人员），通过股权分散使更多的各级专业质量监控负责人将个人利益与事务所利益相统一，增加自觉进行质量控制的动力。同时，众多合伙人拥有的信息权利可以有效防止个别人对信息的垄断而造成可能的决策错误与失误。这种股权有效有条件的分散方式，使大型、特大型、国际型中介公司以经济为纽带将其分公司、地区公司联结起来，达到了发展、控制两不误，可谓一箭双雕。再者，该种中介公司模式进一步淡化股权分配方式，强调按业绩优劣分配，更为科学地从“人合”角度来考虑解决中介公司易产生的利益矛盾。因此，更优化的组织架构是从股权控制转化为股权分散的合伙管理人模式。二、依法建设有效的制衡机制，杜绝因管理层的偏差导致企业利益受损发生中介公司设立合理的股权结构固然重要，但如何依照法律建立行之有效的制衡机制就更为重要。这是确保中介公司正常运转并日益良性循环的先决条件和基本保障。1、以《公司法》为依据，按照行业规定，完善中介公司章程或合伙人协议。俗话说，没有规矩不成方圆，家有家规，国有国法，中介公司的章程或合伙人协议是内部治理的根本性规章，就相当于机构内部的“基本法”，完善与否至关重要。国内中介机构均是依照公司法成立起来的有限公司或合伙制企业，必须依据《公司法》和行业规定制订公司章程，《章程》应当经过全体出资人（合伙人）充分讨论、协商后制订。《章程》一经全体出资人（合伙人）会议表决通过既具有法律效力，全体出资人（合伙人）和全体员工必须自觉遵守，严格执行。章程应对董事会、监事会、董事长、总经理的选举及产生的程序、任期及改选等进行相应规定，分别明确董事会、监事会、股东大会、董事长、总经理的职责，使其清晰各自的权利和义务，形成相互制约机制，真正发挥董事会、监事会、股东大会的监督作用，真正发挥集体的智慧，以避免因管理层可能出现严重偏差而无法得到发现与纠正，致使公司整体利益受到损害。我们要清楚的认识到，章程如真正起到防微杜渐的作用，关键重在执行，认真切实发挥相互制约机制的功能，为中介公司的发展形成良性的运行体系。另外，对章程也应视日后情况发生变化状况及时地按规定程序进行补充修订，使其始终保持防范性和有效性。2、在章程中明确股东进入和退出以及股份转让的条件和方式。章程需要明确和规定的事项有很多，但明确股东进入和退出以及股份转让的条件和方式是其中重要事项之一。吸收职业道德好、业务素质高、风险控制能力和管理协调能力强、有一定凝聚力的人为出资人，明确出资人的条件，是中介公司吸引和扩大人才队伍的强有利措施；另外规范股份转让程序，股东的退出条件和方式以及退出纠纷的处理办法等均是晴天防雨天的预防性条款，均能保证中介公司出资人的合理流动及正常调整，以促进公司做强做大、持续稳定地向前发展。3、在章程中完善权利分配和议事规则。中介公司中股东会、董事会、总经理的职权划分极为重要。如果职责不清，就会给公司日后的运作带来无数的后遗症。章程中应该规定，股东大会是事务所最高权力机关，事务所的哪些重大问题要经股东大会讨论通过，董事会不能越权代替股东大会；但董事会是股东大会的执行机关，又是事务所日常管理工作的决策机关，理应在董事长的领导下对公司的重大问题拿出核心意见，提交股东大会讨论决定。有关董事长的职责和总经理的职权范围在章程中必须明确规定。中介公司的重大问题经股东大会或董事会讨论通过后，总经理应该大胆果断地执行，否则不能何形成强有力的行政指挥系统，久决不办、拖沓行事这支队伍也就没有战斗力了。中介公司各级组织的权力划分，要按照公司法的基本原则结合机构的实际情况层层规范起来。在完成权力的分配以后，要制定出各级的议事规则、表决程序及职权范围，一切按规定去办，决不能因陋就简、敷衍了事，但也不要繁文缛节，教条行事。纵观一些中介公司内部发生重大意见分歧甚至纠纷，根本原因不外三个：一是章程内容不完善，发生意见分歧的问题在《章程》中没有作出明确规定；二是不执行章程规定或违反程序，引发争议；三是章程的一些规定在实际情况发生较大变化后，没有及时补充修订。因此章程的制订和修订应当采取提早防范、事先约定的方针，力求全面、完整、周密、明确，以保持其规范调整作用。再者对章程的执行一定要严格、认真、一丝不苟，确立其权威性和严肃性。三、以章程、协议为核心，建立科学的机构内部治理制度中介公司在合理的股权结构、有效的制衡机制之后，还必须建立科学的机构内部治理制度，这是保持公司健康、和谐、持续发展的关键。即建立以章程、协议为指导的各项内部管理制度。笔者认为在当前要实现上述目标就应该做好以下几方面工作：1、建立以绩效为基础的公平合理的激励机制，同时“按资、按劳、按责”相结合。中介公司发展到一定规模，业务量不断上升，以绩效考核和报酬管理为核心的内部治理机制就成为公司做大做强，提高核心竞争力的关键因素。鉴于中介公司是以人力资源为主的生产力结构，是依靠“人”的智力来获取报酬，更显示出建立以绩效为基础公平合理的激励机制的重要性，同时，分配制度也必须在突破完全资本意识情况下，建立“按资分配、按劳分配、按责分配”相结合的和谐体制。第一以绩效为基础，设立公平合理的薪酬标准、考核与评价方法、晋升与奖惩制度及平衡优劣项目费用的经济政策建立以绩效为基础的公平合理的激励机制，有利于鼓励有注册资质的专业人员通过不断提高自身的业务能力和综合素质获取更多的经济回报；有利于在公司内部营造比贡献、比水平、比能力的积极向上的良好氛围，使员工在为公司多做贡献的同时提升自身价值。合理公平的激励机制包含公平合理的薪酬标准、考核与评价方法、晋升与奖惩制度及平衡优劣项目费用的经济政策。这是一整套相匹配的运作体系，是以业绩效益为计算基础，以多劳多得为原则，通过制订公司内部不同职级人员的年薪等级、考核指标和核算方法，对照平衡优劣项目费用的经济政策，评价出个人或部门的季度、半年、年度业绩水平，在每月预发基本工资的基础上，阶段性兑现效益报酬。并在年终根据个人业绩、业务能力、执业风险，比照晋升与奖惩制度，经过部门和公司两级评定，优秀的提职，合格的续岗，不合格的降职，竞争机制可以激励员工积极向上。建立激励机制要有一个不断完善的过程，在其制订以及后续逐年修改中，均应采取自上而下，自下而上的讨论方式，充分听取全体员工各方面的意见，但一经通审批准就必须坚决执行，并且确保制度面前人人平等，体现公平性和透明度。第二以“按资分配、按劳分配、按责分配”相结合的方式，创建和谐局面不同的激励机制形成不同的内部氛围和风格，也决定一个中介公司的凝聚力和活力。中介公司基本着眼点在于解决内部相关利益主体的权力与利益的分配问题。一是正确体现多劳多得、智力劳动复杂程度以及承担责任大小的收入差别；二是在内部处理好对员工按劳分配与对出资人（合伙人）按资分配的关系。采用以绩效为基础的公平合理的激励机制解决了第一个问题；而采用以“按资分配、按劳分配、按责分配”相结合的平衡策略来解决第二个问题。以“按资分配、按劳分配、按责分配”相结合的方式是从股东、业务骨干、执业人员三者不同的角度考虑，处理好“资合”体制与“人合”实质的利益矛盾。在“按资分配”方面，无论每年利润多少，基本定额分配，预留充分的发展资金；在“按劳分配”方面，除了以绩效为基础的公平合理的激励机制外，每年评选20%的员工授予“最佳员工”奖励和“优秀员工”奖励，还设立“公司业务骨干执业年限补贴”政策，对在公司已执业服务一定年限以上主要业务骨干实行岗位补贴；在“按责分配”方面，实施执业人员“签字费”，并根据情况适度提高增长。这些平衡策略的目的无谓都是扩大利润分配面，调动全公司人员的积极性，保持其内在凝聚力和向心力。2、风险控制要在一线把关，质量管理要依靠制衡机制来保证。执业质量是中介机构视为生命一般重要，低劣质量的中介机构将无法生存。因此建立以风险控制为中心的质量管理制度已成为业内人士的共识。中介公司不能只把“风险”、“质量”等挂在嘴上，而是要研究执业质量控制与风险规避的方法和策略，将两者有机的结合起来。执业质量管理必须以风险控制为中心，建立从业务承接、评估目的及评估基准日的确定、现场勘察、与委托方及资产占有方沟通、重大问题请示报告、现场工作底稿的编制与复核、价值类型及评估报告的选择等环节的风险控制手段及标准，建立执业全过程的风险控制制度，使每个环节都成为过滤风险的一道“关卡”，层层把关，关关设卡，把风险降至最低。第一，实施项目经理负责制。对承接的业务项目，视其范围大小、难易程度挑选业务水平能够胜任的项目经理担当重任，同时予以配备相适应能力的各专业人员组建项目组，首先在执业水平上确保业务项目的顺利完成。俗话说，因人而宜，这是确保执业质量的基础。第二，严格履行现场勘察程序，把好风险控制关。首先现场勘察一定要到位，逐台逐件清点，不遗不漏，收集资料要齐全，调研情况要深入，必须履行的程序不能少，证据的获取要确酌，工作底稿的编制要规范。大项目、难度高的项目，项目总负责的终审人员必须亲临现场，取得第一手资料，确保终审时的心中有数。第三，三级审核严格认真，质量优劣与考核制度挂钩，专家委员会有仲裁权。三级审核首先明确各级职责，项目经理是第一级，负责项目的真实质量，对现场、资料、底稿、市场调研、评定估价的程序性、全面性、规范性负责，对撰写报告及技术说明的质量负责；部门经理是第二级，负责项目的综合质量，复核项目的所有资料、底稿、取价依据，根据评估目的，衡量其假设前提、价值类型、评估方法是否正确是否匹配，进一步复核报告及技术说明的准确性、完整性；公司业务副总是第三级，负责项目的全面质量；在前两者的基础上，进一步审核其项目的正确性、完善性，确保出具质量优质的报告。另外，将项目完成质量的优劣与级别晋升、经济利益等挂钩，奖罚分明，考核到位。不同性质的项目建立不同的评审体系。风险极大的项目，首先在是否承接上就要进行把关，如大家意见分歧较大，可以拿到专家委员会上去讨论，结果否定后便不得承接。大型、困难的或有争议的项目，也一定要经过专业专家委员会通审。一旦否决报告就不能出具，即使已耗费了大量人力物力或因此得罪客户也必须坚持原则，这是专家委员会享有的仲裁权。以上几点只有条条落实的情况下，才能看到依靠制衡机制来保证质量管理是非常有效的。3、逐步建立业务开发管理体制，将开发和维护有机结合起来长期发挥效用。市场如生活中的水源，客户是我们的衣食父母，这些都是中介服务公司赖以生存的条件，因此不断开拓、持续维护好客户，是我们放在第一位的工作。业务开发首要讲的是诚信，以诚待人，信用至上，用优质服务去赢得客户，巩固老客户，把临时客户转为固定客户，树立品牌、创建声誉让客户主动上门找服务。二是广泛联系，扩大幅射范围和影响，不断拓展市场份额。三是最大效能地发挥中介机构的各项业务资质，注重综合挖掘固定客户的各项业务，开展系列化服务，深化客户关系。四是开拓新的业务领域，采用几条腿走路的方式，要发挥专业所人才多、技术高、能力强的特点，敢于承接一般机构感到头痛的疑难项目，开拓别人难以承接的新业务领域。五加强信息化管理，充分利用互联网，及时了解、掌握与业务相关的信息，包括国际、国内、地区、行业、政府部门、主管单位、客户及广大社会公众等各方面的信息，从中筛选有用信息，发现市场机会。六是研究建立业务开发管理体系，进行条条管理，条块结合，分工不分家，团队合作；建立承接网络和维护管理网络，以优异的质量和优质的服务做后盾，用公司的整体实力来巩固和占领阵地。4、财务制度规范化，会计报销制约化，成本核算条理化，形成公开透明化。财务管理是任何一个公司正常运行的主要命脉，“一只笔”的控制权应该维护，但建立严格的财务制度，形成规范的报销程序并实行相互制约是尤其重要的。虽然强调公司首长的自律精神是首要的，可制衡机制的作用在于杜绝漏洞，防范未然，我们应该从管理制度上消灭滋生细菌生长的环境。财务管理体系，一必须按照公司章程，将每年经营业绩、财务状况、利润成本、年度预算与决算的差距及原因向股东大会进行汇报，同时拿出第二年的年度计划、预算和奋斗目标；二严格按照制每年订好的年薪等级、考核指标和核算方法，对照平衡优劣项目费用的经济政策进行年终结算，并且核算、批准、报销分步分人实施，避免差错和问题；三规范日常财务报销制度，实行“双签”制约机制，款帐分开、帐物分开、领购分开，执行公开透明的财务管理方针；四加强成本核算，细化费用会计，做好年度的预算和决算，在差距中分析原因，以便在第二年的各项政策制度中修订改进。以上采取的各项措施，目的是为了实现财务制度规范化，会计报销制约化，成本核算条理化，形成公开透明化，让所有股东和员工放心，彻底避免不必要的矛盾纠纷，大家共同为公司利益最大化而努力工作。5、逐步建立以公众利益为执业的公司文化，树立品牌，以人为本，创建有公信力的中介机构中介服务机构的诞生来源于市场经济发展的需求，反过来说，中介机构必须服务于市场，生存于市场，成长于市场，回报于市场，是否能在市场经济辽阔的土地上扎根，融入市场经济的洪流中前进，是中介机构需要寻求的保持昌盛不衰的治所法宝。而其精髓既是逐步建立以公众利益为执业的公司文化，倡导树立品牌，赢得声誉，以人为本，培养人才，为创建有公信力的中介机构而奋斗。第一创建以诚信为核心的理念，恪守职业道德，树立公司品牌任何公司的执业都要讲究操守，而以公正、公平、公开为宗旨的中介机构，必须创建以诚信为核心的服务理念诚信服务的理念能够激发员工的责任心和创造性，提高员工的精神境界和道德水平，使员工恪守职业道德，严谨执业。“诚信”服务是中介公司的灵魂。在公司里要大力宣传诚信，以诚信待人，以诚信执业，领导带头讲诚信、行诚信。人无诚信不立，所无诚信难兴，真正要让大家明了对外诚信是中介公司展现在社会公众面前的良好形象，它可以吸引客户，营造友好合作的外部环境；对内诚信是领导与员工之间、员工与员工之间的一条相互衔接的纽带，它能够将全公司团结起来，增强凝聚力，创造和谐、健康的公司氛围。总之，诚信建设是中介公司文化建设的主要核心，倡导的结果是要使全体员工做人做事以诚信为原则，以诚信为荣，用诚信铸就公司的品牌。第二建立以人为本的管理理念，培养人才，倡导团结协作，发扬团队精神人才是中介机构的第一生产要素和核心战略资源。以人为本的管理理念是中介公司文化建设的基础。吸引人才、保留人才、培养人才是公司时时放在日程上的重要任务。首先，要想持续保持中介公司的人才实力，就要不断优胜劣汰、吐故纳新，把需要的优秀人才吸引进来。逐步完善人事管理制度和制订合理透明的招聘制度，给所有应聘者提供公平竞争、公开竞岗的机会，通过双向选择吸纳优秀人才。其次，对公司员工，注重发现并挖掘个人专长，充分发挥每个人的聪明才干和工作积极性，适才任用，人尽其才。领导层应经常性地与员工真诚交流，加强沟通，尽可能了解员工的所思、所想、所求，征求员工对公司发展的建议，注意关心员工的困难和生活，力所能及的给予帮助和解决，办好职工福利，解决职工的后顾之忧，使员工对公司产生依存和信赖感，爱所如爱家，对公司取得的成绩和从事的行业，富有自豪感和责任感，与公司荣辱与共，自觉自愿为公司的发展贡献个人的聪明才智。第三，抓好继续教育，帮助员工实现自我价值，为其提供充分的发展空间，同时也为机构储备后续人才，培养领军统帅。认真制订每年继续教育计划，聘请行业里的资深专家老师讲课，积极派骨干参加全国行业举办的高水准学习班，花大力气加速提高全公司的执业能力。认真为每一位员工考虑职业生涯的发展前景，给员工创造发挥特长和潜能的机会，包括选送外出学习、研修、对有能力者委以可胜任的职务，每年通过评选活动，对优秀者进行物质和精神奖励，授予荣誉称号，使员工在对公司的贡献中实现自我价值，让员工的成长与公司的发展同步共行，起到和谐共振的良好效应。倡导团结协作，教育员工以协作为基础的团队精神是公司稳定健康发展的重要基石，团结就是力量。团队精神是一个组织有效运行的保障，没有团队精神，任何一个组织都会变成一盘散沙，毫无战斗力可言，无论是会计审计、资产评估、工程造价，这些业务性质决定了必须以团队进行执业的特点，它要成为一支能征善战的队伍，必须依靠集体的智慧，团结的力量才能共创大业。而培育团队精神首先领导应当率先垂范，在公司内部营造团结互助、友好协作的氛围。实践证明，没有一个团结一心、统一和谐的领导班子，公司就会失去核心，队伍就涣散，最后是四分五裂、逐渐消亡。其次，每个员工都要认识到，与人方便等于与己方便，树立积极合作、勇于奉献、个人目标服从组织需要的大局意识，培养集体主义精神，懂得一滴水与大海的辨证关系，认识到个人的能力是十分有限的，只有融入公司这个大团队，在共享资源的舞台上，才能发挥个人的最大潜能，才能最充分地实现个人抱负。四、机构一把手的表率、胸怀、作用是这些得以实现的重要保障任何一家中介公司对外执业水平的优或劣、对内管理的顺或乱，发展速度的快和慢，在很大程度上取决于领导人的能力水平和品格素质。因此说，一把手是公司的核心和灵魂，是公司组建合理股权架构的主持者，是公司积极进行内部科学治理的引导人，更是公司持续稳定发展众中之重的关键因素。任何一家中介机构的一把手都任重而道远，不仅承担着独立主持和管理中介公司的重任，还肩负着带领公司去从一个台阶迈向更高台阶的长远目标。万里征途始于足下，首先一把手应身先士卒、当好表率，脚踏实地去执行自己和领导团队制定的每一项计划，在公司努力规范内部管理行为，身体力行按照章程规定，认真履行职责，主动接受广大股东及员工的监督；在工作中坚持不断学习，努力提高各方面的能力，以适应对领导人业务水平、组织才干、协调技巧、解决实际问题能力的要求；树立强烈的事业心和责任感，一切从大局出发，编制长远发展规划；坚持以人为本，与人为善，倡导互相尊重，团结友爱，以诚待人，处事公道，为人正直，出以公心，坚持股东利益和员工利益至上，不以一己私利而损害公司或其他股东、员工的利益；要关心爱护员工，培养民主作风，胸襟开阔，听八方之意见，集众人之智慧，做明智之举措；讲诚信、守信用，以身作则。总之，要作好公司的领头人，就要以自身的能力水平和人格魅力来影响、带动全体股东和员工共同努力，积极进取，和谐发展，为创建合理组织架构和内部科学治理机制而不懈奋斗。

Ⅶ 直销公司教育部管理规范怎么写

直销企业的管理应该主要从以下几个方面入手： 一、首先要有科学的战略规划：笔者曾经在另一篇文章《传统保健品企业的直销转型之痛》里面阐述过国内直销企业失败的最大原因之一就是缺少战略，很多投资者总以为直销是个不需要战略的行业，只要弄个产品、搞套制度、然后找个网头就可以忽悠起来，其实并非如此，从2004年开始，战略在这个行业已经越来越重要了。
有人会问，到底什么是战略，战略分为3个方面： 1、 发展战略：即企业中、长、短期的发展目标规划及企业的定位，也就是说，企业在每个时期内要达到什么目标，该目标包括：营业额、利润、在行业中的地位、品牌、文化、社会认同感等等。
2、 竞争战略：竞争战略就是企业面对行业内相同对手的竞争应该怎么取胜的战略，按照著名竞争力大师麦克.波特所说,企业竞争战略离不开三个方面： A、 成本优势：就是以低成本去和同行竞争，这是中国甚至是亚洲企业最擅长利用的竞争战略，但是成本总是有限度的，再加上直销行业里面的高比例奖金制度，低价战略往往很难做到。
B、 集聚力：当成本不具备优势的时候，很多企业往往会采取集聚力战略，即集中公司所有力量攻击某一目标；很多企业总有那样的毛病，公司还很小，但却好高务远，一个小市场还没有做好，就想占领全国市场，甚至是全球市场，一个产品还没有做好，就想做很多系列产品、甚至是跨行业的产品。
该战略的使用最成功的案例是脑白金，当时50万东山再起，史玉柱只选择了无锡的一个县级市场来打，所以一下就成功了，然后再辐射其他市场，最后是全国市场。
C、 差异化：最具生命力竞争战略是创造出竞争对手没有的优势，就是差异化。
尤其是在直销这个行业，大部分企业的管理、服务、文化都不上档次，所以在这个行业找到自己的竞争优势非常容易，形成独特的管理、独特的文化、独特的产品、独特的技术、独特的服务，这样的竞争战略才真正能把一家企业做大、做强、做久，从而从根本解决中国企业寿命不长的局限。
3、组织战略：组织战略即要建立和公司发展战略、竞争战略相配备的组织资源，包括：组织架构、人力资源、资金分配、教育培训、生产技术等等资源的配置。
不管多好的项目、多好的产品，如果没有相应的资源配置，成功是非常难的。
二、形成科学的管理组织架构：不同规模、不同模式、不同战略的企业应该有不同组织架构，一般的直销企业至少应该具备的部门有：市场开发、客服营运、教育培训、财务结算、人力资源行政、生产管理及技术开发、物流配送、策划宣传；上面可以设置总监负责制或副总分管制； 1、 市场开发部门主要负责市场的拓展、招商工作、及市场管理工作，协助其他部门为市场提供服务支持工作； 2、 客服营运主要负责对市场的售前、售中、售后服务工作，包括定单处理、经销商档案管理、店铺加盟后的管理支持、工资奖金查询、其他问题的咨询解答等工作，是一个要天天面对经销商的部门，该部门的服务品质非常重要； 3、 教育培训是直销企业中的关键部门，主要负责对市场的教育培训工作，包括培训计划的制定、培训课程的设置、培训资料的编写、各种教育培训会议的组织召开等。
4、 财务结算的功能相对比较清晰，但也是公司的最关键部门，不但承担一般公司的财务结算功能，而且还承担为经销商业务员发放工资、结算奖金等工作，还要为公司的经营提供如成本、费用等分析报告，供公司管理层参考。
5、 人力资源行政其实也是公司的一个重要部门，俗话说“人是第一生产力”所以要不断去为公司挖掘人才、发现人才、培养人才，还要承担日常的公司行政管理、接待、社会公关的工作。
6、 物流配送也是一个非常重要的部门，物流的安全快速以及周到的服务是市场的重要保障。
7、 策划宣传：很多公司不是很重视这个部门，并且有些公司干脆没有这个部门，把这项功能并在其他部门或外包给其他公司，其实这个部门承担的是公司文化建设的重要工作，文化是直销行业最具生命力的竞争优势，所以这个部门不能省略。
三、公司内部管理：企业内部管理的关键就是建立科学的组织架构、配置相应的人力资源、制定规范的管理规章制度、出台科学的薪酬激励机制、建立严格的执行体系。
很多公司内部管理出问题，原因主要出在以下几个方面： 1、 缺乏真正的人才：中国直销企业最难招聘的人才是既懂企业管理又懂直销市场运作的总经理、真正的能符合时代发展需要的教育培训总监、为经销商及专卖店运营提供专业支持服务的运营人才、懂得直销文化建设的策划人才等等。
2、 制度很规范，但形同摆设，根本不会去严格执行。
中国企业一般不缺制度，最缺的是执行，所以执行力的问题也成了直销企业的老大难。
3、 薪酬及激励机制不科学，起不到激励作用。
除几家大型的直销企业外，大部分的直销公司薪酬体系很不合理，底层员工的收入非常低一般只拿固定工资，中高层员工的收入大部分靠自己带网络团队来获得收益，往往起不到真正的激励作用。
4、 内部管理流程不清晰：管理流程的再造是现代管理最重要的课题，怎么用最好、最快捷的工作流程把市场、运营、财务结算、生产、物流等几个部门衔接起来，达到工作效益的最大化非常重要。
5、 利益冲突严重，小集团、小帮派现象使公司变成了复杂的集体。
由于大部分企业为了能尽快提升业绩，所以一般会吸引一些团队领导人进入到管理层并允许他们带领自己的团队，这样的话难免就有利益冲突，使公司变成了一个利益欲望的名利场，人际关系复杂，简单的事情也会变得无比复杂，有些人为了利益甚至可以不择手段，如果一有不平衡就可能导致多个团队出走，而使公司走向死亡，这是直销公司最应该注意的现象。
如果公司要做长久，而不是赚一把拉倒的急功近利想法，那么就一定要避免公司高层领导包括讲师带团队。
四、市场管理：由于直销行业的经销商没有固定的合约关系，所以随时可能流失，稳定经销商队伍的主要手段是：有效的市场管理、良好的培训教育、满意的支持服务、有向心力的企业文化、高性价比的产品、有人格魅力的领导人。
所以市场管理非常重要，中国直销企业对市场的管理方式一般有以下几种方式： 1、 分公司管理模式：该模式比较适合规模较大型的企业，一般是以大区市场或省、市为单位直接建立分公司，由公司运营中心或市场部门直接领导，所有的分公司员工为公司直接招聘，公司直接考核，其职责范围为：市场的管理协调、市场的服务支持、物流中心功能、培训教育的组织安排、问题的咨询解答、突发事件的协调等等，有些分公司还具备培训中心、及洽谈中心的功能，配备有会议室洽谈室等等。
2、 区域办事处模式：该模式适应于有一定基础和规模的直销企业，相对分公司来说，成本比较低，人员比较少，不承担物流功能，只承担基本的市场开发、管理、培训教育等职责，一般只要三个人，一个经理负责市场开发和管理、一个讲师、一个助手。
3、 区域经理管理模式：区域经理模式是一种一个人负责一个区域全面工作的模式，包括市场开发、管理、教育培训规划等等，有时候可以配备一个讲师。
4、 区域讲师管理模式：和区域经理模式有点相象，讲师承担的工作不仅仅是教育培训功能，还必须承担市场开发、管理的职能。
5、 经销商或专卖店管理模式：这是大多数小型直销公司采取的模式，把市场开发、管理、物流的职能转借给合作伙伴来承担，这种模式能节省成本，但比较难以控制市场，开发的速度也较慢，管理会经常有问题出现。
五、教育培训管理、其实直销事业就是教育培训的事业，所以教育培训对一个直销企业来说非常重要，可能所有的直销企业都设置有教育培训部门，但是很多公司的教育培训部门真正的职责却很难说清楚，大部分人认为教育培训部就是组织讲师去市场上讲课培训而已，其实不竟然，真正的部门职能应该包括： 1、 教育培训规划：一个合格的教育培训部门一定会在年初就拿出一份符合市场需求的教育培训计划，该计划包括培训会议的安排、讲师的统筹、课程的设置以及会议的目标主题等等，教育培训的计划一定要推动市场的发展，而不是被动地受市场牵着鼻子跑，因此我经常说，一个合格的讲师不一定是一个合格的教育培训总监，一个合格的教育培训总监他不一定课讲得很好。
2、 课程设置：设置标准的课程，符合市场的需要是教育培训部门的重要工作之一，并且还要不断地推出新的课程，使教育培训永远具备创新性和生命活力。
3、 教材编写：编写统一的培训教材或培训手册也是教育培训部门的重要职责，很多公司因为没有统一的培训资料，每个讲师都有不同的说法，达不到统一，使市场产生疑惑或分歧，很难传播统一规范的企业文化。
4、 讲师培养及管理：培养一支特别能战斗并且稳定性强的讲师队伍是每个公司的梦想，所以首先要善于发现、挖掘人才，其次要善于培养人才，最好还要善于留住人才，这都是一个合格教育培训总监的职责。
5、 组织专家顾问团队：一家有远见的公司一定要组织行业内有名气的专家成为公司的顾问团队，支持市场的培训教育。
六、财务管理、财务管理是大部分直销公司的软肋，有很多直销公司的总经理或董事长根本连报表也看不懂，更谈不上什么成本管理、费用分析。
有家业内非常有名气的内资直销公司年营业额达10多亿，但到年底一算还亏本，而且还不知道亏在哪，那就是因为公司管理层根本不重视财务管理，也不会做任何的成本和费用核算，产品定价、费用支出、奖金拨付全部是凭老板或总经理的感觉，我曾经咨询过很多的直销公司总经理，没有几个人说出他们公司的成本结构，也说不出他公司的利润率到底有多高，一年到底能赚多少钱，反正都是一笔糊涂帐，要钱的话就从公司拿就是，每个老板在财务上都挂帐几百万，也没有办法去冲抵销帐。
其实科学的财务管理可以帮助公司： 1、 有效分配资源，不浪费。
2、 指导公司做出正确的市场定位，出台科学的商业模式。
3、 前期有效的成本预算，可以让公司不会陷入财务危机。
4、 通过定期的财务分析，可以堵塞很多不必要的漏洞。
5、 可以真正按照公司预定的考核激励机制去执行，对各级的授权可以大胆，减少了公司不必要的不信任。
七、物流管理：直销市场评价服务质量好坏的三大原则是：奖金是否准时发放、公司的承诺是否兑现、产品是否能按时按量地发放到市场。
所以物流管理也非常重要。
中小型公司没有实力建立自己的物流系统，所以一般采用的是第三方物流方案，第三方物流公司的选择一定要有一定的规模，在全国甚至是全球有完善的物流网络体系，服务质量好，安全性高；另外公司物流部门的职责不仅仅是发货，还应该承担仓库管理、和生产环节的协调、物料采购等工作，科学的物流流程是：财务结算 (确认资金到位) 市场报单( 到 ) 客服中心 (通知客户) 客户 (通知发货并确认) 物流中心 八、总结：管理是企业生存发展的根本，直销企业也是如此，为什么国内的直销企业很难做强做大做久，其根本原因就是管理，管理的基础是人才，有远见的企业一定要吸收传统行业高素质的人才加入，而不仅仅只盯着几个网络领导人，我一直认为中国不愁市场，只要把平台真正搭建好，市场自然就有了。

Ⅷ 教育辅导机构加盟需要什么手续开辅导班成本多少

教育辅导机构加盟一般需要到所办学教育局中填写相关资质申请表，同时还需要向对应工商部门进行营业执照的登记等。至于辅导班成本的话，不同品牌也都是不相同的，如果在东方沸点教育开辅导班的话，大概需要2-5万之间的成本加盟费。

Ⅸ 平安保险是什么啊

是中国平安保险(集团)股份有限公司的简称.是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、
资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团.