『壹』 我想开一家管理咨询公司，我该怎样做有什么要求
现在的管理咨询行业处于成长期。管理咨询起步于美国的麦肯锡，在中国刚兴起没几年。你如果是在金融危机之前就已经开始做了，现在应该差不多能做下来了。管理咨询对于企业是必要的，特别是中小企业。开管理咨询公司首先要有自己的培训老师，自有的老师，或者外聘也可以。我在这简单说一下，咨询公司的一些东西。管理咨询现在基本都是采用电话营销加上门拜访的营销方式。当管理咨询公司确定要开培训课或者是推出某项服务时，就需要电话营销，然后对筛选的目标客户进行登门拜访。能不能拉到开课人数，就要看你的销售团队的能力了。另外老师的选择也很关键。有些客户听了你这次课程，如果觉得不好的话，那么下次基本就没什么希望了。
『贰』 投行的兼并收购部and四大或咨询公司的兼并咨询服务or实体企业的投资管理部的3个问题
投行的并购部门和四大或者咨询公司所谓的并购部门有本质的区别的。投行是负责整体交易的推进，就是大管家（从项目角度必须有）；而四大或者咨询公司所谓的并购部门或者Transaction Service部门说白了就是客户聘请进来进行一些具体的尽职调查（从项目角度可有可无）。正因为如此，申请投行的并购部门和申请四大或者咨询公司的所谓并购部门是有实质区别的。
实体企业的并购部门（通常叫做Business Development），没你想的那么伟大，什么“帮中国企业走出去”，通常是针对企业所在行业上下游的一些目标浏览并锁定，或者是考虑一些战略拓展等等的，真二八经要做项目的时候还是要聘请投行的。
我自己是在投行工作的，希望以上的通俗解释可以给你一些基本了解。
『叁』 管理咨询公司如何与客户建立长期合作关系
利用CRM客户关系管理系统就可以了，向你推荐百会CRM，百会CRM是全球领先的CRM客户关系管理系统，因其性价比高，同时基于云计算技术可节约硬件成本并实现移动办公。国内很多中小企业都在使用。
百会官网就有专门针对管理咨询公司设计的CRM客户关系管理解决方案，你可以去了解下。了解后你可以致电百会客服跟售前人员详细沟通并告诉他们你的需求，百会客服人员会立刻为您制定出一套demo演示，看看是否合适。
『肆』 企业应该怎样与管理咨询公司合作
如果找一家比较适合企业发展的管理咨询公司。做为企业应该尽可能地去配合咨询公司的管理咨询，尽量给咨询管理公司提供一些真实有效的信息，负面信息多点都不怕，这样更能够让咨询管理公司进行状况；
做为咨询方，一般每一个项目都会有一名负责人或项目经理，而企业本身，也应该指定一定级别较高，懂公司整体运营管理的人去全力配合咨询管理公司的工作。这样双方的合作就会更为顺利一些，也便于咨询管理公司开展工作；
我以前也是做管理咨询工作的，带过几个项目，刚开始的时候下到企业，都没人理，也没有人接待，让咨询工作开展很困难。
『伍』 管理咨询公司是怎么赚钱的
仅供参考：
品牌时代，赢利模式和具体定位决定了咨询公司的发展前景。
咨询业在中国的发展有十多年了， 早几年，咨询公司少，而且，出几个点子就能够大赚一笔，现在，咨询公司如雨后春笋一样冒出来，于是，关于咨询公司赚钱难的说法非常流行，咨询公司到底该怎样赚钱，其赚钱模式如何？是大家普遍关注的问题。
一、咨询行业的特点
我们讲中国咨询行业的管理模式和赢利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为管理咨询行业至少包括管理咨询和管理培训两个方面。其特点主要有5个：
● 快。咨询行业目前呈现一种快、专、多、高、大的发展趋势。
● 专。其特点就是专业细分，服务越来越细，比方说一个四星级酒店里，服务员倒水的差一点把水换错，流程错了，这就是我们咨询行业的商机。在服务业做咨询，一个小小的领域可以做到一两千万的销售额。
● 多。多就是多方合作，合作现在成为一种趋势。一个专家，一个顾问，创立一个咨询公司以后，如果通过自身的复制发展已经非常困难，一定要通过合伙人的方式才能够做大做强。台湾咨询公司有一个特点，他们在大陆都做不太大，因为他们大多是以顾问的身份出现。如果希望咨询企业成功，一定要通过合伙人的方式来整合资源。现在有人做项目，有人做渠道，有人做服务，出现了专业化、流程化的特点。
● 四是大。咨询业的规模越来越大，影响越来越大，咨询像传统产业一样开始对国民经济产生影响。以深圳全球通金卡为例，深圳一共有200个全球通金卡会员，我们有一家咨询公司就有5位。就营业面积来讲，像新华信已经达到5000平米左右的规模。
● 五是高。高智慧，高难度，高收入。客户要求越来越高，项目的难度越来越高，咨询业的收入越来越高，听说北京一个教授拥有千万豪宅，他就是咨询业的专家。
这就是咨询业的五大特点。总结一下，咨询业通过点子时代、解决方案时代，即将进入品牌时代，一些优秀的咨询公司品牌已经形成。 另外，产品再好赢利模式不好，运作模式不好，你也完全没有竞争优势。
、咨询公司的定位模式
要了解咨询公司怎样赚钱，先得了解你想赚怎样的钱，不是什么钱都适合赚的。俗话说，狼有狼道，蛇有蛇道，首先得了解咨询公司的定位。咨询公司的定位，简而言之，有以下九种：
● 名校定位。比如北大纵横、和君创业创办人都有一定的名校背景。
● 武林定位，卖老板。这里代表人物有叶茂中、王克等。
● 名门定位，卖东家，名企下海模式。这里面像胡红卫、张建国都是华为出来的。理光公司的副总经理，中国人在日本企业做到最高层的管理专家刘承元，都有自己的核心优势和竞争力。
● 江湖定位，卖绝活。宋新宇从德国回来带了一套战略卖了好几年，这也是一种很好的方式。比如香港的天高公司做服务业顾问做得非常好，你跟他们谈了以后没有人选择第二家，他们做得非常细，麦当劳、柯达都选择和他们合作。
● 桃园定位。就是几个人合伙，大家整合起来，像深圳欧顾得专门做全球通的呼叫中心的顾问服务。
● 水浒定位，卖人头。合伙人的模式，像新华信。它是一种小老板大经理的模式，老板并不是很突出，但是很突出他的经理层，很大、很强、很多。
● 夫妻定位。就是和媒体捆绑，或与协会捆绑。长沙基业常青和MBA讲堂的合作非常成功。
● 政府定位，卖背景。就是给政府做咨询，像综合开发研究院即中国脑库侧重于政府咨询。
● ISO9000认证定位，卖苦力。三五十个电话营销员天天打电话，对客户进行扫描，5000个电话扫描最后有500个有希望的，业务经理跟进；剩下50个有诚意的，顾问去签单。这一套也不错，但是现在的顾问认证行业，价格很低，确实是在卖苦力，非常辛苦。
三、咨询公司的赢利模式
大家最关心的问题，就是赢利模式的问题，也就是选择什么样模式挣钱的问题，这个赢利模式其他行业的老板也可以参考学习。 大致来说，咨询业可分12种赢利模式。
1. 传教士模式。就是把管理思想作为一种类似宗教的信仰传播给他的学员，这种模式的代表是汇才公司。他们卖的是信仰，据说每年有上亿的销售额，赢利模式非常成功，2000年，他们的收入就已经达到6000万。它的另外一个特点是连锁加盟，在全国各地找加盟商。汇才的培训有3个阶段，每人培训费2万多元，现在有上万学员了。这是一个很奇特的公司，有报纸批判他们：到底是培训，还是传销，或者是宗教？
2. 会员卡模式。会员卡模式是去年兴起的非常典型的成功模式，他的代表是深圳的聚成公司。聚成公司通过会员卡模式一年为每家企业提供100次，或者300次的培训服务，以每年收取卡费两万为例，他卖两千张卡就是4000万，具体数额不详，聚成公司的培训，每一场都八百上千人的规模，发展非常快。
3. 文凭定位。那就是卖公章，他们的优势是有证书，当然也有培训，重点是在证书，像很多的认证、资格证书。发证书也很流行，职业经理认证、商业经理人认证也卖了不少钱。
4. 娱乐定位，就像卖游戏。这里的代表是人众人，通过户外拓展赚钱。
5. 旅游模式。就是卖名企，像到海尔考察、格兰仕考察、温州考察等。
6. 演出模式。就是卖包装，最有代表性的是陈安之。把培训当培训卖不会挣钱，只能把培训当成我们客户需要的某一种产品或服务卖才会赢利。卖包装有一个特点，成功学老师永远成功，学生永远不成功。但是不可否认它的积极作用，给人一些激励，有人总是很困惑
7. 百货模式。就是把培训做成超市的萝卜白菜来卖，当成保健品来卖。这里的代表就是梦工场，专门卖陈安之的光盘，很快发展起来了。
8. 形象模式。卖个人的魅力、名师的品牌，像余世维、曾仕强教授都是这样。余世维在长沙基业常青有一次做到了1600人的规模。
9. 关系模式。卖热闹，像广州的益策公司，主办的南中国人力资源俱乐部、营销俱乐部，这是南中国李发海搞的一个俱乐部的形式，包括宝洁等上千家的单位都是他们的会员，每次都比较热闹，每年的收入也不菲。
10. 洋务模式。卖老外，卖外脑，就是卖外国人的脑袋。像极速动力公司、麦肯特公司都是这一类，但是这个可复制性非常差。大家听了韦尔奇有没有收获？有收获，收获就是光听老外的话暂时也没有什么用。
11. 网络模式，卖信息。像中华企管网、中人网等。
12. 高校模式。就是依托一些高校办EMBA研修班，卖招牌，这种做法也非常成功。依托北大清华的MBA班都发了财。
『陆』 请一家企业管理咨询公司，完成企业流程的建立（重组）大约需要多少钱
小企业顺利的一般做1个月。中小企业一般50万左右。大企业要具体看了。
流程重组类软件：
涉及流程重组BPR的相关软件分为以下几种：
1.典型的企业流程平台如：微软sharepoint。高级的则是ERP类软件。
2.流程模拟优化软件：典型的extendsim。
3.纯优化软件：lindo公司的lingo，专业运筹学软件，可以求高级别的流程优化解。
如果你说的只是企业内部行政流程办公自动化OA等相关的内容，直接多找几家管理咨询公司做多角度反复重建修改你的企业流程就可以形成比较好的流程规范文档了，然后把流程用软件表达出来，加速企业内部流程的效率比如用sharepoint就可以了。
『柒』 企业如何与管理咨询公司合作如题 谢谢了
市场竞争的加剧，使中小企业越来越感觉到单单依靠自身的专业知识已跟不上时代的发展，中小企业与策划（咨询）公司合作也就日益普遍了。
但中小企业在和策划（咨询）公司合作中，要注意哪些问题呢？ 一、名气大、规模大并不一定就适合你中小企业 有的策划（咨询）人讲课费就达上万元一天，你一个中小企业如何承担得起这笔高昂费用？指望著名策划（咨询）公司给你全面实施（而且是异地执行）可能吗？ 业界发生的几起中小企业和著名策划人之间的纠纷，就是由此引起的，你企业整个剩余流动资金不足五十万，你还要请著名策划（咨询）公司作整体策划，以为一个创意就可以财源广进、货畅如流了。
但光做个产品命名、包装设计、初步市场调查就花了二十万，要策划公司出全套市场推广方案，策划公司就说你再拿20万来，前面20万策划费所进行的咨询项目已结束。
企业主就傻眼了，认为自己受骗了，20万换来一个产品名和一本“毫无用处”的策划方案，但站在策划公司的角度，我的脑力劳动就值这个价，是你企业主主动找上门来要求合作，签了合同就按合同办事，凭什么说我骗你呢？公说公有理，婆说婆有理。
其实问题的关键是门不当户不对，从一开始合作就是个错误。
选择策划（咨询）公司时，应尽量找本省的公司为主，如果异地咨询，沟通、辅助执行的成本太高，或者企业自身有个别素质很高的员工，只需购买著名策划（咨询）公司的营销管理流程，自己有相当的执行和运用能力，策划（咨询）公司不需要投入多少人力去执行和指导，这样还有合作成功的可能。
否则再好的策划方案，往往因为执行不到位而以失败告终。
打个比方，如果你仅仅是一个小财主，就枉想与名模联姻，不是没有成功的可能，但相对而言，成功的概率可以忽略不计。
对中小企业来说，找跨国或者全国知名的策划（咨询）公司，其合作成功的机率远不如找门当户对的成长型的策划（咨询）公司。
否则上万元每天的咨询费，企业主咨询的尽是一些初级知识，企业主觉得不值，策划人觉得有博士生导师带高中生的感觉，纯粹是看在钱的份上。
结果双方都不很愉快。
大的、著名的策划（咨询）公司开拓中型以上企业，相对而言，合作的期限长一些，同时，对给大企业作策划（咨询）的策划（咨询）公司一方而言，是一种挑战，也是一个学习的过程。
毕竟，大企业四每时每刻都在遇到营销难题，在实践中也有一些成功的思路。
另外，著名的策划（咨询）公司往往有几个一流的高手，谈判是其顶尖的高手，但具体负责你这个单子的却是新手甚至是刚刚毕业的学生，那么你得到一流的服务的机会就比较渺茫了。
在谈判时就应该确认具体负责策划和执行的具体人员，而且也要和具体实施人员沟通，不能以一两个高手来选定合作对象。
二、把最难的事放在最前面 如何判断企业目前急需什么咨询项目呢？国内哪些策划（咨询）公司最擅长于这一方面呢？我中小企业能承担起费用而又适合的公司有哪些呢？上网搜索一下该公司的资料，其有哪些成功的案例？其案例成功的关键点是什么？其成功经验是否可以变通到自己企业？该有哪些失败的案例？失败的原因是什么？我企业需要的咨询项目对方哪些是擅长的？哪些是不擅长的？不擅长的部分如何弥补？ 企业老总先听听计划合作的策划（咨询）人的课，或者邀请策划（咨询）人到企业来讲课，并把其全部文章、著作、内部刊物、以前的作品全部消化一遍，弄清该策划（咨询）人的特点是什么？熟悉哪些行业？擅长哪一方面？ 首先要拉下面子，要把最难的事放在最前面，合作前最好通过请主创人员讲课加深了解，增加“谈恋爱”的时间，合则结婚，不合则各奔东西。
不但要听策划（咨询）公司的老总（也就是水准最高的人士）讲课，也要听计划具体负责我这个项目的员工的讲课。
防止用一流人才来谈判，三流人才来执行的“陷阱”。
中国商业环境的不完善，市场上有很多企业拖欠策划（咨询）费用，或者骗取策划（咨询）创意的企业主，也有很多一个通用模板打天下，说得比作得好听的策划（咨询）人。
中国人普遍缺乏诚信合作的传统，但更缺乏如何使双方不得不遵守契约的制度设计。
在正式执行前，谈判过程要考虑得尽量复杂些，要把双方的责权利白纸黑字表达出来，前期的谈判越慎重，后期执行成功的可能性就越大。
从企业主和策划（咨询）方主动权对比而言，企业主是处于优势地位，策划（咨询）方是处于弱势地位。
相对而言，企业违约的比例更大一些。
为了双方能降低交易成本，采取“分步计价、小步实施”的方法可以规避双方的风险。
还有一种方法，要使企业主得到更专业化的服务，策划（咨询）公司成立项目小组，项目小组的工资和费用由企业来承担，策划（咨询）费额外计算。
三、要找出自己企业最急需解决的营销难题 有的公司擅长于电视广告创意制作，有的公司擅长于平面广告设计，有的公司擅长于企业CI设计，有的公司擅长于营销管理、终端市场运作和渠道管理，有的公司擅长于事件策划，企业主要根据自身企业的特点寻找到最短的一块板，然后再找到适合的能补起这块短板的策划（咨询）公司。
对于营销管理工程，有些策划（咨询）公司掌握了外企或大企业一整套营销管理流程，但这套流程是建立在大企业规范化、规模化和模块化的管理模式下运行的，有借鉴和值得参考的部分，但全盘照搬往往是“画虎不成反成犬”。
企业最终得不偿失，因与企业实际操作出入太大而不得不停用，结果是咨询费花了，对市场反倒有害无益，一切又退回到原点。
中国市场竞争的加剧，企业依靠一招鲜，仅仅在广告创意、产品开发上有一两个点子，已很难解决企业的问题了。
如果策划（咨询）方不懂营销管理、不懂铺货，不懂终端运作，每天高谈阔论创意如何，企业战略如何，基本上已经玩不转了。
有这样一个实例，一家快速消费品企业，依靠终端制胜战略在西南市场迅速崛起，但其营销管理已严重影响其过六百人的营销队伍的效率，这家企业有超过2000人的导购队伍，但竟然没有一本终端人员管理手册，按2000名促销人员每月700元费用计，一个月就是140万，一年就是1680万费用，按1％计算，就有16。
8万可以买得最好的促销员工管理手册，其产生的效益可以使导购队伍提高效率达30％以上。
但企业老总却请了以品牌策划、以营销战略、以成功学培训擅长的策划公司，恰恰没有企业最急需的营销管理、渠道管理。
这就难怪大师们在培训课上大谈特谈企业战略、品牌建设，而营销员在下面睡觉了。
还有成功学的培训，当时员工听了热血沸腾，过了两天，一切激情也就烟消云散了。
营销员关心的是明天货款怎么收回来，新开的卖场如何谈判进去？如何开拓新市场？我的市场如何防止窜货？而企业战略、品牌形象建设和成功学培训不是不重要，但这家企业最急需的营销管理不去满足，而去热衷于所谓的时髦，培训效果差也就是自然而然的事情了。
四、以内脑为主，以外脑为辅 一头狮子带领一群绵羊，往往打败一头绵羊带领的一群狮子。
企业老总的素质决定着企业可以走多远。
如果企业主看不懂策划（咨询）实施方的案例和文章，看不出对方文章中的闪光点，只是觉得“好”，或者不懂装懂，你就没有与之交流沟通的条件。
因为即使有一个好的方案，但你不会欣赏而被“枪毙”，或者执行不到位而以失败告终。
策划（咨询）方也是追求利益最大化，企业什么也不是很懂，估计企业也难以做大，三下两下搞个通用模板就可对付，这样的策划自然实现了利益最大化，然后腾出时间和人力去开发更大、更有效益的其他项目就是最佳选择。
而且，即使我策划（咨询）方认真对待，而你企业主反而可能不会欣赏，或者执行力太弱，反而出力不讨好。
企业主自己水平有限，一方面要加快学习的速度，另一方面，也可以聘请第三方人士（如高校营销老师、懂策划的朋友）作为顾问，虽然他们自己提不出好的创意和思路来，但判断好坏的能力还是有的。
但不能选用第三方推荐的公司，这中间往往有利益关系在里面。
第三方从企业收取劳务费，又从策划（咨询）公司收取介绍费，而且很容易与策划（咨询）方站在一条战线上。
当你对合作方有崇拜的想法时，往往就不是在同一个沟通的平台上，也往往是以最美好的方式开头、以最糟糕的方式结尾。
希望越大，失望也就越大。
企业要注意培养老总自己和员工整体专业素质，其中企业老总的素质又是最重要的。
企业老总虽然是企业中综合素质较高的人，对相对于他所管理的企业，其素质往往跟不上企业发展步伐。
所以，要把企业高层的再学习工作，作为企业培训工程的重中之重。
员工素质可以通过优胜劣汰，招聘高素质的员工来提高，但企业老总的素质只能通过自身的快速学习来解决。
在当前的商业环境下，想依靠职业经理人来打理企业，企业老板起码也要有驾驭和有效激励外来职业经理人的能力。
聘请专业的策划（咨询）公司，也要会“识货”并能学会运用和执行。
所以，提高企业老总自身的综合素质是企业持续发展的根本问题。
对企业主而言，提高了自身和员工的素质，从企业营销实践中来，应用到营销实践中去，以自己为主，以外部的专业力量为辅，企业需要什么就从社会上引进最好的专业公司来弥补，这应该是上上策，也是一劳永逸解决企业专业能力不足难题的办法。
五、智慧劳动是一份钱一份货的 企业不可抱着我和所有的策划（咨询）公司谈合作，开口就是要投入多少多少万策划费用（一般达到实际预算的十倍左右），也有的说只要产品销量达到多少万，我再给你多少万或者多少比例的策划费。
产品销量如何主要是依靠企业的整体竞争力，现在依靠一两个点子已很难全面提升销量了，也不能解决企业的深层次问题，而且也存在企业主隐瞒销量或赖帐的风险，这样只能找来拉不到业务的策划（咨询）公司，有一定水准的公司不会去冒这个风险。
企业主不可对策划（咨询）方期望过高，更不可迷信，同时也要遵重对方的脑力劳动，不可有欺诈对方方案的想法。
今天你可以骗别人，明天就会有更精明的人来骗你。
要作出一个好的策划（咨询）方案，如果策划（咨询）人不是特别熟悉这个行业，一般光入门，把握这个行业特性都需要半个月的时间，再加上深入企业市场调查企业的个性，也大致需要上十天的时间。
要提出有创意、有实用价值的策划（咨询）方案也需要时间。
方案的质量是建立在思考的时间基础上的，你思考时间的越长，得到含金量越高的方案的可能性就越大。
六、长期合作才能实现双方效益最大化 国内企业与策划（咨询）公司很少听说能长期合作的，大多不超过两年，可谓是恩恩怨怨，分分合合。
但制约双方长期合作的根源是什么？在我看来，关键是企业太急功近利，同时，策划（咨询）公司追求短期效益最大化使双方都陷入互相提防的窘况。
企业的整体策划，沟通必须畅通，我的建议是企业、策划公司至少互派一名员工进驻，企业策划部的员工到策划公司每天上班，随时沟通，而策划公司派员工长期到企业的各个部门上班，深入了解企业的运作、市场概况。
这样，才更容易作出符合企业实际情况的方案来。
也有中小企业和策划（咨询）公司长期合作成功的，如桂林漓泉啤酒和梅高广告公司，从漓泉啤酒很小就开始合作，一直作到漓泉成为广西啤酒第一品牌，梅高广告公司也依靠飞速发展的客户迅速壮大，实现了真正的双赢。
『捌』 我想开一个企业管理咨询公司请问如何运作，要全过程
建议你有机会去看看管理咨询方面的书籍，因为管理咨询行业分了很多，具体你要先定位你做管理咨询的那一部分，最好是先考个管理咨询师证书，那样你就对你选择管理咨询行业那部分有了运作流程，然后再决定具体运作方案。
『玖』 企业如何与管理咨询公司合作
市场竞争的加剧，使中小企业越来越感觉到单单依靠自身的专业知识已跟不上时代的发展，中小企业与策划（咨询）公司合作也就日益普遍了。但中小企业在和策划（咨询）公司合作中，要注意哪些问题呢？ 一、名气大、规模大并不一定就适合你中小企业 有的策划（咨询）人讲课费就达上万元一天，你一个中小企业如何承担得起这笔高昂费用？指望著名策划（咨询）公司给你全面实施（而且是异地执行）可能吗？ 业界发生的几起中小企业和著名策划人之间的纠纷，就是由此引起的，你企业整个剩余流动资金不足五十万，你还要请著名策划（咨询）公司作整体策划，以为一个创意就可以财源广进、货畅如流了。但光做个产品命名、包装设计、初步市场调查就花了二十万，要策划公司出全套市场推广方案，策划公司就说你再拿20万来，前面20万策划费所进行的咨询项目已结束。企业主就傻眼了，认为自己受骗了，20万换来一个产品名和一本“毫无用处”的策划方案，但站在策划公司的角度，我的脑力劳动就值这个价，是你企业主主动找上门来要求合作，签了合同就按合同办事，凭什么说我骗你呢？公说公有理，婆说婆有理。其实问题的关键是门不当户不对，从一开始合作就是个错误。 选择策划（咨询）公司时，应尽量找本省的公司为主，如果异地咨询，沟通、辅助执行的成本太高，或者企业自身有个别素质很高的员工，只需购买著名策划（咨询）公司的营销管理流程，自己有相当的执行和运用能力，策划（咨询）公司不需要投入多少人力去执行和指导，这样还有合作成功的可能。否则再好的策划方案，往往因为执行不到位而以失败告终。 打个比方，如果你仅仅是一个小财主，就枉想与名模联姻，不是没有成功的可能，但相对而言，成功的概率可以忽略不计。对中小企业来说，找跨国或者全国知名的策划（咨询）公司，其合作成功的机率远不如找门当户对的成长型的策划（咨询）公司。否则上万元每天的咨询费，企业主咨询的尽是一些初级知识，企业主觉得不值，策划人觉得有博士生导师带高中生的感觉，纯粹是看在钱的份上。结果双方都不很愉快。 大的、著名的策划（咨询）公司开拓中型以上企业，相对而言，合作的期限长一些，同时，对给大企业作策划（咨询）的策划（咨询）公司一方而言，是一种挑战，也是一个学习的过程。毕竟，大企业四每时每刻都在遇到营销难题，在实践中也有一些成功的思路。 另外，著名的策划（咨询）公司往往有几个一流的高手，谈判是其顶尖的高手，但具体负责你这个单子的却是新手甚至是刚刚毕业的学生，那么你得到一流的服务的机会就比较渺茫了。在谈判时就应该确认具体负责策划和执行的具体人员，而且也要和具体实施人员沟通，不能以一两个高手来选定合作对象。 二、把最难的事放在最前面 如何判断企业目前急需什么咨询项目呢？国内哪些策划（咨询）公司最擅长于这一方面呢？我中小企业能承担起费用而又适合的公司有哪些呢？上网搜索一下该公司的资料，其有哪些成功的案例？其案例成功的关键点是什么？其成功经验是否可以变通到自己企业？该有哪些失败的案例？失败的原因是什么？我企业需要的咨询项目对方哪些是擅长的？哪些是不擅长的？不擅长的部分如何弥补？ 企业老总先听听计划合作的策划（咨询）人的课，或者邀请策划（咨询）人到企业来讲课，并把其全部文章、著作、内部刊物、以前的作品全部消化一遍，弄清该策划（咨询）人的特点是什么？熟悉哪些行业？擅长哪一方面？ 首先要拉下面子，要把最难的事放在最前面，合作前最好通过请主创人员讲课加深了解，增加“谈恋爱”的时间，合则结婚，不合则各奔东西。不但要听策划（咨询）公司的老总（也就是水准最高的人士）讲课，也要听计划具体负责我这个项目的员工的讲课。防止用一流人才来谈判，三流人才来执行的“陷阱”。 中国商业环境的不完善，市场上有很多企业拖欠策划（咨询）费用，或者骗取策划（咨询）创意的企业主，也有很多一个通用模板打天下，说得比作得好听的策划（咨询）人。 中国人普遍缺乏诚信合作的传统，但更缺乏如何使双方不得不遵守契约的制度设计。在正式执行前，谈判过程要考虑得尽量复杂些，要把双方的责权利白纸黑字表达出来，前期的谈判越慎重，后期执行成功的可能性就越大。 从企业主和策划（咨询）方主动权对比而言，企业主是处于优势地位，策划（咨询）方是处于弱势地位。相对而言，企业违约的比例更大一些。为了双方能降低交易成本，采取“分步计价、小步实施”的方法可以规避双方的风险。 还有一种方法，要使企业主得到更专业化的服务，策划（咨询）公司成立项目小组，项目小组的工资和费用由企业来承担，策划（咨询）费额外计算。 三、要找出自己企业最急需解决的营销难题 有的公司擅长于电视广告创意制作，有的公司擅长于平面广告设计，有的公司擅长于企业CI设计，有的公司擅长于营销管理、终端市场运作和渠道管理，有的公司擅长于事件策划，企业主要根据自身企业的特点寻找到最短的一块板，然后再找到适合的能补起这块短板的策划（咨询）公司。 对于营销管理工程，有些策划（咨询）公司掌握了外企或大企业一整套营销管理流程，但这套流程是建立在大企业规范化、规模化和模块化的管理模式下运行的，有借鉴和值得参考的部分，但全盘照搬往往是“画虎不成反成犬”。企业最终得不偿失，因与企业实际操作出入太大而不得不停用，结果是咨询费花了，对市场反倒有害无益，一切又退回到原点。 中国市场竞争的加剧，企业依靠一招鲜，仅仅在广告创意、产品开发上有一两个点子，已很难解决企业的问题了。如果策划（咨询）方不懂营销管理、不懂铺货，不懂终端运作，每天高谈阔论创意如何，企业战略如何，基本上已经玩不转了。 有这样一个实例，一家快速消费品企业，依靠终端制胜战略在西南市场迅速崛起，但其营销管理已严重影响其过六百人的营销队伍的效率，这家企业有超过2000人的导购队伍，但竟然没有一本终端人员管理手册，按2000名促销人员每月700元费用计，一个月就是140万，一年就是1680万费用，按1％计算，就有16。8万可以买得最好的促销员工管理手册，其产生的效益可以使导购队伍提高效率达30％以上。 但企业老总却请了以品牌策划、以营销战略、以成功学培训擅长的策划公司，恰恰没有企业最急需的营销管理、渠道管理。这就难怪大师们在培训课上大谈特谈企业战略、品牌建设，而营销员在下面睡觉了。还有成功学的培训，当时员工听了热血沸腾，过了两天，一切激情也就烟消云散了。 营销员关心的是明天货款怎么收回来，新开的卖场如何谈判进去？如何开拓新市场？我的市场如何防止窜货？而企业战略、品牌形象建设和成功学培训不是不重要，但这家企业最急需的营销管理不去满足，而去热衷于所谓的时髦，培训效果差也就是自然而然的事情了。 四、以内脑为主，以外脑为辅 一头狮子带领一群绵羊，往往打败一头绵羊带领的一群狮子。企业老总的素质决定着企业可以走多远。 如果企业主看不懂策划（咨询）实施方的案例和文章，看不出对方文章中的闪光点，只是觉得“好”，或者不懂装懂，你就没有与之交流沟通的条件。因为即使有一个好的方案，但你不会欣赏而被“枪毙”，或者执行不到位而以失败告终。 策划（咨询）方也是追求利益最大化，企业什么也不是很懂，估计企业也难以做大，三下两下搞个通用模板就可对付，这样的策划自然实现了利益最大化，然后腾出时间和人力去开发更大、更有效益的其他项目就是最佳选择。而且，即使我策划（咨询）方认真对待，而你企业主反而可能不会欣赏，或者执行力太弱，反而出力不讨好。 企业主自己水平有限，一方面要加快学习的速度，另一方面，也可以聘请第三方人士（如高校营销老师、懂策划的朋友）作为顾问，虽然他们自己提不出好的创意和思路来，但判断好坏的能力还是有的。但不能选用第三方推荐的公司，这中间往往有利益关系在里面。第三方从企业收取劳务费，又从策划（咨询）公司收取介绍费，而且很容易与策划（咨询）方站在一条战线上。 当你对合作方有崇拜的想法时，往往就不是在同一个沟通的平台上，也往往是以最美好的方式开头、以最糟糕的方式结尾。希望越大，失望也就越大。 企业要注意培养老总自己和员工整体专业素质，其中企业老总的素质又是最重要的。企业老总虽然是企业中综合素质较高的人，对相对于他所管理的企业，其素质往往跟不上企业发展步伐。所以，要把企业高层的再学习工作，作为企业培训工程的重中之重。 员工素质可以通过优胜劣汰，招聘高素质的员工来提高，但企业老总的素质只能通过自身的快速学习来解决。在当前的商业环境下，想依靠职业经理人来打理企业，企业老板起码也要有驾驭和有效激励外来职业经理人的能力。聘请专业的策划（咨询）公司，也要会“识货”并能学会运用和执行。 所以，提高企业老总自身的综合素质是企业持续发展的根本问题。 对企业主而言，提高了自身和员工的素质，从企业营销实践中来，应用到营销实践中去，以自己为主，以外部的专业力量为辅，企业需要什么就从社会上引进最好的专业公司来弥补，这应该是上上策，也是一劳永逸解决企业专业能力不足难题的办法。 五、智慧劳动是一份钱一份货的 企业不可抱着我和所有的策划（咨询）公司谈合作，开口就是要投入多少多少万策划费用（一般达到实际预算的十倍左右），也有的说只要产品销量达到多少万，我再给你多少万或者多少比例的策划费。产品销量如何主要是依靠企业的整体竞争力，现在依靠一两个点子已很难全面提升销量了，也不能解决企业的深层次问题，而且也存在企业主隐瞒销量或赖帐的风险，这样只能找来拉不到业务的策划（咨询）公司，有一定水准的公司不会去冒这个风险。 企业主不可对策划（咨询）方期望过高，更不可迷信，同时也要遵重对方的脑力劳动，不可有欺诈对方方案的想法。今天你可以骗别人，明天就会有更精明的人来骗你。 要作出一个好的策划（咨询）方案，如果策划（咨询）人不是特别熟悉这个行业，一般光入门，把握这个行业特性都需要半个月的时间，再加上深入企业市场调查企业的个性，也大致需要上十天的时间。要提出有创意、有实用价值的策划（咨询）方案也需要时间。方案的质量是建立在思考的时间基础上的，你思考时间的越长，得到含金量越高的方案的可能性就越大。 六、长期合作才能实现双方效益最大化 国内企业与策划（咨询）公司很少听说能长期合作的，大多不超过两年，可谓是恩恩怨怨，分分合合。但制约双方长期合作的根源是什么？在我看来，关键是企业太急功近利，同时，策划（咨询）公司追求短期效益最大化使双方都陷入互相提防的窘况。 企业的整体策划，沟通必须畅通，我的建议是企业、策划公司至少互派一名员工进驻，企业策划部的员工到策划公司每天上班，随时沟通，而策划公司派员工长期到企业的各个部门上班，深入了解企业的运作、市场概况。这样，才更容易作出符合企业实际情况的方案来。 也有中小企业和策划（咨询）公司长期合作成功的，如桂林漓泉啤酒和梅高广告公司，从漓泉啤酒很小就开始合作，一直作到漓泉成为广西啤酒第一品牌，梅高广告公司也依靠飞速发展的客户迅速壮大，实现了真正的双赢。
『拾』 管理咨询公司如何助力企业重组组合
企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。
中大咨询深度参与广州商贸投资集团、广州工业控股集团等企业的重组整合，帮助企业完成重组前的方案制定、重组过程中的资产剥离与统一监管机制设计、重组后的企业战略规划、企业治理结构、组织架构、内部管理整合、企业品牌规划、企业文化融合等方面内容。