加盟店体系建设

㈠ 开加盟店需要注意什么，有哪些注意事项

• 要注意投资总金额，要注意是否有市场，潜力如何.

• 要注意是否适合我，要注意，后期发展的趋势，要注意，如何选个好地址，要注意，其他开店事情可以咨询“木子王加盟玩具网”.

• 近一两年来，木子王时尚玩具店如雨后春笋般在多座城市的各个角落生根发芽，拥有着大批忠实的父母和小孩。

• 对于有意投资的小型投资者来说，时尚的智力玩具店不失为不错的选择。

• 选店面，开餐饮加盟店首先就要选好地方。一是公司写字楼比较多的地方，二是居民居住密集的地方，这两个地点都可以保证中午与晚上生意。

• 产品定位，选好门面后，就要开始进行产品定位了。以开一家300平方米的特色饭店为例。 一种较保险的方法是跟牢一个城市的美食流行大趋势。

• 装修,在确定了餐饮加盟店店面和定位后，就可以进行装修了。顾客的消费需求在上升，店面环境在餐馆中的地位已经越来越高，一个好的环境，有时候可以成为开店成败的关键因素。店面环境如何，并不等于投入越多就越好，更多地在于设计。

• 招人,餐饮加盟店开得好不好，人才也是关键一环。餐馆里的员工分两块，一是厨师，一是服务员，分别负责厨房出品和前厅服务。

• 定制餐饮设备,餐饮原料采购。

㈡ 直营管理体系如何建立

一般包括8个模块：SI体系、拓展体系、评估体系、建店体系、开店体系、运营体系、物流体系和信息体系。设立拓展部，专职负责商店的拓展；设立营运部，从标准的建立、标准的培训、营运的督导一个完整的业务链进行服务与管制；设立配送部，设法减少配送成本；设立信息部，专职收集、统计商店的销售、标准的执行、物流状况等信息，为管理提供科学客观的数据；设立市场部，专职负责品牌的宣传、区域性宣传、促销策划等市场性职能。

㈢ 连锁咨询公司，做特许经营体系建立的

国内做特许咨询的公司很多啊，北京有王道咨询，上海由正鼎传播，成都有佳盟连锁等等，你可以在网上查一下。

㈣ 加盟店与连锁店有何区别

连锁店和加盟店地的划分标准主要是按其所有权和经营者之间的法律关系划分，主要区别在于：1、连锁店：统一采购，统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算；加盟店：有一家总部，提供货源，更新产品适应市场、提供指导和帮助。

2、加盟就是加入别人的行业和销售方式，需要支付加盟费用，还有品牌费，广告费用等，需要销售对方指定的产品和产品价格，自己承担自负盈亏。直营店主要是指所有权属于公司并且由公司自己管理。

3、连锁店是指专营一个品牌的产品(多为品牌拥有者自己经营)，现在也有了品牌专卖店是集中几个品牌的经营，前提是一定要有品牌形象有专区陈列的。加盟店指些店铺商店商号接受加盟;独立经营店根据总店创建立店名字叫xx店经营断扩张已经满足顾客需要，需要另外其街道立另外点名字叫做xx第店继续叫做xx第二店类推。

(4)加盟店体系建设扩展阅读：

连锁加盟（chain）是指主导企业把自己开发的产品，服务的营业系统（包括商标，商号等企业形象，经营技术，营业场合和区域），以营业合同的形式，授予加盟店的规定区域内的经销权或营业权。

加盟就是该企业组织，或者说加盟连锁总公司与加盟店二者之间的持续契约的关系。根据契约，必须提供一项独特的商业特权，并加上（人员培训、组织结构、经营管理、商品供销）的方面的无条件协助。而加盟店也需付出相对的报偿。

㈤ 什么是加盟店

加盟店 所谓的加盟，就是该企业组织，将该服务标章授权给加盟主，让加盟主可以用加盟总部的形象、品牌、声誉等，在商业的消费市场上，招揽消费者前往消费。而且加盟主在创业之前，加盟总部也会先将本身的know-how、技术…等经验，教授给加盟主并且协助创业与经营，双方都必须签订加盟合约，以达到事业之获利为共同的合作目标；而加盟总部则可因不同的加盟性质而向加盟主收取加盟金、保证金以及权利金等。 直营店和加盟店是目前当今消费终端的两种主要构成模式，直营店是由厂家直接开设的，而加盟店则是厂家招募的利益共同体。他们之间的关系就象同父异母的两个兄弟，处得好的可能会非常融洽，但绝大多数店之间似乎总免不了有些磕磕碰碰，成为冤家。为什么会这样呢？ 直营和加盟的矛盾是如何产生的？ 目前，很多企业是采用加盟和直营模式并存的，特别是在同一个区域，这两种模式并存的矛盾就会很明显地暴露出来了。我们先看看矛盾是如何产生的： 1、价格冲突。 价格是产生矛盾的最敏感的因素，最直接的矛盾往往是从价格开始的。因为竞争的存在，为了争取顾客，直营店或加盟店的一方常常会把降价当作竞争的重要手段。 2、货品冲突。 在货品陈列方面，直营店往往拥有较多的资源优势，能够最大限度的陈列公司的所有产品。此方面所产生的销售力要强于加盟店。特别一些紧俏货品的支配方面，自营店往往拥有更多的主动。 3、形象、服务和理念等的冲突。 直营店能直接诠释公司的理念，展现公司的品牌形象和服务规范，而加盟店在些这方面的表现力度相对要有所欠缺。导致品牌在两类终端无法和谐统一。 4、人为的矛盾。 一些直营店的管理人员和加盟商很容易因为各自利益的问题而站在对立面上，生成一些其它的矛盾。 说到底，矛盾是产生在利益冲突的基础上的，作为企业或者分公司的市场管理者们，关键是看我们如何来协调他们的关系，如何来维系二者之间的均衡。既要保证自营店的利益和发展，又要兼顾加盟商的情绪和利益，维系加盟商的忠诚度。 如何来解决直营、加盟店并存的矛盾？ 1、制定合理的销售半径。 距离能产生美，也能减少不少矛盾。让直营店和加盟店保持一定的销售距离，可以避免最直接的近距离利益和客源冲突。也就是说，在一定方圆范围内，最好不要让直销店和加盟店同时出现。 不同行业的店与店之间的合理销售半径是不一样的，必须参考当地地经济水平、主体消费人群、消费习惯等因素来制定合理的销售半径距离。 比如在一个城市的同一条主流商业街，如果你的产品市场容量很大，你希望开设两家以上的店，那你就最好这两家店都由公司来统一自营，或者都交给同一个加盟商来开设。如果已经存在小范围内自营店和加盟店并存的情况下，双方最好协商由其中一方退出。 广东某知名餐饮连锁企业在广州市场是这样操作的：以行政区域为单位，在东山区由公司直接开设自营店，而其它几个区则每个区设立一名加盟商，加盟商只能在自己的区域内开设分店。有效保持各自的距离，以免相互争夺客流。 2、严格进行价格规范 前面说过，价格是最容易产生利益冲突的因素。这需要企业有严格的价格保障体系，才能避免直营店与加盟店的直接价格冲突。 自营店一定要对价格实行自律，同时公司也要对加盟店的价格实行控制，并严格防止变相降价的行为。双方可以约定最低零售销售价格（或折扣），谁也不得随意突破价格底线。 价格保护最重要的是加强价格管理的力度，比如对加盟店可以收取一定的经营保证金，以便对加盟店的价格进行约束和规范，对加盟商擅自违反价格政策的行为要进行坚决处理，以使其能自觉遵守价格约定，从而维护品牌的整个价格体系不受冲击。 某洗衣连锁店进入每个省会城市都会预先开设一家直营店，然后再进行加盟商的招募，所以几乎在每个省会城市都有直营店和加盟店并存。但它们各店的服务价格却一直控制得很好。因为总部在和加盟商的合同上都明确约定了洗涤所有服装种类的最低价格，并对贵宾折扣卡的发放都进行了严格的限制。而且总部的人经常会以顾客的身份去各加盟店进行明查暗访，一旦发现有违反价格政策的加盟店，就会处以1000~3000元的罚款，所以，很多城市即使开设了七八个加盟店也能和平共处、相安无事。 3、统一终端形象建设。 直营店和加盟店要保持竞争力的一致，形象上的统一很重要。但一些加盟商往往因为理念及自身实力等的原因，导致加盟店在形象上无法和公司自营店统一，装修档次上也不如公司的自营店。这就需要企业在挑选加盟商时候要慎重，而且在经营理念方面能经常给予引导，经常组织督导和培训人员进行跟踪管理，加强终端形象、服务的统一。 4、保持促销活动的统一步调。 自营店和加盟店，其中的一方做促销，往往很容易对另一方的销售构成冲击。比如在商场或自营店促销期间企业应该通知加盟店同步进行一些促销活动，或者视促销规模给予加盟店一定的促销补贴。自营店在操作特价活动的时候也应该视情况给加盟商提供一些有效的特价商品等。而企业也可以要求加盟店在有促销活动推出时候，应该报公司批准备案，而不得擅自操作促销活动。 99年笔者曾经供职于康师傅，当时康师傅的业务人员分成两大块：直营业代和经销业代。分别负责直营卖场和经销商的管理。商超类卖场一般由直营业代负责，记得曾经在东莞家乐福做促销活动时候，一天就卖空了满满两个大货架的货，需要紧急配货，而广州的分公司又来不及调货过来。所以业代只好找东莞当地的经销商商量借货，经销商就很愿意配合，马上从仓库调了很多货物送到卖场。因为公司在促销活动同期，已经给了经销商相应的补偿（公司自营店促销期间，经销商可以享受买十赠一的优惠），让他的利益并没有因公司促销而受到损害。 5、科学地进行货品品类管理 在货品品类、货品陈列方面，加盟店往往会处于劣势。因此，企业应针对加盟商制定比较合理的退换货政策，鼓励加盟店大胆增加货品种类和陈列数量，增强其竞争力。并能有效指导加盟店优化组合货品的结构，加快货品流通率。 也有部分厂家采用加盟店和直营店销售不同规格、型号的产品的方法，这样则可以避免最直接的销售冲突。 在当今的市场环境下，直营和加盟店这两种方式都有其合理性和局限性，在很多行业这两种终端模式也将在一定范围内长期共存，企业如何加强管理和协调它们之间的关系，应是市场工作的重中之重。

㈥ 加盟店、特许经营店、专卖店有何区别

直营店与加盟店的区别：

一、产权关系不同——也是本质区别

加盟店，与品牌总部是独立主体之间的合同关系，资本是相互独立的，与总部之间除了合同规定的相关细则，并无资产纽带。

直营店，则隶属于总部，属于同一资本所有，由总部直接运营、集中管理。相较而言，直营店的发展更易受到资金和人员的限制，但是，从另一方面讲，在新品研发、技术更新、推广应用等方面更有优势。

二、法律关系不同

加盟，是一种特许连锁方式，由特许人——品牌总部和被特许人——加盟店经合同建成关系，通过合同明确双方的权利和义务，由此，加盟店具有相对的灵活性、主动性、自主性。

直营，则是总部旗下的成员，按照总部的方针，由内部的统一管理制度进行调整，依照按总部的意志行事。

三、管理模式不同

加盟店的核心在于品牌总部对于特许经营权的转让，这一点，由初期缴纳的费用（加盟费、管理费、保证金）得以体验，品牌总部是转让方，加盟店是接受者，一个品牌可以有很多的加盟店，各自的人事和财务是相互独立的。

而直营店，不管有多少家，总部对其拥有所有权和决定权，自主权、创造性、主动性均受限，当然，对于总部而言，架构庞大，人员众多，管理难度系数也是较高的。

四、经营领域不同

从经营的范围来讲，直营店，主要存在于商业和服务业中。

而加盟店，则范畴广泛地多，如零售、服务、餐饮、教育、服装、美容、制造、高科技信息等等，均可涉及，依照目前的发展形势，可以预见，未来将有更多的行业被鼓励加盟，前景大好。
修改回答

㈦ 如何建立连锁经营商业体系

在整合过程中，经历了相应的波折和反复，未能按原有意图实现整合的优势。在面临国内外竞争对手激烈的竞争态势时，A集团深刻认知必须通过科学高效的自身战略和管理体系的建设来完成自身承担的艰巨使命。 案例分析 连锁经营管理中的主要问题-- 1.战略发展目标不明确，整体发展规划处于模糊状态。A集团整合之初，由相应不同业态和发展状况的四家公司合并而成。由于集团整体战略发展目标不明确，各原公司依旧处于独立作战、分散经营的局面，人员仍习惯于将自己归属于原有企业，集团概念极为淡薄。这种“联而不合”、“集而不团”的现象导致企业资源分散，削弱了集团公司的整体价值。集团并不完全了解自身所处的发展环境和竞争对手的发展状况，对自身的资源和能力也没有清晰的辨别，导致集团在发展过程中无法有效地发挥自身的能动性，有目标、有步骤地参与到市场竞争过程中去。 2.缺乏清晰的总分公司管理内涵，相应的责权利没有准确界定。集团的总分公司管理是通过人事、财务、权限与信息四个方面来实现有效的管理控制。A集团成立的初衷由于更多取决于政府的行政导向，而非强有力的市场利益驱动，导致集团公司与原子公司间的定位和角色一定程度上带有“先有儿子，后有老子”的色彩。作为营运时间较长并较为成功的各原子公司，过去的经营理念、管理模式、运行机制等在一段时间内仍对其管理起着较大的惯性影响，甚至是支配性作用，导致在总分公司的管理中存在较大的阻力。在总分公司管理运行方面，集团的管理控制行为并不到位。如人事控制方面，总部对下属公司的人事控制薄弱，缺乏有效的绩效评价体系，下属原子公司高管的激励与公司的经营业绩不挂钩。关键岗位人员的选拔仍侧重领导任命，竞聘的公开性、公平性和公正性的发挥存有局限。集团财务部目前在财务管理基础建设、投资管理等重点管理领域的控制，以及财务运营监控工作，做得都不到位，导致总部对下属原子公司的财务控制环节失缺。另外，总部还缺乏对下属原子公司预算制定的有效指导与控制，预算无法起到应有的作用。由于缺少信息控制制度，无法保证总部及时、准确、全面掌握下属原子公司的经营管理信息，使各关键环节难以有效运作。总之，A集团在总分公司权限控制方面，总部与下属原子公司管理权限划分不清晰，导致相互间工作和配合产生较多的矛盾，难以有效实现整体战略发展目标。 3.连锁经营管理体系还未搭建，无法形成有效的连锁经营管理的规模效应。连锁经营最重要的就是解决“如何连”和“怎么锁”的问题。A集团在整合相应连锁经营公司之初，还没有提炼和总结一套完善的连锁经营的盈利模式内涵，无法有效地将连锁经营通过管理体系的构建以及标准化手册的完善来实现。这里牵扯到连锁经营价值链体系中关键要素的核心能力建设。

㈧ 连锁经营体系的基本构成

连锁经营体系是为满足连锁企业规模化经营的有效运行而设计的，它是组织结构、活动过程、作业程序和经营资源配置的有机结合。

连锁经营体系包括组织系统、运营系统、支持系统和控制系统。

连锁经营体系建设需遵循的四条基本原则：1、职能化原则：职能化原则指同类职务相合并，不相容职务相分离。对于连锁企业而言，总部承担进货、配送、监督、服务等职能，而店铺承担销售服务和现场管理等功能，两者是上下级关系，从而使职能分工更加明确。2、信息化原则：连锁经营的成败在很大程度上取决于信息的采集、处理和利用水平。连锁经营体系的建设应以信息为中心，把作业活动调整到操作最简便、成本最节省、配合最有效的状态。3、持续化原则：连锁经营体系的建设是一项长期而持久的任务，经营标准和管理规范应根据不同时期经营业务的发展情况及时予以修订和调整。4、专家化原则：专业化和现代化管理程度越高，就越需要培养一大批经营管理的专家，这才是连锁经营体系建设及运行过程中最重要的资源。

㈨ 特许经营体系是怎样建立的

特许经营作为人类的一种商业活动，有其特殊的交易客体———特许权。特许权作为一种买卖双方的交易客体，有别于有形的物品和有形的物理空间，不具有交易的排他性。特许权是一种无形的权利，可以在一个特许人与N个受许人之间平行地实现交易。在这种一对N的商业关系基础上就形成了一个有规模的､具有新型产权结构的经济组织体系———特许经营体系。

(一)特许经营体系基本的结构特许经营体系是一个包括N个子系统的大系统，它的结构如图所示。

特许经营体系基本的结构

(二)特许经营体系设计与构建的基本原则戴明(WilliamEdwardsDeming，1900—1993()系统理论介绍:麦克阿瑟将军在战后的日本急需质量优良的收音机与日本人沟通。而当时的日本制造商不能达到技术要求，所以他请来了美国的工程师萨拉松和普罗芝蔓来帮助日本的工厂恢复生产，并下令日本的所有企业主管都要去参加一个为期32天的培训课程。萨拉松向麦克阿瑟建议聘请在第二次世界大战期间就因推出统计质量控制方法(SQC()而出名的戴明来日本讲授质量管理课程。1950年6月16日戴明首次访日，之后共访日27次。他所教给日本人的课程逐渐演变成他的管理哲学。其中最著名的就是“凡事皆为系统，我们就在其中”。1.“三S”设计原则S是指简单化(Simplification()､标准化(Standardization()､专业化(Specialization()三个英文单词的第一个字母。三S原则既是特许经营的通用原则，也是设计和构建特许体系的基本原则。2.创意原则创意原则是指特许经营体系设计与构建过程中要充分挖掘和发挥个人的潜力和创造力，实现差异化和个性化的设计。

(三)特许经营体系设计与构建基本路线图特许经营体系设计与构建基本路线如图所示。

特许经营体系设计与构建基本路线

1.单店的定义和系统构成单店是特许经营体系中不可再分割的基本业务单元，是特许经营体系中不可或缺的子系统。作为一个系统，单店由以下三个部分组成:①核心部分:单店的经营模式，②基础部分:单店的运营管理系统，③外在部分:单店的识别系统。2.单店系统的分类单店系统基本上可以分为商品分销型和服务型两大类型。商品分销型的单店是指以向客户提供商品零售或批发服务为主的单店。服务型的单店是指以向客户提供消费服务或劳务为主的单店。3.单店系统扮演的重要角色单店系统作为整个特许经营体系中的一个子系统，扮演着十分重要的角色，归纳起来有以下五点:(1)每一个单店都是一个利润中心，(2)每一个单店都是特许权的载体，(3)单店是前台，直接服务于客户和区域市场，(4)单店是整个网络信息系统的终端，(5)单店的数量是衡量特许经营体系发展规模和速度的基本指标。4.单店系统设计与构建的步骤和方法单店系统设计与构建的步骤，如图所示。

单店系统设计与构建的步骤

单店系统设计与构建的方法按以下流程进行:对单店调查→设计决策→撰写设计报告→建立实验单店→采集单店真实运营管理数据→调整→撰写特许经营操作手册。

(四)单店经营模式设计

1.单店经营模式设计概述

(1)单店经营模式的定义。单店的客户定位､单店的商品/服务组合､单店的获利模型以及总部对单店的战略控制和支持，这四个要素组合在一起就构成单店的经营模式。

(2)单店经营模式设计的重要意义。单店经营模式是构成单店系统的核心。所以会有“特许经营就是复制成功的单店经营模式”这样一种说法。也就是说单店的经营模式就是特许经营成功的遗传基因密码———DNA。综上可以看出，单店经营模式的设计对于一个特许经营体系的成功具有决定性的作用。

2.单店经营模式设计的步骤

(1)单店客户定位的设计。选择单店的目标客户群并锁定单店要满足该目标客户群的心理偏好，用以指导单店经营模式其他要素的设计以及指导单店系统其他子系统的设计。所谓客户偏好是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价。当不能在此处得到这种物品时，他将转向别的供应商。客户定位基于这样的市场假设:客户是复杂多样的，一个组织不可能为所有的细分市场提供最佳的服务，只能根据自己的目标和资源，集中力量为一个或几个细分市场服务。

(2)单店商品/服务组合的设计。单店商品或服务组合的设计是指设计可以满足单店的目标消费群需求和偏好的全部商品或服务的组合结构，以及每种商品/服务在整个组合结构中的经营属性。所谓商品或服务经营属性的设计，就是根据不同种类商品或服务对单店赢利的不同影响，将单店的全部商品或服务分为主力商品或服务､辅助商品或服务､关联商品或服务三大类。

(3)单店获利模型设计。获利模型是指单店在为其所选择的客户或目标消费群体创造价值时获取回报的方式，即一个单店各种获利方式的组合。处于不同行业的单店获利模型会有所不同｡3.单店运营管理系统设计

(1)单店运营管理流程设计。单店运营管理流程设计步骤如图所示。

单店运营管理流程设计步骤

(2)单店运营管理系统设计。从单店运营管理系统的定义，可以明确单店运营管理系统的设计就是对构成单店SIOPC组织系统模型中5.个部分以及单店的经营目标的设计。

4.单店识别系统的设计单店识别系统是指用以区别处于不同特许经营体系中的单店的所有识别要素的有机组合，包括如下几个部分:商标､商号､店的VIS系统。

5.投资回报模型设计投资回报模型设计包括以下五个财务模型:单店投资模型､单店3~5年的损益分析模型､单店3~5年的现金收益模型､单店的投资回报分析模型､单店的初始投资模型。(五)总部设计特许经营总部是受特许人的委托，代表特许人建立､发展､运营和管理特许经营体系的机构，是特许经营体系中不可或缺的子系统。作为一个系统，总部由核心部分､基础部分和外在部分三个部分组成。核心部分:总部的经营模式。基础部分:总部的运营管理系统。外在部分:总部的识别系统。1.总部在特许经营体系中扮演的重要角色单店都是特许经营体系中的基本组织形态，但总部在特许经营体系中与单店扮演着完全不同的重要角色，归纳起来有以下七点:①领导者的角色，②授权者的角色，③经营者的角色，④创新管理者的角色，⑤培训者的角色，⑥后台支持者的角色，⑦信息中心的角色。本书将在项目三中对此作详细介绍。2.总部系统设计与构建的步骤总部系统设计与构建的步骤，如图所示。

总部系统设计与构建的步骤

3.总部经营模式设计总部客户的定位､总部商品/服务的组合､总部的获利模型以及特许人对整个特许经营体系的战略控制等四个要素组合在一起构成总部的经营模式。因此，总部经营模式的设计就是对上述四个要素的设计。客户定位的设计，取决于这些客户能否带来利润，获利模型的设计经常取决于总部的商品/服务的组合的设计，特许人的战略控制的设计往往取决于什么样的客户的定位以及什么样的商品/服务的组合，商品/服务的组合的设计一定要适合目标客户的需求，并一定要有丰厚的利润空间，并且便于特许人的战略控制。

4.总部运营管理系统设计总部运营管理系统设计，如图所示。

总部运营管理系统的设计的步骤

5.总部运营管理系统设计的步骤从总部运营管理系统的定义中，可以明确所谓总部运营管理系统的设计就是对构成总部的SIOPC组织系统模型中5.个部分以及总部的经营目标的设计，其设计步骤如图所示。

总部运营管理系统设计的步骤

相对于单店运营管理系统设计，总部运营管理系统设计最大的特点就是前者是一种相对静态的设计，而后者是一种动态设计。单店运营管理系统是特许权要素之一，被授予N个加盟商来使用和复制，基本上是一种不随时间变化而变化，也不随加盟商所在地域不同而变化的标准化的､相对静态的设计。而总部运营管理系统的重要功能之一就是体系的推广，是市场的开拓。随着体系规模的不断扩大(加盟商数量和单店数量的不断增多以及地域分布的不断扩张()，总部运营管理系统也会在时间和空间两个维度上不断变化，总部运营管理系统的设计应当反映一个特许经营体系下一个年度的发展变化。另外，总部的运营管理系统并不是孤立存在的，它是在一个更大的系统内，即特定行业内或一个商业生态系统中运作的。因此在设计总部运营管理系统时，还必须考虑到行业内或商业生态系统中各种竞争力量和参与者对总部运营管理系统的影响。

6.总部对单店的战略控制设计为了保证单店的盈利以及双方的高度协同，那些成功的特许经营体系无一不存在着强大的总部对单店的战略控制，如表所示。

总部对单店的战略控制

总之，特许经营管理体系整体设计包括静态设计和动态设计，其中静态设计又包括网络的组织结构和网络的管理体系，动态设计包括体系宏观发展战略､开店方式和城市布点策略。