⑴ 加盟店的操作怎么操作的
开店，选址决定成败！ 在创业热不断升温的今天，路边的小店越来越多，有卖服饰的，有经营化妆品的，还有的出售各类个性居家用品。这些小店老板有什么绝招将生意做得红红火火，且听本文细细评说。 “开店并不是一般人想象的‘今天开张，明天赚钱’那么容易，在这个过程中要牵涉到选址、融资、进货、销售等诸多环节。其中，选址是关键的第一步。”向记者谈到自己开店的经验，蔡女士第一句话就直奔主题。 蔡女士的小店位于上海某一著名的购物街附近，主要经营一些充满异国情调的小摆设，物品精致且独一无二。由于平时酷爱旅游，蔡女士经常会游走于各个国家，而店内那些货品就是她旅行带回的。小店开在闹市区已将近3年，生意一直不错。或许很少有人知道，这样一间颇有特色的店，曾经经历过一次倒闭。 http://www.ousha.com.cn 欧莎国际服装批发网 据蔡女士介绍，自己当初只是为了卖掉这些摆设品，便在市区随便找了一家小商铺就开店了。然而3个月过去，营业额持续低迷，觉得不成功的她索性关门结业。 之后，在一次偶然的机会中，她遇到了曾经的一位老客户，这位客户希望蔡女士重新开张这家有特色的小店，并给了她一些建议。“这位客户指出，开店不同于办厂开公司，以零售为主的经营模式决定了其店面选择的重要性，它往往直接决定着创业的成败。在他的指引和帮助下，我找到了现在的店址。小店一开张，经营状况和以前相比简直不可同日而语。”蔡女士说道。 对此，许多经营着小商铺的店主们均非常有感触。很多人认为，在通常情况下，繁华商业区商圈范围较广，人流量大，营业额必然较高；人口密度高的大中型居住小区，需求旺盛，而且客源稳固，可保证店铺的稳定性；沿街店铺具有交通要道的地理优势，客流量最多，商铺经营面较广；郊区住宅社区配套商铺则有较大的价格优势和发展潜力。 挑块“宝地”求富 那么，对创业者而言，如何才能选到一块“黄金宝地”呢？蔡女士依据自己的经验，给出了五条具体建议。 首先，广开渠道寻找商铺。蔡女士说，现在有许多创业者喜欢通过报纸广告、房屋中介、房地产交易会、互联网等了解商铺信息，进而选择商铺。但是，在商铺市场上其实有一个“二八”法则，即公开出租信息的店铺只占总数的20％，而以私下转让等方式进行隐蔽交易的却占到了80％。所以，在决定开店之后，创业者一定要在寻找商铺上广开渠道，多管齐下，这样才能提高选中“宝地”的命中率。 其次，要明白“客流”就是“财源”的道理。蔡女士告诉记者，自己最初选择店址时就是没有考虑人流量这一因素，结果导致了失败。在吸取经验教训之后，她在第二次选址时特别注意周围的人流量、交通状况以及周围居民和单位的情况。 http://www.ousha.com.cn 欧莎国际服装批发网 事实证明，对经营商铺的创业者来说，“客流”就是“财源”。不能因为租金、怕竞争舍黄金地段求偏远地区。因为商业区店铺比较集中，反而有助于积聚人气，不过也要注意经营错位问题。 再者，选址要有前瞻性。并不是所有的“黄金市口”都一定赚钱。有时遇到市政规划变动，热闹的地段也有可能变成冷僻之地。因此，创业者在选址时要眼光放远些，多了解该地区将来的发展情况。除了市政规划外，还要注意该地区未来同业竞争的情况。 第四，要留意租金的性价比。不同地理环境、交通条件、建筑物结构的店面，租金会有很大出入，有时甚至能相差十几倍。然而，对创业者而言，不能仅看最表面的租金价格，而应考虑到性价比问题。换句话说，要将营业额等因素综合纳入考虑范围。 第五，有时候“团租”这一租赁方式更加经济实惠。蔡女士表示，随着加入创业队伍的人数增多，十几平方米的小商铺很是抢手，租金也随之水涨船高，相应地，一两百平方米的大商铺却因滞租而身价下跌。在这种情况下，不妨可以考虑几个创业者以团体租赁的方式租下大商铺，然后再进行分割，这样算下来能节省不少费用欢迎快来加入翔鹰团队哟！团队地址为： http://wenwen.soso.com/t/TeamHome.e?sp=388716 期待你的加入 有你更精彩
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⑵ 连锁企业如何“复制”店长
高虎/文 （文章内容仅为工作思路，欢迎交流，谢绝转载） 连锁企业实现核心竞争能力的资源整合与共享，需要门店来体现价值、获取利益。门店经营管理的第一负责人是店长。店长，是连锁企业中“举足轻重”的岗位。 一位经验丰富的店长，凭借个人魅力和经营能力，在门店里的作用往往是不可替代的。因为店长的离任导致门店管理水平和经营业绩下降的情况，总是时有发生。而在人才市场上，店长也始终是各类连锁企业的“抢手货”。 连锁化经营模式已经越来越广泛地应用于各行各业。作为常规的关键核心岗位，店长的需求缺口也越来越大。一些连锁企业，要么招聘不到合适的店长，要么就是花大力气培养出来后却“跳槽”流失，影响了企业发展目标的实现。 如果能够以一个相对容易达到的标准引进人才，经过培训系统的培养和管理系统的锻炼，象流水线生产产品那样批量“复制”店长，或者可以解决迫在眉睫的店长供求失衡状况，满足企业扩张对人才的需求。 一、“复制”店长的实质 实战中，在选拔适岗人选和店长履行权责方面，往往存在过“弱”或过“强”的现象。店长过“弱”，表现为适岗人员能力不足，或总部授权不足。虽然在意识上，店长服从总部调配，也具备搞好门店经营的想法，但由于能力方面的欠缺或权责方面的限制，店长往往“心有余而力不足”，不能确保总部各项政策在门店得到有效执行，无法提升门店的管理水平和盈利能力。 店长过“强”，表现为适岗人员能力过剩，或总部授权过度。这种状况虽然能够使门店看上去表现理想，但长此以往会导致门店过分依赖店长个人能力，而店长也会因为承担太多责任而形成独立的经营主见，使门店丧失连锁经营的一致性特征。同时，由于雇佣、培养成本高，可替代性差，这样的店长在职会形成人力成本压力，离职则更会对门店经营管理造成严重影响。 “复制”店长，就是确保在每个门店均配置符合统一要求、个人能力相当的店长，确保其权责和表现在一个为管理层所认可的区域内波动，既不过“弱”，也不过“强”。这样，除了选人标准可适度降低之外，培养店长的时间周期，不但可以缩短，并且也可以预知；雇用成本也能够控制在相对经济和稳定的范围之内；重要的是，“复制”机制的运行，使店长的大量产出成为可能，从而适应了企业发展的步伐，保证了人才的供给。 “复制”店长的前提，一方面，需要企业具备系统的店长培训机制，保证能够以较低标准选人，通过短期强化教育与训练，迅速将具有发展潜质和素质良好，但缺乏店长管理经验的人培养成为满足店长要求的适岗人员；另一方面，也需要连锁企业门店具有完备的责、权、利执行机制和考核机制，以保证店长在门店中的正常发挥和对其绩效的客观度量。 使“复制”成为可能的重要条件，就是将连锁企业复杂和不规则的管理系统，转化成为相对简单、容易掌握的标准化系统。在这种情况下，店长的价值通过企业的培养和锻炼来体现，而非通过其个体的“自生自灭”来证明。 “复制”店长是一项系统工作，其组成包括：店长职责、店长授权、店长激励、店长考核与店长培训等若干子系统，它们相互作用，共同发挥，实现店长的“批量产出”。 二、店长职责 职责的目的，就是界定店长“做什么”和“如何做”。店长职责的管理依据是《店长手册》，手册包括“岗位职责任务列项”、“作业指导”和“工作行程”三个部分。“岗位职责任务列项”规定店长应该“做什么”，即：店长需要完成哪些工作任务；“作业指导”部分则说明店长应该“如何做”，即店长应如何完成这些工作任务；“工作行程”则是对前两部分内容的概括。 一些连锁企业中，岗位职责大多采用笼统介绍的方式，以一系列“负责……”式语句来描述，缺点是似是而非、没有具体指向和实际指导意义，完成任务的责任落实不到岗位人员头上。因此，应系统、具体拟定店长岗位职责，将店长的所有工作按类别属性依次罗列出来，形成“岗位职责任务列项”。如： 1. 召集、组织晨例会，传达公司通知、通告，及安排工作<proinsight-br>2. 分解门店经营目标，设定岗位业绩目标<proinsight-br>3. 组织每周经营数据分析，制定、实施改善措施<proinsight-br>4. 进行月度收入、费用分析与总结，提交月度经营报表<proinsight-br>5. 落实、执行产品、服务项目及价格系统<proinsight-br>6. 店面形象、商品陈列督导<proinsight-br>7. 销售督导及销售促成<proinsight-br>8. 店内人员岗位职责与销售技巧培训<proinsight-br>9. 社区事务管理与维护<proinsight-br>10. 重大顾客投诉、退换货处理<proinsight-br>11. 组织处理区属店内突发事件<proinsight-br>12. 门店预算及费用审核<proinsight-br>13. 人员考勤、排班管理、绩效考核、异动管理<proinsight-br>…… 依据全面的“岗位职责任务列项”，根据每项任务的内涵界定、设计、安排一系列管理制度、操作规程、工作标准、作业表单等，作为该任务列项的“作业指导”文档。该文档告诉店长如何完成该任务列项。以任务列项中“店面形象、商品陈列督导”为例，该任务列项下必然包括相互对应、具有逻辑关系的以下文档： 1. 商品陈列标准【工作标准】<proinsight-br>2. POP配置、张贴、悬挂标准【工作标准】<proinsight-br>3. 督导管理办法【管理制度】<proinsight-br>4. POP悬挂指导书【操作规程】<proinsight-br>5. POP申购单【作业表单】<proinsight-br>…… 为了促使店长更易检索、掌握和执行门店日常管理要求，可将“任务列项”和“作业指导”内容中有规律、属于日常性的任务汇编为“工作行程”。店长在熟知任务列项和作业指导的情况下，仅需参照工作行程即可执行常规任务。这种“提醒式”的文档，可以帮助店长强化记忆每天、每周、每月需要完成的工作任务，快速养成按规定要求无遗漏履行职责的习惯。店长工作行程样式如下：<proinsight-br>店长工作行程表（表样）<proinsight-br>任务列项、作业指导文档和工作行程一起，构成《店长手册》的核心内容。手册在门店现场指导店长开展管理工作，同时也是店长培训的核心课程。 三、店长授权 连锁企业权限管理过松或过紧，都会导致店长过弱或过强。放权过大，店长自主经营空间大，可挖掘潜力也大，但管理风险同样很大；放权过少，可一定程度降低经营风险，但店长束手束脚，主观能动性差。理想的授权，同样是建立在一个可以波动的区域之内，根据店长个人能力来安排。所谓波动区域，也就是标准化与可操作性的有效结合。 在信息化系统中，门店授权通过“审批流程”实现。搭建审批流程框架，可以保证店长权限落在实处并予以固化。根据实际情况“微调”审批节点，决定权力的收放，以适应店长个性管理要求。 店长权限包括：经营管理权限、财务管理权限和人事管理权限。经营管理权限是指店长在日常管理工作中授予的权限，包括经营计划与策略、促销管理、价格管理、商品管理等；财务管理权限是指店长在日常管理中涉及钱财方面的管理权限，包括价格体系修正、用款审批、购买设备、物品等；人事管理权限是店长在用人方面的权限，包括决定人员编制、录用、聘任管理等。上述权限及具体审批流程通过《授权书》体现出来： 店长授权书（表样）<proinsight-br>通过审批流程中审批节点的位置调整，将店长权限分为三个等级：权限较大、权限中等和权限较小。根据店长在岗时间的长短，分阶段授权：在岗时间短的，可选用“权限较小”等级；反之，对于一位在岗时间长，工作稳定的老店长，则可选用“权限较大”的授权等级。 职责界定后，店长自然有对权限的需求，因此，店长授权可以作为其履职的相关工作，让店长同步掌握即可。 四、店长考核 店长绩效通过门店在销售、服务和管理等方面的整体表现来观察和度量。店长绩效低下，门店必然经营不善。复制店长，必须建立简单、有效、操作性强的店长绩效考核系统。 由连锁企业年度目标分解出门店业绩目标和其他目标（如：服务质量目标）。实现这些目标需要将其再进行分解，分解方式包括：将门店目标向具体岗位再分解为“子目标”，通过这些子目标的达成实现门店目标达成；在时间上分解、安排实现目标的步骤，即：在哪一阶段做什么事情，实现什么目标。 这两种方式，实质上是从空间和时间两个维度对店长考核方式所进行的规划。在空间上的细分目标，通过关键绩效指标考核来实现；在时间上的目标阶段分解，以工作计划考核来实现。 关键绩效指标考核，由于其具有考核方法简单、可量化度高、数据收集容易等特点，成为店长的主要考核方式。店长的关键绩效考核指标可从四个维度来制定。财务类指标包括营业收入、利润，成本及费用控制，以“目标达成率”的方式考核；客户服务类指标主要指客户满意度，或售后服务满意度，根据常规监测系统数据来考核；内部运营类指标为区域管理人员督导情况，同样根据常规监测系统的数据来考核；培训与发展类则以店内人员培训考核通过率来考核。店长的考核指标包括： 店长考核指标规划<proinsight-br>工作计划考核分为年度计划和月度计划考核。年度计划的编制目的，是从长期考虑如何实现任务目标，通过年度计划的编制，可以锻炼店长的系统管理意识和工作规划能力。年度计划分配至每月，形成月度工作计划。月度工作计划考核，主要是看店长能否按时、保质完成具有项目性质的工作任务。 作为对关键绩效指标和工作计划考核的补充，店长综合素质考核的目的，是收集、调查、评估店长在日常工作中的能力体现和态度表现。综合素质考核要点，是尽量将感性的、不确定的观点，利用评价量表的方式来描述，达到准确判断其表现的目的。 店长考核结果除了应用到激励系统中，激励店长保持优势，改进劣势，还可以向所辖区域管理人员提供督导参考信息，以便于区域管理人员对店长进行督导改进。区域督导人员根据考核结果，及时沟通、协助店长制定改进计划，并跟踪验证计划改进效果。另一方面，连锁总部则可依据店长绩效表现相应调整职责、授权、激励和培训系统。 五、店长激励 从激励类型上看，店长激励系统包括在岗利益激励和绩效利益激励。在岗利益激励，是指只要店长在任就应得的利益，这是一种保障性的激励措施，有助于增加店长的稳定性和忠诚度；而绩效利益激励，则是指只有店长做得好时，才能获得的利益，其目的旨在激发店长充分施展才能和发挥经验，带领团队实现目标。 从价值导向来说，店长激励系统也必然包括长期激励和短期激励。长期激励侧重价值观引导，促进“利益共享意识”的形成，具有缓慢而持久、绵长而深远的特征；短期激励则注重短期效应和功利性，采用“利诱”的方式，诱导店长达成短期目标。短期目标的次第实现，将促进未来长期目标的实现，因此，长期激励与短期激励也是相辅相成，属于互补的激励组合。 店长激励还包括以奖励为主的“正激励”，和以惩罚为主的“负激励”。对于店长而言，除了企业规章的约束以外，店长调岗或离职基本上涵盖了负激励中最高级别的内容，这里不再赘述。 店长在岗利益应符合市场水平，并注重利益形式的多样化和搭配，这样可有效控制成本及达到激励目的。店长在岗利益中的短期激励，以基本工资、各类补贴等固定薪酬为主，各类假期、保险金、定期旅游等福利为辅；长期激励包括：以提供更多学习机会、晋级并扩大权责任、预留门店投资份额等。 店长绩效利益是牵引店长实现目标的核心激励手段，以判断是否达到绩效标准来兑现。短期绩效激励措施，以绩效工资、项目奖金、各项达标奖励为主，一些短期荣誉，如评选最佳、流动奖牌等为辅；长期激励则以年度奖金、年度表彰、超额利润计提奖励和股份分红等为主。绩效利益激励的强度，以达到吸引店长将所有资源投入实现目标的程度时为最佳，不足或过度都将效用不大或是根本无效。 激励矩阵图<proinsight-br>六、店长培训 店长培训是连锁企业培训体系的重要组成部分，达到复制店长的目标在相当程度上依靠完善的培训机制才能实现。复制店长的思路，是引进经验少，甚至是无经验但具有能力潜质的人，通过培训后上岗，这就要求将系统、繁复和高难度的店长管理工作开发、设计成为通俗易懂、容易掌握的课程，并通过有针对性和多样化的教学方式，以引导的方式，而非“填鸭”的方式让受训人学习、掌握。 建立复制店长的培训体系的主要工作包括：店长培训形式确定、店长课程体系确定、开展店长资格认证工作及建立弹性的复训机制等。 有关店长培训的形式。规模较小、分布区域不大的连锁企业一般采用集训的方式开展店长培训，优点是直接授课和训练，培训效果较好；缺点是培训成本和机会成本高，企业规模越大，这种培训形式将越不适用。大规模、分布区域广的连锁企业，一般采用建立区域培训分部或采用E Learning（在线培训）的方式开展店长培训，优点是快速、便捷，适应企业规模发展对店长培训的需求；不足是体系建立成本较高，并且因为受训人的认识局限，培训效果相对于集训来说不容易把控。 在具有一定规模、跨区域发展的连锁企业中建立店长培训体系，可采用集训和E Learning相结合的方式，对于理论知识，利用在线培训的优势，分成多个终端，以学习小组的方式组织学习；对于一些实操课程，可安排短期的集中训练来达到效果。 店长课程按目的不同分为三类：业务类理论课程、业务类实操课程和能力素质提升课程。业务类理论课程的开发和培训目标，是让受训人在较短的时间内全面掌握店长日常工作实务，了解“做什么”和“如何做”，这类课程的开发依据是《店长手册》，通过直观、简单、形象的方法讲授，有利于受训人理解和接受。 业务类实操课程是受训人将理论知识应用在实际操作中的演练、修正过程，并通过实操掌握一些处理临时、例外事项的经验技能。连锁企业可建立专门的“模拟门店”来安排受训人训练，由专门的区域督导人员担任教练给予指导。这与目前通行的将新店长下放门店“放任自流”式的实习是有本质区别的。 能力素质提升课程，主要是为了使受训人经验技能进一步接近店长的能力素质模型，而开发、培训的一些通用管理类课程。不学习它们可能不一定会影响到店长上岗的表现，但通过学习它们一定会促进店长具有更好的表现。一般的能力提升课程包括：沟通、销售技巧、团队管理、时间管理、领导力训练等。 店长培训课程清单（表样）<proinsight-br>培训的长期效果，由于店长个体差异和环境差异，常常与店长在门店中的具体表现糅合在一起，较难于考量。确保短期培训效果的方法是“资格认证”。店长完成一系列培训课程和实操训练后，安排固定的理论和实操考试（有的企业则增加设定实习期，由实习单位负责人评价），在通过一系列考评后，受训人获得培训机构颁发的“店长资格认证证书”，才能够具备上岗条件。 长期来看，企业发展存在大量自我更新、变革的过程，企业环境也将为了适应组织进步而不断调整，店长的技能、意识和心态始终只是保持在一个不变的水准之上，则可能不适应企业发展对店长的要求，因此，应建立周期性的培训机制，以保证店长的经验技能和知识面被不断刷新，与企业发展同步。 结语 可以简单的认为：能够实现门店经营管理目标的店长，就是称职的店长。在这个前提下，依靠职责系统和考核系统的“拉动力”，辅以授权系统和激励系统的“推动力”，再以岗位培训作为履职的“坚实后盾”，几个系统综合作用，“架”起店长向目标迈进。<proinsight-br>企业无论进入哪一领域，以何种连锁方式发展，只要能够在店长这一关键岗位层面建立、健全“复制”机制，则无论开出多少家门店，拓展至多么广阔的区域，都能够保证门店业绩的稳定和品牌形象的同一，都能够保证核心竞争力的资源共享和有效利用，从而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。（完）<proinsight-br>
⑶ 连锁经营复制17条，具体怎么复制新业务员
连锁经营要复制好业务员需要做好培训工作，另外就是整理一套好的销售系统资料，比如销售话术、待人接触的言行举止等。
⑷ 我有一家店面生意好怎样才能大规模复制
开连锁店或者加盟代理呀，那样你统一管理，生意会越来越大！
⑸ 请问中介连锁（三）如何建立可快速复制的连锁经营系统
目前国内进行全国发展的中介企业之所以大多只能在极少部分城市成功，而在大多数城市都不成功，根本的原因就在于国内还没有任何一家中介企业建立了可复制的连锁经营系统。 连锁经营能快速和成功的发展，其关键之处是在于可以“快速复制”，而快速复制的基础是“模式化”，只有模式化的东西才可以快速复制，就如同如果你想大量生产某一个产品，那就需要通过设计统一的“模具”一样，一个成熟的“连锁经营系统”需要模式化，才能大量“生产”。那么，连锁经营系统的模式化需要做到三化：流程化、手册化、工具化： 流程化：就是需要理清每一项工作的程序，并在一定时间段内做到程序固化。流程化的作用在于可以使每一个岗位员工都能清晰的了解和执行相关工作。在制定企业作业流程的时候，不仅要关注直接服务于客户的前台作业流程，同样要关注前后台衔接流程的设计，以及后台作业流程的设计。服务产品设计要求我们在进行流程规划时，一定要有全员营销的概念，因为后台作业导致客户不满的因素有时候比前台还多。举个例子来说，经纪人好不容易通过自己的辛苦工作和努力维护和成交了一个满意的客户，却往往因为后续的过户、贷款以及售后等等服务的不到位而导致最终客户的不满。 手册化：手册化的作用在于可以使执行的员工清楚的了解、学习和掌握各种程序和技能。尤其是必须撰写一套供每一个连锁门店各级员工学习和使用的工作手册，例如：《门店营业手册》、《门店管理手册》（或者叫店长手册也行）、《员工手册》、《VI手册》、《培训指南》、《店务文秘手册》、《客户服务指南》等等。 工具化：“工欲善其事，必先利其器”。要想让员工把工作做好，必须要为员工提供相关的工具，尤其是连锁经营的企业在进行品牌建设的时候，最重要的是要做到无论任何地方的客户走进你的任何一家门店，都能得到一致的服务，而服务和作业工具的统一化不仅能建立一致的品牌形象，而且能帮助员工为客户提供优质的服务。 （原创文章，未经本人同意，任何个人和机构都不得引用和转载本文中的部分或者全部内容。） 我的相关文章： 中介连锁（一）房地产中介如何发展连锁经营系统 中介连锁（二）房地产中介企业连锁经营系统构成
⑹ 连锁经营复制十四条如何写复制总结
看来你迷进去了，祝你好运