① 餐饮业行业调查的问题
住宿和餐饮业企业景气调查问卷
请于2005年3、6、9、12月13日报出
由企业厂长（总经理）或其委托的企业其他主要负责人填报
表 号：N 2 3 8 表
制表机关：国 家 统 计 局
文 号：国统字[2004]89号
2 0 0 5年 季度 执行期限：2005年12月底止
一、企业名称及代码
01 法人单位名称
02 法人单位代码 □□□□□□□□ - □ 企业编号 □□□□□□
请于下列各选项后的 □ 中打“√”
二、本行业景气状况判断
16 您对当前本行业总体运行状况的看法是 ①乐观 □ ②一般 □ ③不乐观 □
17 您对下期本行业总体运行状况的看法是 ①乐观 □ ②一般 □ ③不乐观 □
18 第二部分问卷计算机平衡项选择 选择①共 □ 选择②共 □ 选择③共 □
三、企业生产经营状况判断
业务预订(没有业务预订的估计业务需求情况)
19 本期本企业业务预订比上期 ①增加 □ ②持平 □ ③减少 □
20 下期本企业业务预订预计比本期 ①增加 □ ②持平 □ ③减少 □
业务量
21 本期来本企业住宿或就餐人数比上期 ①增加 □ ②持平 □ ③减少 □
22 下期来本企业住宿或就餐人数预计比本期 ①增加 □ ②持平 □ ③减少 □
竞争能力
23 本期本企业在同行业的竞争能力是 ①较强 □ ②一般 □ ③较差 □
24 下期本企业在同行业的竞争能力预计是 ①增强 □ ②不变 □ ③下降 □
客房出租(限住宿业填报)
25 本期本企业客房入住率是 ①80%以上 □ ②50-80% □ ③50%以下 □
26 下期本企业客房入住率预计是 ①80%以上 □ ②50-80% □ ③50%以下 □
收费(服务)价格
27 本期本企业收费(服务)价格比上期 ①上升 □ ②持平 □ ③下降 □
28 下期本企业收费(服务)价格预计比本期 ①上升 □ ②持平 □ ③下降 □
营业收入
29 本期本企业营业收入比上期 ①增加 □ ②持平 □ ③减少 □
30 下期本企业营业收入预计比本期 ①增加 □ ②持平 □ ③减少 □
营业成本
31 本期本企业营业成本比上期 ①下降 □ ②持平 □ ③上升 □
32 下期本企业营业成本预计比本期 ①下降 □ ②持平 □ ③上升 □
盈利(亏损)变化
33 本期本企业盈利(亏损)比上期 ①增盈/减亏□ ②盈亏不变□ ③增亏/减盈□
34 下期本企业盈利(亏损)预计比本期 ①增盈/减亏□ ②盈亏不变□ ③增亏/减盈□
流动资金
35 本期本企业流动资金是 ①充足 □ ②一般 □ ③紧张 □
36 下期本企业流动资金预计是 ①充足 □ ②一般 □ ③紧张 □
企业融资
37 本期本企业融资情况是 ①容易 □ ②一般 □ ③困难 □
38 下期本企业融资情况预计是 ①容易 □ ②一般 □ ③困难 □
续表
货款拖欠
39 本期本企业应收未收的到期货款比上期 ①减少 □ ②持平 □ ③增加 □
40 下期本企业应收未收的到期货款预计比本期 ①减少 □ ②持平 □ ③增加 □
劳动力需求
41 本期本企业对劳动力的需求比上期 ①增加 □ ②持平 □ ③减少 □
42 下期本企业对劳动力的需求预计比本期 ①增加 □ ②持平 □ ③减少 □
固定资产投资
43 本期本企业固定资产投资比上期 ①增加 □ ②持平 □ ③减少 □
44 下期本企业固定资产投资预计比本期 ①增加 □ ②持平 □ ③减少 □
企业综合生产经营状况
45 本期本企业综合生产经营状况是 ①良好 □ ②一般 □ ③不佳 □
46 下期本企业综合生产经营状况预计是 ①良好 □ ②一般 □ ③不佳 □
47 第三部分问卷计算机平衡项选择 选择①共 □ 选择②共 □ 选择③共 □
四、企业当前对人员的需求情况
48 目前本企业急需哪方面人员(按影响程度选3个)
1、推销展销人员 6、餐饮服务人员 11、中、西餐厨师 16、计算机工程技术人员
2、营业员、收银员 7、饭店、旅游服务人员 12、广告设计人员 17、计算机软件研发人员
3、治安保卫和环卫人员 8、一般管理人员 13、机动车驾驶人员 18、电力设备安装运行检修人员
4、秘书 9、高级管理人员 14、建筑工程技术人员 19、生产工人、运输工人、施工工人
5、财会人员 10、机械工程技术人员 15、机械加工装配修理人员 20、技师或高级技师
第一 □ 第二 □ 第三 □
如果上述人员均不是企业所需要的人员，请具体列出企业需要的人员:
五、企业生产经营问题判断与建议
49 您认为目前您企业生产经营中的主要问题是什么？下一步有何打算？有何建议与意见？
填表人姓名： 职务： 电话： 报出日期：2005年 月 日。
② 我国饭店业发展过程中存在的问题
面对入世后日益激烈的国际化竞争，面对十六大后国有资产从饭店行业退出的浪潮，为了生存与发展，我国饭店业要做的事实在太多、太多。在冷静的分析与思考之后，我们认为：资源整合是我国饭店业发展刻不容缓的当务之急。
一、 什么是资源整合
让我们先看一则报道：
上海锦江集团和兴盛集团3月19日同时宣布：位于上海火车站的华东大酒店完成经营管理交接，这意味着民营企业上海兴盛集团出资1.2亿元收购华东大酒店宣告完成。上海锦江集团董事长余永梁同时表示，该集团将继续通过出让该集团在上海剩余的18家宾馆的股权，腾出资金谋求向全国拓展。①
作为中国目前最大饭店业集团——上海锦江的动作引人注目，意图直接明了。一言以蔽之，就是资源整合！
资源整合是一个在经济理论界和实务界使用频率很高的词汇。什么是资源整合？在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。换而言之，资源整合，是宏观上的战略思维，是对社会资源的优化配置，是有进有退，有取有舍，获得整体的最优；是微观市场主体——企业战略调整的手段，是企业经营管理的日常工作。在我国饭店业85%以上星级饭店仍然是单体饭店，处于条块分割、各自为战的状态而国际饭店集团如贯而入，在神州大地上呈现出“攻城掠地”、所向披靡态势的情况下，对于那些高度关注我国饭店业发展的宏观决策层和正在为捍卫和发展我国民族饭店业品牌而“战斗”的饭店业者来说，当务之急还有什么比资源整合更重要的呢？
二、我国饭店业资源整合的必要性与紧迫性
（一）我国饭店业资源配置现状及成因
根据国家旅游局公布的《2002年中国旅游统计年鉴》（见表1），按注册登记类型划分，在全国7358座星级饭店中，有国有饭店4339座，占全国星级饭店总数的59.0%；集体经济饭店790座，占10.7%；外商投资饭店268座，占3.6%；港澳台投资饭店324座，占4.4%。以上四种注册登记类型的饭店，共占全部饭店的77.8%。此外，联营、股份制、私营等其他注册登记类型的饭店共有1637座，占全部星级饭店总数的22.2%。
国有经济成分虽然是市场的主体，但在竞争中处于劣势地位，从表1中我们可以看到内资旅游饭店的整体竞争力不强。出租率仅55.13%。据统计，2001年，国有饭店的全员劳动生产率只有5.78万/人，而国际饭店集团的全员劳动生产率则是13.12万/人，后者是前者的2.26倍。1998年以来，全国饭店每年至少有30万间客房处于闲置状态，按平均每间客房投资10 万元计算，全国就有300亿元的酒店资产闲置。许多酒店由于客源严重不足，投资大， 财务负担过重，使投资者和经营者陷入了入不敷出的艰难处境，处于半死不活的恶性循环中。造成我国饭店业竞争力不强的原因是多方面的，其中最根本的原因就是饭店业资源的不合理配置。
从投资主体结构上分析，由于经济体制原因，我国国有饭店分属于党、政、军、警及商业银行等400余家不同的部门，市场竞争度不高。有相当数量的饭店就是行业部门的培训、会议及休闲场所，实际上不自负盈亏，又未完全进入市场，或与市场相脱节，不必承担市场风险，也不必对前程担忧。这些饭店资产关系复杂，既具有企业性质，更具有招待所或招待基地的性质。政企不分导致地方保护主义，行业主管部门和地区行政性条块分割，严重阻碍了将饭店作为一项资产进行跨地区、跨行业、跨所有制结构的市场化流动与经营。
从产业结构上来分析，我国国有饭店业的资源配置：（1）过分追求高档，结构性过剩严重。我国的高、中档饭店过于集中，虽然按C4法计算的产业集中度标准测算，我国的饭店市场的产业集中度远远低于垄断标准。但在高档次市场上，一些知名的品牌已占据了一定的市场，造成相对垄断的局面。旅游饭店发展失控，主要是高档饭店的数量太多，增长速度太快，进而引起业内发展消极的连锁反应。（2）区域结构不合理，空间分布结构不均衡。我国饭店业相对集中于东部地区，中西部地区分布较少，高档饭店在东部城市如北京、上海等地集中度高。这些直接导致行业内及区域内竞争惨烈。饭店业不合理的资源配置在很大程度上导致了其经济效益低下。
表1 2001年我国星级饭店规模及经营状况
饭店数（家） 客房数（万间） 床位数（万张） 营业收入（亿元） 客房出租率（%）
合 计 7358 81.63 153.31 763.32 58.45
按经济类型划分
国有经济 4339 42.83 84.93 316.98 55.13
集体经济 790 6.38 11.77 42.19 59.25
股份合作企业 115 4.24 5.81 15.96 60.71
联营企业 97 1.02 1.93 10.85 57.44
有限责任公司 477 5 9.19 48.81 62.38
股份有限公司 276 3.84 6.98 46.14 64.73
私营企业 351 2.77 5.37 12.83 56.52
其他内资企业 321 2.95 5.54 20.68 59.42
港澳台商投资企业 324 6.78 11.7 135.91 64.65
外商投资企业 268 5.82 10.07 112.96 64.15
按饭店星级划分
五星级 129 5.03 7.77 149.66 65.12
四星级 441 10.61 19.13 180.61 64.96
三星级 2287 32.74 60.56 282.96 60.34
二星级 3748 29.47 58.17 140.12 53.35
一星级 753 3.77 7.68 9.97 46.33
（摘自《2002年中国旅游统计年鉴》，中国旅游出版社）
（二）我国饭店业所面对的严峻国际竞争态势
具有雄厚资本实力与成熟管理经验的国际饭店集团进入我国已有20多年了，虽然并未达到全面覆盖的市场格局，但不可否认的是，目前他们已经成为我国饭店业高尖端市场的主导。而且更多的国际饭店集团正采取多样化的产权交易方式明显加快进入中国市场的步伐，他们积极向新兴市场区域快速扩张、抢夺中低端细分市场资源。让我们一起来看看国际饭店集团咄咄逼人的竞争态势：
全球最大的私人酒店管理公司凯悦集团级别最高的超五星酒店——柏悦酒店将在北京兴建。该集团对在上海兴建柏悦酒店的具体地点仍在商讨中。
继北京东方君悦大酒店、中华第一高楼——金茂大厦的上海金茂君悦大酒店开业后，宁波、杭州、重庆、三亚、广州、深圳、厦门、沈阳、大连等城市，也将兴建或考虑兴建该集团的另一种五星级品牌酒店——凯悦酒店。这样，凯悦集团的三种品牌酒店:凯悦、君悦、柏悦将全部落户中国。
从2002年至今，国际酒店巨头圈地中国内地的事件发生了多起，涉及四星级以上的酒店有：2002年1月，加拿大四季集团购入上海四季酒店项目21％的股权；2002年2月，香港新世界集团投资1亿多美元兴建和改造的四星级新华美大酒店开业；2002年8月，由滨江集团投资、美国万豪酒店管理集团托管的天津市第二家达到五星级水平的酒店——滨江万丽酒店正式开业；2002年9月万豪国际集团在中国管理的第33家酒店北京金域万豪酒店开业；2002年9月24日，九州酒店斥资翻新洲际酒店及并购新酒店；2003年1月，超五星酒店——上海中古大酒店兴建，它由索梅丽亚饭店管理集团与新天国际合资，预计该酒店2004年开业；而香格里拉酒店集团，在郑州、中山、温州、三亚等地开设酒店，香港半岛酒店集团正在上海浦西选择合资方；2002年10月8日，全球第三大酒店服务公寓公司新加坡雅诗阁集团，未来3年将其在北京、上海和天津的市场份额由现在的10％提升至25％，并在大连、青岛等沿海城市开设新的酒店。
涉及三星级的酒店有：2003年初，雅高与首旅集团宣布3年内开出20家特许加盟酒店，推出三星级“美居”酒店。2002年4月份，雅高收购了国际连锁酒店集团Century和Zenith。此外，雅高还宣布，将在天津、成都、重庆三地独立运作其经济型连锁酒店“IBS”，旅行销售人员为其目标客户。②
…… ……
我国饭店业正处在国际竞争国内化、国内竞争国际化的多角竞争格局中之中，竞争关系到自身的生死存亡，关系国家民族的产业安全。我国饭店业已经没有时间依靠自身的积累按部就班地去培育和发展了，进行宏观与微观层面的资源整合已是当务之急，刻不容缓。
三、我国饭店业资源整合的方式和途径
（一）宏观层面的资源整合
随着我国国有资产管理体制改革的深入，国有经济战略性调整的思路日益清晰。党的十六大后，国有资产已经加快了从一般竞争性领域退出的步伐，国有资源的整合为饭店业带来了前所未有的发展机遇和挑战。饭店业属于一般竞争性行业，国有饭店出资者是行业管理部门、各级政府和国有的投资机构，终结仍是政府。饭店行业资源整合中的退出对象，就变成了中央政府对地方政府（如省、市、县地方政府投资办的饭店等）、饭店业主管的中央政府主管部门对其他行业部门（如银行系统办的饭店、铁路系统、航空系统、军工系统办的饭店等）的关系了。饭店行业的资源整合应该有利于饭店行业的发展，有利于饭店业积极参与市场竞争。政府部门出资者角色问题是首先必须解决的问题。必须明确由一个统一的权威部门和机构对各级部门及行业的国有饭店资产进行系统而规范、平稳而有序战略性调整。
在饭店业市场发育相对不完善、行政行业垄断力量又十分强大的情况下,比较快捷的途径是以国有饭店的出资者为实施对象，在解决政府部门出资者意愿的基础上，推动国有饭店资源的整合与集聚，即在行政行业垄断势力比较强的国有饭店之间进行集团组合，以作为投资者的政府行业部门为主导，通过政府的力量进行组合。集团建立起来之后，政府逐渐退到次要的位置，交由市场去调节。具体而言，可利用宏观强力部门的管理权威，以地区、行业投资方为联系基础，按照一定标准，在拥有饭店较多的地区和行业中（如拥有20家以上的饭店），组建区域性及行业饭店集团，由该区域、行业部门或主管部门，以行政划拨的方式，将行业部门投资的各饭店的产权，划归地区、行业饭店集团（或饭店管理公司）统一管理，实现资源内部整合。饭店集团建立起来以后，按市场机制，进一步加强市场化管理，政府逐步淡出。政府退出之后，再由市场竞争去进行新一轮整合。
（二）微观层面的资源整合
随着我国国有资产从饭店行业退出浪潮的来临，我国的饭店业者必须把握这一历史性变革的机遇，从战略与行业发展的高度，整合好内外两种资源，开创我国饭店业发展的新局面。
我国饭店业首先必须对自身经济资源进行整合，提高经济资源使用效率。这种资源由有形的实物资源和无形资源组成。有形资源包括土地、固定、流动资产等；无形资源包括品牌资源、文化资源、人力资源、服务资源、管理资源、信息资源、客户资源、营销资源、政府资源等。我国饭店业要大力完善现代企业制度，吸收社会中的各种经济主体，改善资本结构单一的状况，充分利用我国证券市场、国有资产经营管理公司等产权交易市场和中介实现投资主体多元化，实现饭店业存量资产的流动与增值。我国饭店业要完善和整合无形资源的产权功能，实现无形资源有形化和产权化，要通过资源整合提升品牌、服务与管理，增强自身的核心竞争能力。
饭店业是劳动密集型产业，饭店业产品就是服务所具的有不可存储和不可转移性以及产品（服务）生产销售同时进行的特点决定了单体饭店存在着规模不经济。以拥有客房数量来考察全球主要饭店集团，我们会发现，饭店集团内单体酒店平均拥有的客房数量规模均不大，以400间以下规模为主。饭店行业的规模效益主要是通过饭店集团的集约经营来实现的，企业的经营费用和管理成本可以通过集团内分摊得到降低。这些费用和成本包括人力资源费、市场营销费用、采购成本、单位服务成本等。因此，在整合内部优势资源，提升内部资源效率的基础上，促进外部资源整合战略实施，实现饭店业的集团化发展是我国饭店业发展的必然方向。对于拥有一定实力的饭店业品牌来说，积极引进拥有资本实力的战略投资者，促进资本与品牌、资本与管理等的有机整合是当务之急。伴随着国有资产从饭店行业大范围退出，大量原国有单体饭店将会被推向产权交易市场，一个巨大的饭店业资产的买方市场已经呈现出来，饭店行业资源大整合的时代已经来临，只有那些拥有资本与品牌实力的饭店业集团才能真正把握住时机，通过选择自己的目标市场和对象，积极展开外部资源整合型战略投资，运用兼并、收购、租赁、托管、包装出售等多种资源整合手段，实现对单体饭店和分散的饭店集团的控股、参股和战略合作，在实现跨地区、跨行业的战略布局的同时，实现饭店业集团的超常规发展。
资料来源：
①王鹰：《锦江集团收缩申城战线》、《文汇报》2003年03月20日
②明军：《国际酒店巨头中国跑马圈地》、《国际金融报》2003年2月23日
参考文献：
北京大学中国饭店行业发展项目研究组：《对中国饭店业的发展及其协调管理的战略性思考》、《中国旅游饭店业协会网》2003年5月
参考来源网址：宫厨网 www.gongchu.com
潘肖澎、张丽：《我国旅游饭店业的竞争格局及对策初探》、《旅游调研》2003年第2期
③ 连锁企业人力资源管理的问题与对策 论文
连锁企业人力资源管理的问题研究
顾名思义，人力资源管理就是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。而连锁企业的人力资源管理上更是想得尤为重要！下面我就针对连锁企业的人才储备个问题进行讨论！
（一）国内连锁企业人力资源储备现状
近几年我国连锁企业发展非常迅速，各类连锁门店数量剧增，销售额增长较快，连锁企业销售在社会消费中所占比重逐年增加。随着规模的扩大，对于适合企业发展的人才的需求增加的非常明显，由于连锁企业多属于服务行业，行业的特殊性使得各类连锁企业都已经有了人力资源储备的意识。在国内一些知名的连锁企业中，像百联集团、国美电器、苏宁电器、华联超市、苏果超市、华润万家、百胜餐饮等等一些企业，都已经探究出了适合本企业的独特的人力资源储备模式。
但国内连锁企业在快速发展中也出现了很多问题，其中门店管理人员缺乏、人员流动率高、企业战略与人力资源规划的不合拍、管理水平低等人力资源管理问题的存在，限制的了企业的成长，降低了企业管理水平。为此，连锁经营企业亟待解决的问题是如何储备大量的适合企业发展需要的人力资源，以满足企业高速扩张对人力资源的需求。
我国连锁企业对连锁企业形态、经营管理模式等方面都显得认识和经验不足，难以诞生素质较高的本土连锁企业经营管理专业人才。国内高校和其他教育机构目前对连锁零售企业的人才培养重视不够，还缺乏专门针对连锁管理而开设的专业，而相关专业的课程和教材也不多，从事连锁企业管理工作的人员，较难从专门渠道或机构获得连锁经营专业培训。另一方面，中国传统思想上一直以来都视零售服务为简单劳动，因此企业对人员素质要求不高，也不重视人员素质培养，这也使得连锁企业经营管理人才短缺现象严重。连锁经营企业重视快速的外部扩张，追求短期效益，缺乏管理制度和人才培养制度的建设。薪酬的提高是留住人才的最佳手段，所以对连锁企业而言，具有竞争性的薪酬也必要的，基层人员和中高级管理人才也都看重的是个人的职业发展和成长空间，如果一个企业缺乏应有职业发展前景，很难留住人才。
苏宁电器是一家国内知名的家电连锁零售企业。十几年来，苏宁电器公司的发展，取得了令人瞩目的成绩，成为国内连锁企业的佼佼者。截至2007年底，苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过630家连锁店，员工人数达90000多名，2007年销售规模近855亿元。近几年苏宁电器一直保持着高速的发展势头，2007年依然保持门店的快速扩张，全年新增门店数量达到281家。截至07年年底，公司门店总数为632家。 2007年， “苏宁”品牌价值402.25亿元，位列中国家电连锁企业第一。
苏宁电器的快速发展，取决于公司连锁经营的扩展策略。随着企业规模的扩大，店面的增多，产业的结构的不断延伸，苏宁电器对于储备人力资源的需求非常大。在苏宁电器的发展过程中，人才战略是与企业的核心经营战略之一。专业的服务基于人才，苏宁有着独特人力资源储备模式和人才培养机制，储备并培养了大量的与各个岗位需要相适应的人力资源。比如苏宁电器从2003年开始实施的应届大学生引进与培养计划——“1200工程” 。
二、连锁企业人力资源储备所存在的问题。
（一）缺乏前瞻性的人力资源规划
国内连锁企业大都是服务行业的，企业经过多年发展，才形成一定的的规模。然而，当这些企业在规模扩大，对于人力资源的需求也在变大，由于很多这样的企业都是从小的一两个门店做大的，在人力资源规划方面的工作明显已经跟不上企业发展的需要。加上外部可利用的人力资源量相对充裕，不合理的人力资源观，导致国内连锁企业往往忽视自身人力资源储备能力的加强。其次是一些企业在发展过程中，也注意到了人力资源储备的重要性，在人力资源规划方面也做了一些工作，但是与企业的发展速度相比，人力资源往往落后。人力资源规划缺乏前瞻性，导致企业对于满足未来人力资源需求的能力较低，从而使企业的竞争力和持续发展的动力下降。
（二）人才引入机制的不健全
在人才引入方面，连锁企业与国内中小企业有着相同的问题。首先就是缺乏制度性的进人规范，岗位和编制匹配度不高。人员的进入控制把关不严，企业处理临时应急性用工和周期性临时用工能力较差。而且连锁企业由于分地区公司化运作，公司中央的监管困难，分公司在引入人才管理上存在漏洞。其次，连锁企业由于需求较大，在招聘活动中容易降低尺度，造成引进人员整体素质中庸。特别是现在管理培训生岗位的引入，大量的储备人力资源都纳入管理培训生的行列，选择的标准趋同，不同岗位的用人标准在最初的阶段并不被重视，导致后来这些储备人员的培养方向难以尽快明晰。最后就是储备的人力资源的在公司内没有相应的制度以区别对待，这样导致流失率较高，从而对人力资源储备产生消极影响。
（三）储备人力资源的职业生涯发展前景不明确
国内连锁企业，在近几年较快发展的同时，在公司内部也储备了的大量的人力资源，但是这些资源并没有得到最优化的配置和最合理的引导，原因在于缺乏对员工的职业生涯规划。员工在进入企业初期，可能会因为自己预期的过高而产生对企业的不友好的态度，加上没有系统的职业生涯设计，使得他们对于未来自身的发展没有清晰的认识，这样只能导致两个结果，一是在进入企业一段时间后离开企业，二是没有明确的发展目标，失去主动性和积极性。作为职业生涯发展的设计，不仅要与企业发展的实际和预期相结合，也要与员工个人的兴趣和个人预期相结合，否则就算是企业为每一个员工设计了职业发展的通道，而效果仍然会不理想。在某种意义上，这是对储备人力资源的一种浪费。
（四）长期系统性的培训体系的缺失
培训，是国内连锁企业中做的相对较好的一个模块。因为在这些连锁企业中需要经常对员工进行服务意识、商务礼仪和基本技能的培训。但是，培训体系的不健全，缺乏系统性的培训体系是国内连锁企业的一个普遍问题。
（五）不合理的薪酬水平和激励机制
连锁企业普遍地存在员工薪酬水平低，工作时间长、工作量大的现象，这就造成了连锁企业员工的流失率较高。一般而言，员工流失的关键因素依次为:报酬水平不高、职业发展不明确、工作的灵活性低、福利待遇低，长期得不到激励等。国内大多数连锁零售企业的员工的工作时间较长，工作量大，特别是节假日加班加点更是常事，而薪酬水平却相对较低，员工其它福利待遇也并不令人满意，造成员工流失率高。对于储备的人力资源而言，这就造成了他们对企业价值认同感、责任感，稳定性差，从而储备人力资源的流失率会更高。在不合理的薪酬水平下，员工很难感受到企业的激励机制，对于从最基层需要出发的员工而言，没有比提高薪酬，完善福利更有效的激励。在这种不合理的薪酬水平和激励机制下，明显不利于储备人力资源的成长。
（六）急功近利的绩效管理体系
绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。对于储备人力资源的绩效管理，如果考核的标准同一般员工，不区别对待，考核的结果往往是无法与企业标准接轨，更不能为其他工作提供参照标准，甚至会影响储备人力资源在企业的发展。
（七）企业文化的育人能力薄弱
企业文化可以分为四个层面 ：物质层面 ,制度层面 ,行为层面，精神层面 。对于物质层面和制度层面的企业文化,连锁体系可以通过总部的统一规划指导来实现融合统一。而在行为和精神层面的企业文化的融合统一 ,固然可以通过规范、培训获得一定程度的实现 ,但这两个层面上的企业文化与地域环境、历史有很大的关联性 , 而特许加盟店的环境系统、历史背景各不相同,就不易形成统一的文化 。对于连锁企业而言，文化的建设更加重要。而很多连锁企业对于文化的建设仍停留在服务意识上的一致理念的传承，但没有本企业独立的文化氛围，是的员工无法通过企业文化去学习，去程扎为一个企业需要的人才。
三、连锁企业人力资源储备的问题的解决策略
（一）苏宁电器人力资源储备的举措及经验借鉴
苏宁电器在人力资源储备方面的经验有很多是很有借鉴性意义的。仅以应届大学生引进与培养计划——1200工程为例，就是一种理念的改变，开始注重从内部自己培养自己所需要的人力资源。1200工程是根据公司战略对未来人力资源需求所作的一中长远规划，这种内部培养周期在3-5年的人力资源储备模式，可以为大多数连锁企业所借用。
在苏宁电器内部，1200工程项目组由集团总裁亲自管理，在战略高度和集团层面给予1200人才储备计划以政策的支持。比如在薪资方面，1200梯队员工享受更多的政策倾斜，公司为其提供正常薪酬和各项法定保险的情况下，还享受住房补贴带薪培训等福利。在培训方面，苏宁电器南京雨花培训中心，专门为1200梯队员工编写培训课程，开发培训项目，雨花培训基地一般只接待中高层以上管理者的培训项目，然而与1200梯队相关的培训也均安排在此。在绩效管理方面，苏宁电器安排员工进行大部门内部的轮岗，使他们全面了解公司内部流程，对于出现的问题即使给予指导，而这些员工的绩效不是根据员工的业绩表现而是对员工对于企业流程制度方面的考核。最终这些员工要经过多轮的述职，最终确定员工的定岗方向。
（二）解决国内连锁企业人力资源储备问题的策略
人力资源储备是连锁企业事业发展的需要 ,是实施人才战略的重要内容。只有建立起汇集大量高学历的人力资源储备，解决现有人力资源储备的各种问题，才能够更好地服务连锁企业的发展。为此连锁企业应该在人力资源管理活动中做好以下的事情。
1.做好企业人力资源规划。
在连锁企业的经营战略中，人力资源战略也是一项重要的战略。所以要从战略的高度，进行人力资源的规划，并在战略实施的过程中，不断进行调整，使之与企业目标相一致。要做好人力资源规划，必须从企业发展的实际出发，对企业现有人力资源储备进行分析，并对企业未来人力资源需求作出正确的判断。
企业未来人力资源需求主要可以看作企业预期规模扩大的总岗位数与现有人力资源储备的差额，在具体分析上还要考虑合理的人才流失和退出、岗位晋升、外部人才市场、企业预期发展战略的调整。一般人力资源规划在连锁企业最好是5年以内的，因为外部环境不断在变，中期的人力资源规划对于连锁企业来说更容易把握。
2.人才的招聘甑选
企业的招聘，是人力资源储备计划实施的最重要环节。企业的招聘的目的不完全是满足企业现阶段的人力资源需求，而是要满足未来2-3年的需求。这样招聘手段和对于招聘者能力的测试就尤为重要，因为储备计划需要企业大量的人力财力物力支持，要尽可能保证招聘的效益。
因为连锁企业的需求量相对较大，而且招聘在每个年度都有一致性，且应聘者竞聘成功都需要经过培训才会上岗，所以选拔手段可以更加的灵活。在保证质量和成本节约的前提下，尽可能的对竞聘者的最基本能力进行考察，以保证录用者是最适合企业的。在招聘过程中，也要向竞聘者申明企业的人力资源储备模式和意义，以明确应聘者的求职态度，以便减少入职后的流失率。
3.做好储备人员的职业生涯规划
企业员工职业生涯开发和管理是人力资源管理的新的重要课题，是把员工个人发展与企业发展相融合的一种管理艺术。国内连锁企业在自身发展的设计方面有着明确的发展方向和良好的愿景，但是这并不能在很大程度对员工产生吸引力，主要原因是企业的愿景与员工自身的愿景不一致。对于储备人才的职业生涯规划，首先是要贴近员工本人的意愿，以企业文化和企业愿景去激励员工，引导他们的发展方向，与企业建立共同的愿景。
在设计员工职业生涯规划的时候，要明确储备人力资源的发展前景和职业晋升的通道。使员工对企业为他们设计的发展规划有比较清晰的认识，这不仅有利于调动员工积极性，也能在一定程度上增强企业留人能力，从而保证储备人力资源的稳定性，并使他们朝着企业需要的方向发展。
苏宁电器在为储备人力资源提供完整的成长途径的同时，也为他们提供了在公司内部富有竞争力的薪酬，使得储备的人力资源愿意在公司提供的这种途径上成长起来，并激发他们加速成长的动力。苏宁塑造家庭氛围的企业文化，在给予良好待遇和职业生涯发展机会的的同时，通过企业文化营造育人环境，增加企业的吸引力，从而在更大程度上减少储备的人力资源的中期流失，以达到人力资源储备的良好预期。
4.建立富有长效的系统的培训体系
连锁企业特别需要建立企业自己的人才培养系统。在人力资源培训，国内知名成长良好的连锁企业大都有自己较为科学可行的人才培养体系。借鉴先进人力资源储备模式，建立和完善企业富有长效的人才培养系统，是企业获得和留住人才最有效的手段。储备人力资源的升值渠道主要是长期的完善的培训。企业要强化内部培训，建立科学完整的培训系统，包括企业文化、职业技能等。
5.营造育人留人的企业文化
连锁企业需要建立优秀的企业文化，提高企业员工的价值认同感。企业文化也是企业留人育人的大环境。连锁经营模式在国内发展了十几年，也向国外企业学习了许多的东西，但是最深层、最持久、灵魂的企业文化却始终是企业的一个软肋，即便是国内较大的连锁经营企业，也很难用文化形容其经营特色。如何培育企业敬业、实干、高效、严整的良性企业文化，增强企业发展的后劲和底蕴，是国内连锁企业快速发展中应静下心来认真思考的问题。
企业文化首先要体现在企业的价值观上面，只有价值观的积极向上，企业的文化才是留人育人的。企业文化不能只流于形式，是企业核心竞争力的来源。员工的价值认同，才是企业文化得以发挥作用的前提。所以连锁企业在企业文化方面的建设要更加贴近企业实际，在员工中更加具有认同感，增强文化对于员工的教育和引导能力。
最后，我要申明两点！
第一，连锁企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和对总部制度的切实执行到位，庞大的连锁系统也绝不允许出现执行断层和扭曲，一旦执行走样，将危及整个连锁系统的生存安全。连锁企业应根据连锁扩张的计划建立相应的人才储备。因为连锁企业的成功在于“成功企业”的“成功复制”，这就要求员工具有相应的素质，以保证这种“复制”不变形。这对于连锁店的领导是一种大的挑战。 实现员工“本土化”是保证连锁成功的必要条件。因为“本土化”既减少了连锁企业的人力成本，又保障了连锁事业的迅速发展，还能够让连锁终端很好地融入当地的市场。根据市场特点与岗位特点分配人才。市场如人，亦有自己的性格，只有适合其性格特点的人才能为其所接纳，才能避免连锁企业出现“水土不服”的症状。
第二，战略性人才储备以企业战略为指导并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围。理想情况下它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期。在对未来发展预期的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了公司发展战略的重要组成部分。战略性人才储备贯穿于企业战略发展的全过程，但容易被忽视，特别是在一些规模小、成长快的企业，经营者的注意力往往集中在高速成长的表象上。当企业发展到一定规模并由企业家精神为主导向专业化管理转变时，战略性人才储备的重要性就凸显出来。在这一阶段一个自发、混乱、随意的公司要转型为一个更加有计划、有组织、有纪律的实体，需要在包括产品开发、生产、销售、财务、人力资源管理乃至后勤服务等方面进行人才扩张。人才储备不足，不可避免地把公司从增长快车道上拉下来。而且，转变过程中这种人才扩张如果是应急补缺性的，将不能从战略上解决人力资源问题。因此需要将人才储备提到战略角度考虑，以减轻企业增长导致的组织转型痛苦。
④ 开加盟店失败有哪些原因
一、加盟动机偏颇
再优秀的连锁体系也不可能保证所有的餐饮加盟店都能百分之百地经营成功。以日本的摩斯汉堡(Mosburger)为例，日本人相当自豪其百分之九十五的高成功率，但即使如此，也表示有百分之五的失败率。该公司从一年间的一千位加盟应征者中严加挑选，最后缔结契约的仅是其中的百分之五，即五十人。尽管这五十人具备了强烈的创业意愿，和总公司具有同样的经营理念，最后的结果也不过是百分之九十五的成功率。
从国外众多失败的案例可以看出，最重要的失败原因还是加盟动机偏颇。以为一旦加盟，就可以躺着什么也不干，一切由总部来管理。连锁总部是拥有若干在他处经营成功的实绩，但在他处由别人(总部加上加盟店主)经营成功的例子，并不表示在本地由你和总部经营就会成功。必须牢记，总部和加盟店是两个完全不同的事业体，总部提供(销售)给你的，只是一套加盟营运组合，你必须按照它的经验和指导，按部就班而切实地去执行，才有可能获得成功。
二、加盟时资金调度失常
由于急于创业开店，有些加盟者为了筹措加盟金、权利金及开创费用等而到处张罗、甚至借高利贷也在所不惜。一旦开店，虽然生意也还算顺利，但是每天为了筹钱偿债，无心完全投入于事业的经营。本该在阵头领军的经营者，一旦因为资金的调度而离开第一线，店内其他员工马上会受到影响，于是服务品质逐渐低落。而顾客也是敏感的，慢慢地也会逐渐远离该店，当然业绩就不可能再往上提升，本来生意还不错的店面往往就因为高利贷而拖垮了整个事业。
三、加盟前未作详细调查
这种失败的例子不在少数。某些加盟者对于将加盟的连锁总部认识不清，总以为先加盟进去再说，以后有了问题，总部自然会出面协助解决。结果开店以后，总部什么经营指导也没有，有困难与总部联系也未见回音，这才发觉上当。
四、签约前未考虑周密
许多加盟者在签订契约之前，或因为契约条件较为有利，或因为害怕被人捷足先登，或认为早加盟可以节省加盟金，在契约内容未完全搞清楚，或因为契约内容太繁杂而懒于了解，就贸然在契约上签字盖章，因而失败大有人在。
五、自己不努力反怪罪总部
虽然是加盟店的老板，却不愿亲自经营。花钱雇人当店长，给的薪水不高，却又希望这位店长能从早到晚为你卖命。另外，自己不做相当的投入，营业成绩不佳却怪罪总部指导不力，没有什么实际的诀窍和办法，完全一副“我倒霉、逼人不淑”的模样。
事实上，加盟店和总部是命运共同体，事业成功需双方都付出相当的努力。如果加盟者以为自己是出钱投资的老板，就跷起二郎腿，等着总部赚钱给你，就未免过于太真。
“同行竞争店已经在本区出现，总部却一点对策没有”;“立地环境已经改变，但总部却没教给一点应对之道”。不错，客观环境改变了，但你是否也及时跟总部反映，同时加上你的观察意见呢?自己不做相对的努力，往往注定要失败。
六、加盟店主另有事业
加盟者开店之初，按照总部的指导拼命地工作，事业蒸蒸日上，最初投入的资金都得以收回，于是志得意满，开始找寻其他赚钱的机会。不幸的是新的事业由于未摸到窍门，以致嫌来的钱统统赔进去，原来的门店也由于无法两面兼顾而导致业绩下降，最终由于资金无法周转而失败。
七、对自己的经营能力过于自信
连锁总部提供给加盟店的“加盟营运组合”，并不像一般的专利那样受到法律的保护，因此，很难和价值感联系在一起。也就是说，总部提供的店名、产品以及顾客的信赖感等，很难有个标准尺度来衡量。整个连锁体系的力量和诀窍，很难在第一线的店铺现场用肉眼看到。而支持事业成功背后的加盟营运组合，其功效也难以认定。很多加盟者都犯了这样的错误：虽然在开店之初得到了总部的许多帮助，但由于当时拼命工作而忽略了这一点，一旦业绩稳定，就总认为是自己努力的成果，对于总部所谓的秘诀和实际指导，早已抛到脑后，认为没有总部也可以，靠自己的力量就足够了。于是对总部的指导不愿接受，对总部的命令不愿执行，对总部的促销计划不予配合。由于过于自信，加盟店逐渐远离总部而招致了失败。中国特许经营第一同学会
八、过于喜欢摆老板架子
有些加盟者以前是上班族，“多年媳妇熬成婆”，总认为这下自己当老板，就必须摆出老板的威风，对于每一位员工的工作，总要婆婆妈妈地予以干涉，而不懂得授权，致使员工情绪低落，影响经营业绩。
九、擅自变更作业规定
有些加盟者一旦熟悉了整个商店的运作，就会觉得总部的若干作业规定不尽合理，如果是基于善意而向总部提出，总部也会乐于接受。但如果是自作主张就会出现问题。特别是在销售的商品在自家店内加工制造的情况下，如果是改变制造的方法，或是更改加工的时间，或是调换作业的顺序，以致总部的种种规定都不予在意或不予执行，那么加盟店实际上已失去了总部的支援，成为孤军奋战了。
总部的种种作业规定，一定有其强势特色，擅自更改就丧失了它的特色，尤其品质方面更是如此。品质一旦不稳定，特色一旦丧失，顾客是很敏感的，慢慢地就会远离而去。
十、得不到家族的同心协力
加盟连锁事业最先一定得到另一半的同意和支持，如果能获得包括父母妻子儿女的全家族同意，那就更好，因为一旦有事，这些人都是你的后援部队，都将发挥“内助”的功效。
⑤ 求一片关于餐饮管理公司的整体发展规划有利的建议和措施
餐饮管理有限公司发展规划方案：
1、先对投资资金进行详细规划，公司总部办公室启动需要20万，投资1-3家直营店为200万。
2、餐饮公司的部门规划为：总经理室、人力资源部（含：行政部、后勤部、培训部）、财务部、采购部、企划部、直营中心、加盟中心、运营部、商务部、督导部、物配部、食品厂。
3、餐饮公司重点发展项目定位要准，凡是要运营的项目，必须味道一流并可以标准化。
4、品牌树立也很关键，品牌是很多公司不重视的，随便一个垃圾名字也来做连锁；啥叫品牌，就是必须是好听的名字，还有一套很完善的VI识别系统才行。
5、核心团队的统一培训和打造很重要；很多餐饮公司发展不长久都是因为这个原因。很少有餐饮公司的老板花大价钱，让整个核心团队进行优质培训。
6、实体店的模式打造，必须别出心裁；很多餐饮公司的模式，别人一看就很容易复制，你还叫核心竞争力吗？
7、企业文化打造一定要坚持创业者的思维，别来一个高管变一个样，这个通病搞死很多公司。
⑥ 我国餐饮业特许经营存在问题及对策
中餐特许经营，为何徘徊不前？
2006年7月7日《中国经营报》 记者/赵发忠
“做中国的麦当劳、肯德基！”这句话相信你并不陌生，这是国内很多中餐连锁企业经常挂在嘴边的一句话。
然而，北京全聚德烤鸭败走广州、上海荣华鸡销声匿迹、马兰拉面后院失火……一系列事件让中餐连锁几乎成为失败的代名词，原因何在？就这一问题，本报记者专访了北京师范大学国际特许经营学院高级顾问、著名特许经营法律专家肖朝阳律师，他用自己多年的从业经验阐述了中餐连锁难以发展壮大的前因后果。
《中国经营报》：中餐特许经营企业难以持续发展壮大，你认为原因究竟是什么？
肖朝阳：我认为主要是三个方面出了问题：
一是标准化的问题。由于中餐不能标准化，因而不能保证餐品的统一口味，与特许经营的统一性要求不符。二是同质化竞争。中餐企业开展特许经营之后，就会有很多模仿者，导致同质化竞争不断加剧，市场空间越来越小，最后逐渐失去发展活力。三是加盟管理的问题。由于盟主忽视对加盟商的管理，加盟商得不到应有的、持续的支持与帮助，加盟店持续生存的时间较短，生存能力下降，影响了整体的持续发展。
《中国经营报》：你对中餐标准化问题是怎么看待的？
肖朝阳： “吉野家”快餐与中餐大体相同，他们为什么可以做得很好？火锅是不需要厨师的，被认为是可以实现标准化经营的，但为什么也不能逾越大规模发展的关口呢？这说明标准化并不是绝对。中国地域广阔，餐饮风味各异，因此作为中餐行业应该因地制宜，选择有效的途径解决区域性餐饮风味的差异，建立起一整套保证餐品质量的标准化管理体系。
《中国经营报》：你对同质化竞争持什么样的观点？
肖朝阳：同质化竞争确实是影响中餐特许经营持续发展的原因。在同质化竞争中，既有模仿者，也有不少是从加盟商转化而来的竞争者。这种模仿与竞争，即有形式上的——模仿商标、店面装饰等；也有实质上的——模仿产品、技术等。一家“永和豆浆”的推广，带来全国数十家“永和”的诞生。挖几个厨师，就可以轻易地获得你的厨房技术。
在发展特许经营时，如何保护知识产权是特许人必须加以解决的问题。特许经营实质上就是成功经营模式的知识产权的许可。不保护好知识产权，当然不能保持竞争优势。很多时候，我们的中餐企业往往不重视知识产权的重要性，严重影响了企业发展。著名的“小肥羊”、“上岛咖啡”、“永和豆浆”商标之争，都对这些企业的发展造成了严重的影响。
⑦ 如何提升餐饮行业的服务质量
国快餐业取得新的发展，行业上下积极实践，深入探索，注重积累，务实求进，迈出新的步伐，开辟了中国快餐发展的新局面。面对新的发展条件与机遇，如何推进中国快餐业科学发展和取得新的进步，这是我们当前面临的任务与挑战。
一、行业发展的现状特点分析
1．中式快餐发展由感性认识向理性积累阶段转化。
现代中式快餐在上世纪八十年代末至九十年代的发展历程中，广大企业勇于实践、不畏挫折、克服困难、奋发进取、付出了艰辛努力，在发展中也体现出了摸索性和冲动型的特点。通过这一阶段的实践，广大企业积累了经验，看到了不足，不断总结与反思，使中式快餐进入新世纪以来，发展的更加坚实，以理性积累为主的发展特征表现的更加明显：（1）发展思路更趋客观性，更加注重从客观实际出发，减少了发展中的盲目与冲动； [本文转载自文秘写作网-]（2）资本投入更趋合理性，企业讲求实效，投入注重回报，发展注重基础，扩张注重生存；（3）市场连接更趋紧密性，企业定位更加贴近市场，满足市场多元化需求；（4）开店分布更趋区域性，大多企业先立足当地和区域扩展，采取步步为营，逐步推进的策略，取得实效；（5）内在积累更趋深层性，加强自身基础建设和管理支撑体系建设，不断积累内在功力，追求和维系企业持久发展；（6）企业发展更趋稳定性，大起大落和过于炒作的现象明显减弱，讲求稳扎稳打、稳步发展和不断提升。
2．快餐的社会和行业地位得到确立，作用更加突出。
随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐更趋经常化和理性化，选择性增强，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。快餐的社会需求随之不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现的更加充分。现代快餐的操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化的理念，经过从探讨到实践的深化过程，目前已广为接受和认同，并从快餐业扩展到餐饮业，成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向。快餐作为我国餐饮行业的生力军和现代餐饮的先锋军，成为现代餐饮发展的重要代表力量，对全行业的推动与带动作用不断突出，为社会和行业发展做出了积极的贡献。
3．行业与企业规模继续扩大，发展质量和水平明显提高。
据国家统计局发布，2004年，我国全社会餐饮业实现营业额7486亿元，比上年增长21.6%；全国餐饮网点超过400万个，从业人员达到2000多万，行业发展速度持续地以较大幅度增长，对国民经济的贡献率不断提高。据初步测算，全国快餐连锁经营网点100多万个，年营业额可达1500亿元，将分别占到餐饮业的22%和20%左右，快餐行业规模继续扩大。从餐饮业年度百强企业统计调查情况看，快餐企业在餐饮百强企业中占居三分天下: 2001年度的餐饮百强企业中快餐企业入围12家，营业额占30.1%；2003年度餐饮百强企业中快餐18家，营业额占33.29%；2004年度餐饮百强企业中快餐20家，营业额占33%左右。快餐行业在网点数量增加和规模扩大的同时，品牌企业的发展实力和运营能力更趋看好，内在支撑体系建设加强，发展质量日趋提升,发展的总体水平不断提高。
4．西式快餐连锁企业迅速扩张，中西融合的趋势增强。
以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国迅速扩张，发展速度明显加快。到2004年底，中国肯德基达到1200家连锁店，麦当劳超过600家，比2000年分别增加800家和300家左右，年均开店达到200家和80家，年营业规模分别超过110亿元和60亿元，单店年均营业额在800万元以上,成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。从其发展的特点看，由中国的一、二类城市向三、四类城市延伸，由东部城市向西部城市拓展；企业发展的战略布局、体系建设和本土化理念基本完成，“立足中国、融入生活”的思想得到确立；品种开发调整力度加大，中式品种的引入和营养内涵增强，中西融合的趋势更加明显等。
5．快餐领域不断开拓创新，发展空间继续延伸拓展。
从近年我国快餐业的发展看，快餐需求走向多样化，快餐企业经营空间不断拓宽，外延日趋扩大，服务领域更加宽广：（1）快餐连锁店持续发展，店态风格更加丰富，连锁经营稳步推进。（2）团体供餐异军突起，专业公司不断发展壮大，成为市场新的亮点。（3）各地早餐工程纷纷启动，一批快餐连锁企业担当主力，迅速崛起。（4）送餐和外卖发展势头强劲，市场需求不断增强，前景广阔。（5）快餐食品加工发展速度加快，积极开拓面向家庭的需求服务，受到欢迎。（6）快餐的休闲、便餐色彩有所强化，企业开拓创新与延伸经营力度加强，显示出我国快餐业发展的生机与活力。
6．相关行业间的联合更加深入，产业连接逐步形成。
随着行业规模扩大和企业实力的增强，快餐业的产业化进程迈出新的步伐，为快餐企业的发展奠定了基础保证。主要表现在：快餐企业的原料采购、种植养殖基地和配餐配送中心建设增多，连接农业生产、物流流通和工厂化生产加工与配送能力增强；与相关的设备开发和生产供应厂商的合作更加普遍，专项技术设备开发深入推进；企业与教育院校的联合已经启动，在院校定向委托与培养专业人才取得初步成效；专业咨询和培训机构的服务能力和力度加强；企业通过资本运营为纽带，实施企业并购重组和资源整合开始起步；快餐的理论研究不断进步，书籍出版取得新的成果；行业组织的建立为行业服务平台建设创造了有利条件。
二、发展中存在的主要问题
1．社会投入有所减少，行业发展需要升温。
经过上世纪九十年代投资较热的发展周期后，由于受投资回报和企业失误的影响，社会资本对快餐业的投入表现的趋于谨慎，投资的信心指数走低。这一方面表明行业已经进入相对理性化和成熟性发展阶段，同时也表现出投资者信心相对不足，对发展快餐的理性认识不强和投资回报把握不大的状况，急需强化快餐发展的实践能力和理性指导，提升投资信心，为行业发展升温。
2．制约行业发展的深层次因素亟待解决。
多年来，企业的发展一直处于自我摸索、自我运作、自我积累和自我完善为主的状态，利润低、承载重、支撑小、发展难的特点突出。企业在产品标准化技术设备开发、连锁管理体系的建立、专业人才的培养、吸纳资本投入、理论指导和信息交流等方面的条件十分不足，存在着技术开发与设备配套难、管理与人才难、配送渠道与发展资金难、沟通交流与合作难等深层次因素的制约，行业平台和基础支持力量不强，对企业发展产生较大的影响。
3．发展思路、模式和途径有待进一步探索和突破。
在快餐的发展目标与方向得到认同，市场需求不断增强，发展领域进一步拓宽，一批品牌代表企业纷纷涌现与壮大的同时，在企业发展中，仍然存在着定位与模式、市场与目标、速度与效益、理想与现实之间的磨合与统一，存在着模式雷同和创新不足的现象。如何更好地解决企业发展中的赢利模式和成功发展的有效途径，需要我们继续实践和深入探索，以更好地满足社会需求和实现企业稳步快速发展。
4．理论滞后的问题仍较突出。
快餐的理论研究与专业指导工作，特别是在如何满足行业与企业实际运行操作中的应用性理论指导方面，仍存在着明显差距。快餐现有的理论成果不多，已有的在指导性和实用性方面不强，更多的企业借鉴传统正餐酒楼的理论成果，与快餐发展的规律与特征存在着差异。同时，企业实际中的经验缺乏总结提炼和理论提升，对国际上先进的快餐信息、专业成果的引进与借鉴也有待加强等。
5．企业联合和行业组织的作用发挥不够。
随着行业的进步与发展，更多的企业认识到合作互利、联合互动和共同培育市场、搭建行业平台、共享规模利益的积极作用，自发性要求也更加迫切和强烈。现实中，行业组织化程度低的问题仍非常突出，企业单兵作战、分散闭塞的现象仍较普遍，一些共性问题由企业各自解决，成本高、难度大、周期长，规模优势和群体效应难以发挥。行业方面在组合行业力量、信息交流沟通、组织培训论坛和加强内外联系方面有所改善，但是受条件制约，在深层次组织联合方面开发力度不够，行业的组织作用亟待加强。
三、经验与体会
经过十多年的发展历程，快餐行业上下对现代快餐发展的认识、探讨与反思一直没有停止，进行着积极思考和理性总结。回顾快餐业的发展，取得的一些经验和体会值得重视：
1．要坚持现代快餐的市场定位和本质特征。
从快餐的社会需求、市场定位、服务特征与发展条件与模式等方面看，快餐不同于正餐酒楼，两者的消费动机、市场定位和就餐要求明显不同，有着较大的区别。正餐酒楼的特征更多的是以满足人们社交性、改善性消费为主；快餐是以满足人们的生活基本就餐需求为主，就餐目的更多地体现出消费的基本性和被迫性。现代快餐的制售快捷、食用便利、质量标准、服务简便、营养均衡和价格低廉的基本特征，更多的表现在社会的基本必需性、消费的大众普及性，服务的简便快捷性和经营价位的低廉物美性。快餐企业要坚持大众基本消费的市场定位和自身特征，才能确立快餐的市场和需求价值，才能发挥需求容量大和市场空间广的优势。由于以提供低价位的品种服务为主，靠单店和店少生存难度大，经营发展的挑战性强，所以，快餐企业的发展只有追求规模效应才能得以生存和发展，必须注重规模效益和规模优势的体现，同时避免规模风险，练就较强的管理和控制能力。
2．树立现代快餐的标准化、工厂化、规模化和科学化的目标。
面对市场的挑战，快餐企业要发挥规模效益，必须实行连锁经营的发展途径，连锁规模经营需要依托标准化操作、工厂化配送、规模化经营和科学化管理的保证。实现标准化操作是方向，品质的决定性和稳定性作用不容忽视，注重品种和经营管理的标准与稳定控制是企业扩张和走向规模的前提，才可维护品牌，得到消费者的认可；发展前期的适度标准化体现了实现标准化的渐进性，是可以成立的。连锁经营中的集中采购和工厂化配送是发展的必要的选择，采取产品集中采购配送是降低经营成本和保证经营稳定性发展必要条件，但要量力投入，讲求实效；根据企业发展现状和模式，可以采取建立中心厨房和委托供应商加工配送的路子，防止在企业发展中造成负担。同时，在企业的发展和成长中，发挥产业联合、科学化管理体系和科技内涵的作用十分重要，是支撑和维系企业规模发展的保证，其中科学管理体系的建立是一个长期的功夫，是一个积累的过程，更是一个实践、借鉴和创造的过程。
3．以市场为导向，不断开拓创新。
市场是企业发展的主要导向和前提，进行市场需求调查和准确的市场定位是企业立足市场和生存发展必须的先决条件。市场消费的个性化、理性化和细分化的趋势越来越突出，企业要以市场为导向，接受市场的检验，在市场中保持自身的特色性、差异性、认同性和拓展性，才能得到市场的认可与接受。随着消费特点和就餐形式的不断变化，快餐的内涵和外延已不断扩大，经营领域和行业形态日趋丰富。企业要注重创新，开拓进取，紧跟市场和引导市场，创新应是企业永恒的追求和理念。开拓创新需要创造性地发展和探索，实践证明在坚持快餐本质特征的基础上，要结合自身条件和市场特点，注重开拓创新，快餐理念思路和途径模式即不能照搬正餐酒楼，也不能简单仿效和完全模仿其它企业，不然将丧失自我、失去快餐与企业的价值作用和市场能力。
4．连锁扩张要依据自身条件和实力，实现双赢。
连锁规模扩张发展是渐进的过程，也是长久的事业，要依据自身的实力和条件来决定企业发展速度。规模扩张要以建立严格和高水平的连锁管理支撑体系为基础，以多方联合、走产业化的发展路子为途径，以不断丰富品牌文化内涵，推进品牌战略和人才战略，提高企业核心竞争力和品牌控制力为保证。连锁经营，特别是特许连锁经营一定要维护加盟方与被加盟方的共同利益，达到双赢效果；切实注重信誉诚信建立、科学管理体系和服务能力提升以及合同法律问题，确保企业做大先要做优、做强才能持久发展，保证扩大品牌文化价值和发挥规模效应，促进连锁经营的健康规范发展。
5．特许连锁要同直营连锁共同发展、以区域推进为主。
特许连锁经营更具挑战性和风险性，发展中四面出击和简单授权，难以保证企业的稳定和长久。特许连锁可以做，但需要直营连锁的样板示范作用，直营连锁和特许连锁应是战略伙伴的关系。在企业从一个地区向另一个地区和全国市场发展中要组合式、区域式共同推进，单一和简单的特许扩张模式和一味地区跨越式推进往往造成控制力减弱、管理困难和顾此失彼，在发展中也难以提高系统维系的连锁能力，难以建立坚实的示范和支撑保证，出现加盟失误而影响企业品牌的信誉和长久发展。
6．实现规模效益要量力投入，低成本扩张必要可
行。
多年来，如何解决投入与产出、投资与回报和生存与发展的问题，一直困扰着我们，也一直考验着我们。在实践中，因受社会经济发展和消费水平的影响，追求价廉物美使企业利润回报空间较小，发展受到制约。现在物有所值、物有超值的价值理念，给我们提出了更高的挑战，快餐企业发展中简便快捷与快速发展、低价定位与较高投入之间的矛盾仍然比较突出。高投入、低回报使企业经营陷入困境的事例告诫我们，在企业发展初期、资本不足和需要资本积累的过程中，低成本扩张的路子对避免规模投资风险必要可行，不容忽视。同时，低成本扩张不等于绝对的低投入，在条件允许的情况下，也可通过规模投入摊低经营成本，提高竞争力。总之，企业需要务实求进，要采取量力投入，更要克服盲目冲动；发展需要生存，扩张需要条件，要在发展中不断提升和完善，在稳步中扩张和发展。
7．人才的作用是决定企业发展的关键。
企业发展中，专业人才的作用越来越突出，培养人才、引进人才和建立人才培育机制成为当务之急。要通过外来引进和自我培养相结合，树立以自我培养为主，完善企业的人力资源系统，逐步建立企业的内部培训体系，形成人才的输送机能，这是支撑企业发展的重要基础。同时，要增强在岗培训力度，不断提升员工素质与专业水平，使员工与企业共同成长，才能保证企业发展壮大的迫切要求。
8．发展中要形成合力和发挥规模效应。
要加强行业指导、政策环境、信息交流、咨询服务和维护行业利益等方面工作，发挥行业的组织、协调、服务平台的作用至关重要，以解决单一企业所不能解决的问题，营造快餐发展的大市场和大环境。要解决企业发展的市场环境、科技开发、人才培育、技术开发、管理体系建设和资源利益共享等深层次制约瓶颈的问题，需要企业共同培育发展空间，加强企业联动效应和群体优势，形成合力，创造良好的物质条件，共享规模优势和效应，共同促进行业的繁荣与发展。
四、我国快餐业发展的趋势及对策
通过十多年的发展实践，中国快餐历经外来激发、感性探索和理性
积累的发展阶段，走过了艰辛曲折、不折不挠和勇于进取的征程，谱写了一曲奋进的篇章。展望未来，随着我国人均GDP突破1000美元，并以年均增长7-8%的速度向人均GDP3000美元的全面小康社会的目标迈进，经济体制和增长方式不断改善，工业化、城市化和现代化进程日趋加快，社会经济稳定发展和人民生活水平继续提高，这都将使快餐业的发展环境和条件更趋成熟，市场需求进一步增强，我国快餐业发展前景更加广阔。
1．消费需求更趋多样化，快餐的多元化、细分化和个性化趋势需要加强。
满足在外流动人口、团体单位供餐和家庭厨房需求是餐饮业的三大服务领域和空间，也是快餐市场需求的主要构成。随着餐饮消费市场多样化的特点，需求将更加追求个性和特色，市场竞争也将更趋激烈，快餐行业发展中的业态多元化、市场细分化和特色个性化的趋势增强。快餐企业要立足市场需求，需开拓经营领域和创新发展模式，以求得更大的发展空间。从国外快餐市场看，市场划分细、企业形态多，店面特色突出、品种简明、个性化强的特点值得我们借鉴。企业要在具有明确的市场定位前提下、确定主打的品牌品种和独特的经营风格，在企业模式、品种选择、经营风格与发展特色方面更加突出各自鲜明的个性，避免简单和雷同，以形成市场中的价值和特色，形成企业文化品牌的基础。在发展快餐店形态同时，团体供餐、送餐、早餐和快餐食品加工市场将蓬勃发展，虽然目前尚处于发展初期，仍面临着经营规模、模式途径、行业规范和政策环境等问题，但市场潜力巨大，生命力旺盛，前景广阔，通过逐步形成规模发展和特色经营，提高便利快捷、品种个性、品质稳定、营养均衡和管理规范的水平，使我国快餐业得到不断发展与壮大。
2．小型化和简单化的企业模式发展潜力大，“小、专、多”的路子应当重视和倡导。
快餐以大众消费为主的特征定位和多元化、细分化和个性化的趋势，要求企业在发展模式选择上要与之适应，以小店发展为主，走“小、专、多”的店铺发展路子，店铺小型化加上品种简单化的模式具有市场潜力和推广价值。专一才能专业，坚持专长才能向深度发展，简单化是标准化的前提。店面的大小是应依据当地市场与客源决定，但是市场的总体饱和度越来越高，在店铺密集、消费分散的现实情况下，如果过于追求店面大、品种多和装修华贵，往往造成经营成本加大，管理难度加大、操作控制复杂和投入回报慢的不利局面，与快餐特征也不相符。小型化加简单化的店态模式可以降低开发、设计、选址和投入的难度与压力，增加店铺的可复制性，也更加突出快餐的特点、个性与风格，选址方便，开店余地大，与区域客流需求适应强，更好地避免或降低企业经营中多而广、大而全造成的压力与风险。
简单化加小型化的模式更需要规模化与标准化的保证，对品质标准控制和集中采购配送的要求更高。企业人均消费低又要保证赢利的主要途径要靠赢得连锁规模效益，其中品种的现场加工快速、出售品质的优良、主要依托现场以成品、半成品加工为主，对产品标准化技术的开发要求高，对集中加工配送能力要求强，才能减少现场加工压力和风险，使单店选址面积小成为可行。同时，面积较大的快餐店为弥补成本利润低的问题，赢得更佳的服务和更大的效益，要逐步增强和探索便餐、休闲的结合功能，增加弹性服务，满足消费的个性化需求。发展中，企业不应过于追求单一固定的模式和自我理想模式而束缚不前，要贴近市场，抓住本质、锐意进取，使中国快餐企业发展取得新的突破和进步。
3．品牌企业不断发展壮大，连锁经营推进要谨防急躁冒进。
在现代快餐的发展中，品牌企业的示范带头作用十分重要和关键。
随着内在积累的强化与完善，各地代表企业的发展步伐和速度将不断加快，连锁扩张逐步发展，经营实力和支撑能力加强，规模效益和规范水平提高，品牌文化特色更加突出，发展质量水平继续提升。发展中式快餐是我们当前的首要任务，中式品牌企业的连锁发展空间很大，但要防止企业的急躁冒进和短期行为，要根据自身条件制定发展战略和步骤，追求事业和长久，注重务实求进，以求稳步快速发展。从全国范围内，我们要对发展较快、基础较好的中式快餐企业给予一定的重视、扶持和培育，调动多方面的力量，对制约企业发展的问题给予重点解决和支持，创造有利的条件，加快骨干快餐品牌企业快速健康地成长壮大，以点带面，推动行业的发展。
4．专业人才队伍逐步扩大，快餐业的发展要注重理论导向、科技支撑和产业推动。
行业的发展壮大必将涌现和吸纳更多的优秀人才，快餐行业的职业经理人队伍将逐步形成，对行业发展提供有力保证。同时，行业物质条件发展的日趋完善，为行业发展提供更加有利的基础支持，将推动我国快餐业步入快速发展期。教育、培训、理论研究、科技开发水平的提高，相关产业链条的紧密嫁接联合，进一步加快中式快餐生产专业化、经营集约化、企业规模化、服务社会化和产业一体化的发展步伐。要进一步推进我国传统烹饪技术工艺的更新与发展，注重适合快餐生产工艺要求的专门设备研究开发力度，加快理论水平、科技应用和产业化进程，提高快餐业的科技含量和质量水平，使快餐发展上一新的台阶。
5．中西快餐、海内外快餐相互借鉴、融合的步伐加快。
中式快餐发展需要借鉴西式快餐的管理体系与运作模式，以解决理念创新、基础薄弱、人才缺乏和规模效益的问题。西式快餐凭借观念、资本、人才和管理等优势在中国取得快速发展，已经占据领先地位；但是今后西式与海外快餐的发展更要融入中国土壤，创新理念，吸收新的中式品种、技术和生长的养份，克服根基不深和水土不服的问题。中外快餐共同构成了中国快餐市场，两者之间虽有竞争和短兵相接，但在市场定位、发展空间方面还是存在差异，各自具有相对发展空间。今后，中外快餐企业的发展中要形成相互借鉴和融合互通的局面，共同进步发展，特别是随着中式快餐企业的不断发展壮大，必将在外来资本、人才引进和国际化进程发展方面有所作为，将进一步推进中国快餐企业的改造、重组和升级步伐，提升现代快餐的总体发展水平。
6．行业组织作用加强，促进行业规范与服务平台建设步伐。
通过行业组织、社会机构和快餐企业的共同作用，我国快餐业的社会化组织程度将迅速提高，企业联合的步伐加快，以尽快形成行业运作有效机制和相关产业链之间联合联动的深层次合作，形成社会化大生产所需求的集合能力，为行业发展提供支撑和保障。行业协会要提高行业的代表性，注重维护行业与企业利益，突出服务意识，提高会员企业的服务力、凝聚力和向心力，在行业组织、政策环境、标准规则、信息服务和交流指导等方面为企业创造良好的经营环境和发展条件，完善行业标准与规范，支持和促进企业间联合互动和服务平台建设。通过行业标准规范和服务能力的不断加强，发挥企业联合互动的综合优势，从企业共同目标和共性利益出发，更好地解决企业单独所不能解决的共性问题，共享规模效益，谋求企发展。只有发挥行业组织与服务作用，推进规范化发展水平，提高企业规模效应，组合社会资源，形成行业合力，才能营造良好的发展条件，积极推动我国快餐连锁事业的进步与发展。
⑧ 经济型酒店存在的问题以及解决办法（论文）
给你找个篇文献，你参考下吧
我国经济型酒店问题与对策研究
郑亚民
(重庆工商大学旅游学院 重庆 400060)
摘 要: 经济型酒店已成为国内酒店业的热点, 酒店业的竞争格局将发生较大的改变。在经济型酒店受到社会肯定的同时, 我们应当清
醒地看到许多问题亟需解决。本文对我国经济型酒店发展的概况、存在的问题和解决的措施几个方面进行了详细的论述。
关键词:经济型 酒店 研究
随着经济的发展、旅游者消费结构和消
费趋势的变化,中国酒店业正在进行着结构调
整。经济型酒店大量涌现, 其发展已成为一
种重要趋势并对酒店业的影响越来越大。经
济型酒店是以中低消费者为对象,以经济的价
格、安全的设施、优质的服务和管理满足客
人衣食住行的非豪华酒店。目前, 我国经济
型酒店主要提供住宿服务,此外,也提供简单的
餐饮、会议、娱乐等配套服务。
1 我国经济型酒店的现状
1.1 我国经济型酒店发展迅猛、总量急剧壮
大
目前我国的经济型酒店没有权威的统计数
据。根据国家旅游局的统计数据来看, 截止到
2006 年,全国星级酒店饭店总数达13378 家[1],
其中四五星级酒店近1700 家,占12.69％。三星
级以下酒店11600多家,占酒店总数的87.31％。
目前,我国社会旅馆约10万家。三星级以下酒店
平均每家酒店按60 间客房、社会旅馆平均每家
按40 间客房计算,全国经济型酒店客房数量约
有近500万个。我国经济型酒店的数量是相当喜
人,其完善了地方的接待设施,满足了人们的消
费需求,并且,进一步对地方的经济发展作出了
积极的贡献。
1.2 我国经济型酒店以单体形式经营为主,抗
风险能力差
我国经济型酒店的数量损然很大,但是连
锁经营或集团化经营的经济型酒店数量却很
少,绝大部分都是以单体经营为主。在我国,经
济型酒店连锁化经营比较成功的就只有“锦江
之星”、“如家客栈”等。其所管理的经济
型酒店数量占总数的不到1％。所以,目前我
国经济型酒店是以单体经营为主。并由此带来
经营不规范、品牌意识差、管理观念落后等问
题。
1.3 外资经济型酒店大举进入
由于我国经济以每年9 ％左右的速度发
展,中低档散客和旅游度假的增多,在国内经济
型酒店迅猛发展之际,国外知名品牌经济型酒
店开始大举在我国经济型酒店市场强势布局。
目前,在沿海和内地的各个大城市,国外品牌经
济型酒店通过独资、联营、特许经营加盟等方
式迅猛拓展市场,积极投入到经济型酒店市场。
速8,计划15 年内在中国经营管理2000 家经济
型酒店:宜必思(Ibis)计划2008年在中国开店
50 家:洲际、万豪、美兴等也开始拓展经济型
酒店市场。国外知名品牌经济型酒店依靠其在
国际上成功的运作经验大举进入,势必带来激
烈的市场竞争和市场的重新洗牌。
1.4 内资经济型酒店是主体
国外经济型酒店进入我国经济型酒店市
场,虽然来势凶猛,但是我国经济型酒店还是以
内资经济型酒店为绝对主体,占99％。由于我国经济型酒店数量庞大,所以,在相当长的时
间, 内资经济型酒店占主体这种格局变化不
大。但是我们应该清楚的认识到, 这并不表
明内资经济型酒店的经营是成功的。所以,
内资经济型酒店提升企业竞争力是目前应对竞
争的必须选择。
2 我国经济型酒店存在的问题
2.1 市场运作意识不强
我国经济型酒店在发展过程中在发展过程
中,相当部分是满足企事业单位自己接待任务,
未走上市场企业经营之路。经济型酒店区别于
传统高档酒店,经营手段也有很大的区别,套用
高星级酒店管理和服务模式也是行不通,两者
市场运作有很大的区别。所以, 经济型酒店
没有市场运作机制,或者市场运作机制不符合
实际情况。同时,市场竞争信息滞后、手法落
后、市场拓展乏力, 应对竞争能力不强。
2.2 服务管理水平不高
经济型酒店在我国还处于初步发展阶段。
由于其与高档酒店有很大的差异,很少有人关
注研究,不具备现代企业经营思路等原因,固化
型、先进型、适合型的经济型酒店服务和管
理规范很不健全。直接表现为没有统一的操
作流程、服务规范、管理标准。因此, 导致
经营水平不高, 效益较差, 品牌知名度不高。
2.3 市场定位雷同
经济型酒店没有根据自身的地段、产品
特点、人们消费需求变化等因素研读自己的
市场,所以导致很多经济型酒店都定位于中低
档商务客人和旅游客人市场。定位雷同, 导
致市场竞争加剧、产品千篇一律、服务和管
理没有特色化。另外, 由于很多管理不规范
的个体旅馆也纷纷打上经济型酒店的招牌,其
脏、乱、差的形象也使人们对此市场有一定
的误解。
2.4 品牌建设落后
我国经济型酒店由于管理不规范、服务
水平不高、产品特色化不够,所以品牌建设的
速度滞后经济型酒店的发展速度。当然,我国
的高星级酒店也存在这个问题。目前我国知名
的经济型酒店例如如家客栈、锦江之星等也仅
仅局限于区域影响力、相对于国际知名的经济
型酒店品牌也还有很长一段路要走,特别是品
牌的市场美誉度建设更应该加强。
3 我国经济型酒店的发展对策
3.1 强化市场运作意识,走企业化经营道路
目前, 市场缺乏价位适中、服务规范、
符合国际标准的经济性九点。经济型酒店在定
位的时候,注重中低档消费层次的市场群体,尤
其关注中低档商务客人、旅游团队、家庭出游、
自费旅游者、学生群体等。根据自身条件,突
出自己的特色产品,选定并强化多元化、专业化的、特色化市场定位, 拓展新型的经济型
经营之路。例如, 汽车旅馆、商务旅馆、家
庭旅馆、青年旅社等。另外、经济型酒店
应该加强推进并建立经济型酒店现代企业制
度, 在市场经济和管理、服务规范方面尽量
与国际接轨。
3.2 规范内部管理,提升经营水平
经济型酒店要满足客人低价、卫生、舒
适的要求,必须以热情、卫生、安全、快捷为
服务特色、利用专业化的管理和规范,为客人
提供优质的服务和产品。首先,建立规范的管
理制度和操作流程,保持运作的流畅、经济和
客人的满意；其次, 建立规范的夜审制度。
每天对酒店的当天营业状况进行夜审,实施专
业专业夜审制度,保证随时校正酒店的经营管
理活动；再次, 建立完善的培训体系, 推行
CDP(Career Develpement Path)制度,做好
员工职业生涯规划,增强员工凝聚力。
3.3 打造专业化的运营团队
中国经济型酒店人员的素质比较低,缺乏
专业的经营管理知识,其已严重影响了经济型
酒店的发展。发展经济连锁酒店, 必须有专
业化、职业化的团队,经济型酒店,应从战略
发展的高度, 聚集、招募、培养、考核、使
用、激励人才。培育人才、发现人才、鼓
励保护人才应成为经济型酒店利润提升的重要
途径。第一、加强系统培训, 改变观念、强
化技能, 提升人员的综合素质。第二、推行
一专多能制度, 真正做到一人多用、一人多
岗,提高工作效率。第三、加强人本管理,树
立员工第一的思想。
3.4 加强管理,打造知名品牌
经济型酒店应该走品牌发展道路,这是可
持续发展的道路。经济型酒店的品牌内涵就是
产品质量和服务质量。第一、做品牌必须全方
位的投入,靠长期的积累,不能靠几个策划就能
够出品牌。第二、要脚踏实际,从质量抓起,不
断创新, 才能锻造出市场竞争的利器——品
牌。第三、保持和发扬酒店的独特魅力、创新
服务理念,提供个性化服务。例如提供家庭式
的服务,帮助照看小孩和老人等。第四、整合
各方资源,走集团化或连锁化发展道路,打造规
模优势、资金优势、成本优势,把经济性酒店
做快、做大、做强。
发展经济型酒店, 是我国经济发展的需
要, 是中国酒店结构优化和提供品质的需求。
必须抓住机遇,强化内部管理、打造特色产品
和服务,提升经济性酒店品质,走品牌化发展道
路, 使经济型酒店在国际上立于不败之地。
⑨ 中外快餐连锁企业发展的对比与分析
一、行业发展的现状特点分析
1．中式快餐发展由感性认识向理性积累阶段转化。
现代中式快餐在上世纪八十年代末至九十年代的发展历程中，广大企业勇于实践、不畏挫折、克服困难、奋发进取、付出了艰辛努力，在发展中也体现出了摸索性和冲动型的特点。通过这一阶段的实践，广大企业积累了经验，看到了不足，不断总结与反思，使中式快餐进入新世纪以来，发展的更加坚实，以理性积累为主的发展特征表现的更加明显：（1）发展思路更趋客观性，更加注重从客观实际出发，减少了发展中的盲目与冲动；（2）资本投入更趋合理性，企业讲求实效，投入注重回报，发展注重基础，扩张注重生存；（3）市场连接更趋紧密性，企业定位更加贴近市场，满足市场多元化需求；（4）开店分布更趋区域性，大多企业先立足当地和区域扩展，采取步步为营，逐步推进的策略，取得实效；（5）内在积累更趋深层性，加强自身基础建设和管理支撑体系建设，不断积累内在功力，追求和维系企业持久发展；（6）企业发展更趋稳定性，大起大落和过于炒作的现象明显减弱，讲求稳扎稳打、稳步发展和不断提升。
2．快餐的社会和行业地位得到确立，作用更加突出。
随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐更趋经常化和理性化，选择性增强，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。快餐的社会需求随之不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现的更加充分。现代快餐的操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化的理念，经过从探讨到实践的深化过程，目前已广为接受和认同，并从快餐业扩展到餐饮业，成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向。快餐作为我国餐饮行业的生力军和现代餐饮的先锋军，成为现代餐饮发展的重要代表力量，对全行业的推动与带动作用不断突出，为社会和行业发展做出了积极的贡献。
3．行业与企业规模继续扩大，发展质量和水平明显提高。
据国家统计局发布，2004年，我国全社会餐饮业实现营业额7486亿元，比上年增长21.6%；全国餐饮网点超过400万个，从业人员达到2000多万，行业发展速度持续地以较大幅度增长，对国民经济的贡献率不断提高。据初步测算，全国快餐连锁经营网点100多万个，年营业额可达1500亿元，将分别占到餐饮业的22%和20%左右，快餐行业规模继续扩大。从餐饮业年度百强企业统计调查情况看，快餐企业在餐饮百强企业中占居三分天下: 2001年度的餐饮百强企业中快餐企业入围12家，营业额占30.1%；2003年度餐饮百强企业中快餐18家，营业额占33.29%；2004年度餐饮百强企业中快餐20家，营业额占33%左右。快餐行业在网点数量增加和规模扩大的同时，品牌企业的发展实力和运营能力更趋看好，内在支撑体系建设加强，发展质量日趋提升,发展的总体水平不断提高。
4．西式快餐连锁企业迅速扩张，中西融合的趋势增强。
以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在我国迅速扩张，发展速度明显加快。到2004年底，中国肯德基达到1200家连锁店，麦当劳超过600家，比2000年分别增加800家和300家左右，年均开店达到200家和80家，年营业规模分别超过110亿元和60亿元，单店年均营业额在800万元以上,成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业发展的作用和影响不断扩大。从其发展的特点看，由中国的一、二类城市向三、四类城市延伸，由东部城市向西部城市拓展；企业发展的战略布局、体系建设和本土化理念基本完成，“立足中国、融入生活”的思想得到确立；品种开发调整力度加大，中式品种的引入和营养内涵增强，中西融合的趋势更加明显等。
5．快餐领域不断开拓创新，发展空间继续延伸拓展。
从近年我国快餐业的发展看，快餐需求走向多样化，快餐企业经营空间不断拓宽，外延日趋扩大，服务领域更加宽广：（1）快餐连锁店持续发展，店态风格更加丰富，连锁经营稳步推进。（2）团体供餐异军突起，专业公司不断发展壮大，成为市场新的亮点。（3）各地早餐工程纷纷启动，一批快餐连锁企业担当主力，迅速崛起。（4）送餐和外卖发展势头强劲，市场需求不断增强，前景广阔。（5）快餐食品加工发展速度加快，积极开拓面向家庭的需求服务，受到欢迎。（6）快餐的休闲、便餐色彩有所强化，企业开拓创新与延伸经营力度加强，显示出我国快餐业发展的生机与活力。
6．相关行业间的联合更加深入，产业连接逐步形成。
随着行业规模扩大和企业实力的增强，快餐业的产业化进程迈出新的步伐，为快餐企业的发展奠定了基础保证。主要表现在：快餐企业的原料采购、种植养殖基地和配餐配送中心建设增多，连接农业生产、物流流通和工厂化生产加工与配送能力增强；与相关的设备开发和生产供应厂商的合作更加普遍，专项技术设备开发深入推进；企业与教育院校的联合已经启动，在院校定向委托与培养专业人才取得初步成效；专业咨询和培训机构的服务能力和力度加强；企业通过资本运营为纽带，实施企业并购重组和资源整合开始起步；快餐的理论研究不断进步，书籍出版取得新的成果；行业组织的建立为行业服务平台建设创造了有利条件。
二、发展中存在的主要问题
1．社会投入有所减少，行业发展需要升温。
经过上世纪九十年代投资较热的发展周期后，由于受投资回报和企业失误的影响，社会资本对快餐业的投入表现的趋于谨慎，投资的信心指数走低。这一方面表明行业已经进入相对理性化和成熟性发展阶段，同时也表现出投资者信心相对不足，对发展快餐的理性认识不强和投资回报把握不大的状况，急需强化快餐发展的实践能力和理性指导，提升投资信心，为行业发展升温。
2．制约行业发展的深层次因素亟待解决。
多年来，企业的发展一直处于自我摸索、自我运作、自我积累和自我完善为主的状态，利润低、承载重、支撑小、发展难的特点突出。企业在产品标准化技术设备开发、连锁管理体系的建立、专业人才的培养、吸纳资本投入、理论指导和信息交流等方面的条件十分不足，存在着技术开发与设备配套难、管理与人才难、配送渠道与发展资金难、沟通交流与合作难等深层次因素的制约，行业平台和基础支持力量不强，对企业发展产生较大的影响。
3．发展思路、模式和途径有待进一步探索和突破。
在快餐的发展目标与方向得到认同，市场需求不断增强，发展领域进一步拓宽，一批品牌代表企业纷纷涌现与壮大的同时，在企业发展中，仍然存在着定位与模式、市场与目标、速度与效益、理想与现实之间的磨合与统一，存在着模式雷同和创新不足的现象。如何更好地解决企业发展中的赢利模式和成功发展的有效途径，需要我们继续实践和深入探索，以更好地满足社会需求和实现企业稳步快速发展。
4．理论滞后的问题仍较突出。
快餐的理论研究与专业指导工作，特别是在如何满足行业与企业实际运行操作中的应用性理论指导方面，仍存在着明显差距。快餐现有的理论成果不多，已有的在指导性和实用性方面不强，更多的企业借鉴传统正餐酒楼的理论成果，与快餐发展的规律与特征存在着差异。同时，企业实际中的经验缺乏总结提炼和理论提升，对国际上先进的快餐信息、专业成果的引进与借鉴也有待加强等。
5．企业联合和行业组织的作用发挥不够。
随着行业的进步与发展，更多的企业认识到合作互利、联合互动和共同培育市场、搭建行业平台、共享规模利益的积极作用，自发性要求也更加迫切和强烈。现实中，行业组织化程度低的问题仍非常突出，企业单兵作战、分散闭塞的现象仍较普遍，一些共性问题由企业各自解决，成本高、难度大、周期长，规模优势和群体效应难以发挥。行业方面在组合行业力量、信息交流沟通、组织培训论坛和加强内外联系方面有所改善，但是受条件制约，在深层次组织联合方面开发力度不够，行业的组织作用亟待加强。
三、经验与体会
经过十多年的发展历程，快餐行业上下对现代快餐发展的认识、探讨与反思一直没有停止，进行着积极思考和理性总结。回顾快餐业的发展，取得的一些经验和体会值得重视：
1．要坚持现代快餐的市场定位和本质特征。
从快餐的社会需求、市场定位、服务特征与发展条件与模式等方面看，快餐不同于正餐酒楼，两者的消费动机、市场定位和就餐要求明显不同，有着较大的区别。正餐酒楼的特征更多的是以满足人们社交性、改善性消费为主；快餐是以满足人们的生活基本就餐需求为主，就餐目的更多地体现出消费的基本性和被迫性。现代快餐的制售快捷、食用便利、质量标准、服务简便、营养均衡和价格低廉的基本特征，更多的表现在社会的基本必需性、消费的大众普及性，服务的简便快捷性和经营价位的低廉物美性。快餐企业要坚持大众基本消费的市场定位和自身特征，才能确立快餐的市场和需求价值，才能发挥需求容量大和市场空间广的优势。由于以提供低价位的品种服务为主，靠单店和店少生存难度大，经营发展的挑战性强，所以，快餐企业的发展只有追求规模效应才能得以生存和发展，必须注重规模效益和规模优势的体现，同时避免规模风险，练就较强的管理和控制能力。
2．树立现代快餐的标准化、工厂化、规模化和科学化的目标。
面对市场的挑战，快餐企业要发挥规模效益，必须实行连锁经营的发展途径，连锁规模经营需要依托标准化操作、工厂化配送、规模化经营和科学化管理的保证。实现标准化操作是方向，品质的决定性和稳定性作用不容忽视，注重品种和经营管理的标准与稳定控制是企业扩张和走向规模的前提，才可维护品牌，得到消费者的认可；发展前期的适度标准化体现了实现标准化的渐进性，是可以成立的。连锁经营中的集中采购和工厂化配送是发展的必要的选择，采取产品集中采购配送是降低经营成本和保证经营稳定性发展必要条件，但要量力投入，讲求实效；根据企业发展现状和模式，可以采取建立中心厨房和委托供应商加工配送的路子，防止在企业发展中造成负担。同时，在企业的发展和成长中，发挥产业联合、科学化管理体系和科技内涵的作用十分重要，是支撑和维系企业规模发展的保证，其中科学管理体系的建立是一个长期的功夫，是一个积累的过程，更是一个实践、借鉴和创造的过程。
3．以市场为导向，不断开拓创新。
市场是企业发展的主要导向和前提，进行市场需求调查和准确的市场定位是企业立足市场和生存发展必须的先决条件。市场消费的个性化、理性化和细分化的趋势越来越突出，企业要以市场为导向，接受市场的检验，在市场中保持自身的特色性、差异性、认同性和拓展性，才能得到市场的认可与接受。随着消费特点和就餐形式的不断变化，快餐的内涵和外延已不断扩大，经营领域和行业形态日趋丰富。企业要注重创新，开拓进取，紧跟市场和引导市场，创新应是企业永恒的追求和理念。开拓创新需要创造性地发展和探索，实践证明在坚持快餐本质特征的基础上，要结合自身条件和市场特点，注重开拓创新，快餐理念思路和途径模式即不能照搬正餐酒楼，也不能简单仿效和完全模仿其它企业，不然将丧失自我、失去快餐与企业的价值作用和市场能力。
4．连锁扩张要依据自身条件和实力，实现双赢。
连锁规模扩张发展是渐进的过程，也是长久的事业，要依据自身的实力和条件来决定企业发展速度。规模扩张要以建立严格和高水平的连锁管理支撑体系为基础，以多方联合、走产业化的发展路子为途径，以不断丰富品牌文化内涵，推进品牌战略和人才战略，提高企业核心竞争力和品牌控制力为保证。连锁经营，特别是特许连锁经营一定要维护加盟方与被加盟方的共同利益，达到双赢效果；切实注重信誉诚信建立、科学管理体系和服务能力提升以及合同法律问题，确保企业做大先要做优、做强才能持久发展，保证扩大品牌文化价值和发挥规模效应，促进连锁经营的健康规范发展。
5．特许连锁要同直营连锁共同发展、以区域推进为主。
特许连锁经营更具挑战性和风险性，发展中四面出击和简单授权，难以保证企业的稳定和长久。特许连锁可以做，但需要直营连锁的样板示范作用，直营连锁和特许连锁应是战略伙伴的关系。在企业从一个地区向另一个地区和全国市场发展中要组合式、区域式共同推进，单一和简单的特许扩张模式和一味地区跨越式推进往往造成控制力减弱、管理困难和顾此失彼，在发展中也难以提高系统维系的连锁能力，难以建立坚实的示范和支撑保证，出现加盟失误而影响企业品牌的信誉和长久发展。
6．实现规模效益要量力投入，低成本扩张必要可行。
多年来，如何解决投入与产出、投资与回报和生存与发展的问题，一直困扰着我们，也一直考验着我们。在实践中，因受社会经济发展和消费水平的影响，追求价廉物美使企业利润回报空间较小，发展受到制约。现在物有所值、物有超值的价值理念，给我们提出了更高的挑战，快餐企业发展中简便快捷与快速发展、低价定位与较高投入之间的矛盾仍然比较突出。高投入、低回报使企业经营陷入困境的事例告诫我们，在企业发展初期、资本不足和需要资本积累的过程中，低成本扩张的路子对避免规模投资风险必要可行，不容忽视。同时，低成本扩张不等于绝对的低投入，在条件允许的情况下，也可通过规模投入摊低经营成本，提高竞争力。总之，企业需要务实求进，要采取量力投入，更要克服盲目冲动；发展需要生存，扩张需要条件，要在发展中不断提升和完善，在稳步中扩张和发展。
7．人才的作用是决定企业发展的关键。
企业发展中，专业人才的作用越来越突出，培养人才、引进人才和建立人才培育机制成为当务之急。要通过外来引进和自我培养相结合，树立以自我培养为主，完善企业的人力资源系统，逐步建立企业的内部培训体系，形成人才的输送机能，这是支撑企业发展的重要基础。同时，要增强在岗培训力度，不断提升员工素质与专业水平，使员工与企业共同成长，才能保证企业发展壮大的迫切要求。
8．发展中要形成合力和发挥规模效应。
要加强行业指导、政策环境、信息交流、咨询服务和维护行业利益等方面工作，发挥行业的组织、协调、服务平台的作用至关重要，以解决单一企业所不能解决的问题，营造快餐发展的大市场和大环境。要解决企业发展的市场环境、科技开发、人才培育、技术开发、管理体系建设和资源利益共享等深层次制约瓶颈的问题，需要企业共同培育发展空间，加强企业联动效应和群体优势，形成合力，创造良好的物质条件，共享规模优势和效应，共同促进行业的繁荣与发展。
四、我国快餐业发展的趋势及对策
通过十多年的发展实践，中国快餐历经外来激发、感性探索和理性
积累的发展阶段，走过了艰辛曲折、不折不挠和勇于进取的征程，谱写了一曲奋进的篇章。展望未来，随着我国人均GDP突破1000美元，并以年均增长7-8%的速度向人均GDP3000美元的全面小康社会的目标迈进，经济体制和增长方式不断改善，工业化、城市化和现代化进程日趋加快，社会经济稳定发展和人民生活水平继续提高，这都将使快餐业的发展环境和条件更趋成熟，市场需求进一步增强，我国快餐业发展前景更加广阔。
1．消费需求更趋多样化，快餐的多元化、细分化和个性化趋势需要加强。
满足在外流动人口、团体单位供餐和家庭厨房需求是餐饮业的三大服务领域和空间，也是快餐市场需求的主要构成。随着餐饮消费市场多样化的特点，需求将更加追求个性和特色，市场竞争也将更趋激烈，快餐行业发展中的业态多元化、市场细分化和特色个性化的趋势增强。快餐企业要立足市场需求，需开拓经营领域和创新发展模式，以求得更大的发展空间。从国外快餐市场看，市场划分细、企业形态多，店面特色突出、品种简明、个性化强的特点值得我们借鉴。企业要在具有明确的市场定位前提下、确定主打的品牌品种和独特的经营风格，在企业模式、品种选择、经营风格与发展特色方面更加突出各自鲜明的个性，避免简单和雷同，以形成市场中的价值和特色，形成企业文化品牌的基础。在发展快餐店形态同时，团体供餐、送餐、早餐和快餐食品加工市场将蓬勃发展，虽然目前尚处于发展初期，仍面临着经营规模、模式途径、行业规范和政策环境等问题，但市场潜力巨大，生命力旺盛，前景广阔，通过逐步形成规模发展和特色经营，提高便利快捷、品种个性、品质稳定、营养均衡和管理规范的水平，使我国快餐业得到不断发展与壮大。
2．小型化和简单化的企业模式发展潜力大，“小、专、多”的路子应当重视和倡导。
快餐以大众消费为主的特征定位和多元化、细分化和个性化的趋势，要求企业在发展模式选择上要与之适应，以小店发展为主，走“小、专、多”的店铺发展路子，店铺小型化加上品种简单化的模式具有市场潜力和推广价值。专一才能专业，坚持专长才能向深度发展，简单化是标准化的前提。店面的大小是应依据当地市场与客源决定，但是市场的总体饱和度越来越高，在店铺密集、消费分散的现实情况下，如果过于追求店面大、品种多和装修华贵，往往造成经营成本加大，管理难度加大、操作控制复杂和投入回报慢的不利局面，与快餐特征也不相符。小型化加简单化的店态模式可以降低开发、设计、选址和投入的难度与压力，增加店铺的可复制性，也更加突出快餐的特点、个性与风格，选址方便，开店余地大，与区域客流需求适应强，更好地避免或降低企业经营中多而广、大而全造成的压力与风险。
简单化加小型化的模式更需要规模化与标准化的保证，对品质标准控制和集中采购配送的要求更高。企业人均消费低又要保证赢利的主要途径要靠赢得连锁规模效益，其中品种的现场加工快速、出售品质的优良、主要依托现场以成品、半成品加工为主，对产品标准化技术的开发要求高，对集中加工配送能力要求强，才能减少现场加工压力和风险，使单店选址面积小成为可行。同时，面积较大的快餐店为弥补成本利润低的问题，赢得更佳的服务和更大的效益，要逐步增强和探索便餐、休闲的结合功能，增加弹性服务，满足消费的个性化需求。发展中，企业不应过于追求单一固定的模式和自我理想模式而束缚不前，要贴近市场，抓住本质、锐意进取，使中国快餐企业发展取得新的突破和进步。
3．品牌企业不断发展壮大，连锁经营推进要谨防急躁冒进。
在现代快餐的发展中，品牌企业的示范带头作用十分重要和关键。
随着内在积累的强化与完善，各地代表企业的发展步伐和速度将不断加快，连锁扩张逐步发展，经营实力和支撑能力加强，规模效益和规范水平提高，品牌文化特色更加突出，发展质量水平继续提升。发展中式快餐是我们当前的首要任务，中式品牌企业的连锁发展空间很大，但要防止企业的急躁冒进和短期行为，要根据自身条件制定发展战略和步骤，追求事业和长久，注重务实求进，以求稳步快速发展。从全国范围内，我们要对发展较快、基础较好的中式快餐企业给予一定的重视、扶持和培育，调动多方面的力量，对制约企业发展的问题给予重点解决和支持，创造有利的条件，加快骨干快餐品牌企业快速健康地成长壮大，以点带面，推动行业的发展。
4．专业人才队伍逐步扩大，快餐业的发展要注重理论导向、科技支撑和产业推动。
行业的发展壮大必将涌现和吸纳更多的优秀人才，快餐行业的职业经理人队伍将逐步形成，对行业发展提供有力保证。同时，行业物质条件发展的日趋完善，为行业发展提供更加有利的基础支持，将推动我国快餐业步入快速发展期。教育、培训、理论研究、科技开发水平的提高，相关产业链条的紧密嫁接联合，进一步加快中式快餐生产专业化、经营集约化、企业规模化、服务社会化和产业一体化的发展步伐。要进一步推进我国传统烹饪技术工艺的更新与发展，注重适合快餐生产工艺要求的专门设备研究开发力度，加快理论水平、科技应用和产业化进程，提高快餐业的科技含量和质量水平，使快餐发展上一新的台阶。
5．中西快餐、海内外快餐相互借鉴、融合的步伐加快。
中式快餐发展需要借鉴西式快餐的管理体系与运作模式，以解决理念创新、基础薄弱、人才缺乏和规模效益的问题。西式快餐凭借观念、资本、人才和管理等优势在中国取得快速发展，已经占据领先地位；但是今后西式与海外快餐的发展更要融入中国土壤，创新理念，吸收新的中式品种、技术和生长的养份，克服根基不深和水土不服的问题。中外快餐共同构成了中国快餐市场，两者之间虽有竞争和短兵相接，但在市场定位、发展空间方面还是存在差异，各自具有相对发展空间。今后，中外快餐企业的发展中要形成相互借鉴和融合互通的局面，共同进步发展，特别是随着中式快餐企业的不断发展壮大，必将在外来资本、人才引进和国际化进程发展方面有所作为，将进一步推进中国快餐企业的改造、重组和升级步伐，提升现代快餐的总体发展水平。
6．行业组织作用加强，促进行业规范与服务平台建设步伐。
通过行业组织、社会机构和快餐企业的共同作用，我国快餐业的社会化组织程度将迅速提高，企业联合的步伐加快，以尽快形成行业运作有效机制和相关产业链之间联合联动的深层次合作，形成社会化大生产所需求的集合能力，为行业发展提供支撑和保障。行业协会要提高行业的代表性，注重维护行业与企业利益，突出服务意识，提高会员企业的服务力、凝聚力和向心力，在行业组织、政策环境、标准规则、信息服务和交流指导等方面为企业创造良好的经营环境和发展条件，完善行业标准与规范，支持和促进企业间联合互动和服务平台建设。通过行业标准规范和服务能力的不断加强，发挥企业联合互动的综合优势，从企业共同目标和共性利益出发，更好地解决企业单独所不能解决的共性问题，共享规模效益，谋求企发展。只有发挥行业组织与服务作用，推进规范化发展水平，提高企业规模效应，组合社会资源，形成行业合力，才能营造良好的发展条件，积极推动我国快餐连锁事业的进步与发展。