㈠ 餐饮服务公司管理规范有哪些模板
第一节 餐厅日常工作制度
一、遵守工作纪律，按时上下班，做到不迟到、不早退。
二、按规定着装，保持良好形象。
三、工作中不准嬉笑打闹，不准聊天、干私活、吃零食、看电视、打手机。
四、不准与顾客发生纠纷。
五、工作中做到“三轻”(动作轻、说话轻、走路轻)、“四勤”(眼勤、嘴勤、手勤、腿勤)。
六、工作中按规定用餐，不准吃、拿出售的成品。
七、休事假或公休要提前请假，按服务区《考勤和请销假制度》执行。
八、爱护设施、设备，人为损坏，照价赔偿。
九、落实例会制度，对工作进行讲评。
第二节 餐具卫生管理制度
一、餐具经消毒后必须存放在保洁柜内。
二、员工不准私自使用餐厅各种餐具。
三、保洁柜内不得存放个人餐具和物品。
四、餐具要干净、卫生，无手印、水迹、菜渍、灰尘。
五、经常检查餐具的完好状况，对残损餐具要及时更换。
第三节 餐厅个人卫生管理制度
一、服务人员必须有本人健康证明，持证上岗。
二、按规定着装，工作服必须干净，无污渍。
三、工作时不许戴首饰和各种饰品。
四、工作前按要求洗手，始终保持手部清洁。
五、不准在食品区或客人面前打喷嚏、抠鼻子等。
六、上班前不准吃异味食品，不准喝含酒精饮料。
第四节 餐厅设施设备保养制度
一、餐厅的设施、设备按规定要求定期进行保养。
二、保温台每班要及时加水，避免干烧情况发生。
三、定时清洗空调虑网。
四、调整保温台温度要轻扭开关，避免用力太猛，造成损坏。
五、保温台换水要先关电源，后放水，再清除污垢。
六、对设施、设备出现异常情况及时报告餐厅主管。
第五节 后厨日常工作制度
一、检查工具、用具情况，发现异常情况及时汇报。
二、按岗位要求规范操作，保证质量。
三、爱护公物，不吃、拿后厨食物及原料。
四、值班期间保管好后厨物品，严禁无关人员进入后厨。
五、落实各项安全防范制度，确保后厨的设施、设备食品原料的安全。
六、遵守工作纪律，有事提前一天请假。
七、落实例会制度，对工作进行讲评。
㈡ 餐饮连锁有哪些模式如何管理
关于连锁经营，中国餐企与国际餐企、地区餐企的根本差距？这个问题是对总部经济的理解，没有理论、没有指导，只有实践、只有误区，这就是我们的现状。我们在区域、地区去交流的时候，没有人分享过总部经济，也没有大中国区的概念。
麦当劳用20个亿买断20年整个大中国区的连锁经营权的实践，便是加盟连锁中所讲的最高境界，即大中国区的区域买断经营。对比我们和麦当劳在连锁经营道路上的差异便知，我们做的是单店经营、产业经营，而麦当劳做的是资本经营和品牌经营。对于连锁经营的思考，我们的仅仅还停留在原始的、低层面的、区域型的。
总部经营是遵循国际惯例，还是强调中国特色？在这个问题上，少强调中国特色，多参照国际惯例！如果我们没有对连锁经营本质的理解，无论我们走多远，都逃不开重新折回起点的命运。这就是我们所说的理论落后于实践，实践落后于国际的的现实。
连锁经营是先做连锁总部，还是先做连锁店铺？关于连锁经营做动作的话题，总有人会问，什么叫做动作？只要你做动作，就要付出成本，付出代价。对于我们而言，很显然，是习惯先做连锁店铺，做大了，再慢慢考虑向上的顶层设计。但对于国际餐企来讲，连锁总部和连锁店铺要同时进行，并且遵循从上向下设计，从下向上实践。因此，先做什么已不是先有鸡还是先有蛋的逻辑命题，因为答案已揭晓，即总部与店铺同时做！但如何做，国际餐饮企业与中国餐饮企业却有不同的思路、模式、道路。国际餐企连锁经营是叠加运作, 中国企业连锁经营是继起运作，思路不同结果也不同。
商业模式是餐饮企业连锁经营要走的“第一公里”，商业模式是顾客能感受能体验的实体经济，商业模式持续升级需餐企花费心力！
商业模式显性设计。主要涉及产品、服务和环境。关于产品一定要考虑产品模式和产品组合；关于环境，要有主题，要把产品品牌、环境和顾客记忆巧妙的串联在一起，这不是你要拿钱砸的重资本，而是巧妙的、有概念设计的；关于产品服务设计，服务打赏很被推崇。要留住服务员，服务打赏，采取小费制是个不错的命题。是我们中国餐企于国际企业接轨的一项重要的内容设计。商业模式要让顾客能感受、能体验、能品鉴，当你的价值观的设计与他的体验需求相吻合的时候，这就有了让顾客再来的原因。
商业模式业务关系。商业模式背后有稳定的业务关系，业务关系作为商业模式的隐性要素，既有合作伙伴多赢设计，又有顾客满意指标分析，还有员工满意系统设计。业务关系是商业模式的重要内容，业务关系在实现层面包括：稳定主流顾客群体、稳定业务关系实现、稳定员工满意指标设计。
商业模式复制设计。连锁经营商业模式要有高度可复制性，就要设计区域连锁、跨区经营、规模经济模式；就要形成模块运作、系统运作、流程运作逻辑；就要实现硬件复制、功能复制、软件复制轨迹。为此，我们要深度理解复制背后是定量运作、标准设计、规范约定、流程精细…商业逻辑。
商业模式顶层设计。包括：主旨设计（微利经营转向厚利经营，后知后觉转向先知先觉）；四个层面（企业家思维转变、企业家战略转型、管理体系升级、企业文化再造）；六大要素（前瞻性判断、从后往前看、系统化思考、方法论支撑、数据化分析、科学化分解）。顶层设计是让企业少走弯路。
商业模式管理设计。商业模式运营、营运、督导要建立成型的管理体系，包括：目标体系、营运体系、管理体系、制度体系、工具体系、评价体系，生成以时间为主线，以业务为主旨，以物流为辅助，以行政为支持的值班管理体系，使门店服务体系、厨务体系、行政体系能时间继起、空间存储。
商业模式价值设计。商业模式不是先进与落后问题，要看商业模式能否使餐企获得稳定利润、高额利润、持续利润。商业模式环节获利，包括产销获利、配销获利、销售获利；商业模式体系获利，包括业务获利、物流获利、行政获利；商业模式门店获利，包括服务获利、厨务获利，行政获利。
连锁经营是铂来品，我们要从原点梳理，提炼连锁经营事业轨迹、实现逻辑、大区经济。连锁经营本身是叠加运作高难动作设计。
连锁总部等级分析，总部发展逻辑包括：简单总部、扩大总部、理想总部三个层次；在实现层面上包括：区域等级、总区等级、地区等级三个等级！无论三个层次，还是三个等级，都要以管控店铺数量为依据！连锁总部等级从上向下设计，从下向上实现，这是理解总部与店铺同时运作的关键！
连锁经营是舶来品，要回到原点去梳理，寻找连锁经营背后的规律，规律是科学、讲逻辑、重轨迹。我们分析三种连锁呈现设计。
直营连锁规模经济，包括：城市人口门槛设计、直营连锁体量设计、地区连锁总部经济、差异连锁区域经济、集约经营产业经济。
自由连锁众畴经济，包括：吉野家的自由连锁、赛百味的区域代理、星巴克的地区经济、满记甜品跨越发展，都是众畴经济范例。
一线城市地区总部，总部经济以城市固定人口与流动人口为门槛，5个区域125家店为地区总部等级，周边二线城市托管经营设计。
二线城市区域总部，二线城市由于固定人口与流动人口限制，不能套用五五制设计，可改成三三制，生成二线城市区域总部设计。
三线城市区位总部，三线城市由于固定人口与城市人口递减，不能套用三三制设计，改为区位总部，生成三线城市差异连锁设计。
差异连锁品牌设计，一线、二线、三线城市，餐企连锁经营都要面对二品牌、三品牌设计。不同的是差异连锁是城市等级的差异。
产业经营要打透产销、配销、销售横向环节经济；设计采购、仓储、加工、配送纵向双制体系；设计研发、餐单、出品价值体系。
供应链条环节掘金，是供应链条横向运作，强调产销环节(红利整合)、配销环节（获利能力）、销售环节（盈利预期）链接设计！
产销，作为产业经营初始环节，业态的分类整合，契约化信用体系，第几方物流设计，产销端打开账本，配销端订单排序很重要。
配销，作为产业经营中心环节，左手牵产销，右手牵销售，自身要完成信息、采购、仓储、加工、配送体系设计，配销端要设计。
销售，作为产业经营终端环节，讲销售为王，讲订单经济，自身要完成服务、厨务、行政设计，按交易规则完成申购与用货设计。
供应链的横向运作，是指信息、采购、仓储、加工、配送之间五大部门的运营体系。在操作层面，我们强调：采配、仓配、加配、配用一体，才有时间管理、物流管理、商流管理、金流管理设计，才有软件管理、硬件管理、货架期限、零库存制追求，这是理解供应链体系运营效率的关键设计。
自主研发自主创新，是连锁经营企业持续经营关键，商业模式包括产品、服务、环境三大要素，产品研发也包括产品、服务、环境三大要素升级！当国际公司、地区公司、上市公司，以年度样板店铺模式、年度地区扩张模式、季度餐单呈现模式表现时，我们知道了自主研发、自主创新是大概念。
研发与后商业运作，餐企连锁经营要把握研发创新、餐单设计、供应链条这条永恒的金链！研发创新是商业模式研发创新，餐单设计是季度餐单月度实现，供应链条是宽度设计深度设计。要把握研发体系设计，工艺文件设计，训练转化设计，企划推广设计，财务分析设计，供应链条分析主线。
资本运作是股份企业要直面的专题，资本经营是股权经营要面对的课题，品牌经济是上市经营需要谙熟的道理，资本运营如是说！
股份制即股份经济，指以入股方式把分散的，属不同人所有的生产要素集中起来、统一使用、合理经营、自负盈亏，按股分红的经济组织形式，也是企业财产所有制实现。股份制基本特征是生产要素所有权与使用权分离，在保持所有权不变的前提下，把分散的使用权转化为集中的使用权。
股份制改造的梳理，私有经济、家族企业、众筹模式、有限责任，在资本运作、资本运营、上市经营过程中，要完成股份制梳理！既要把企业做大、规模做大，又要为企业找到窗口、找到出口，还要设计公司制度、制度经济。如果在公司成立原点没有弄清股份制的原理，最终也要付出改造代价。
股份制度资本运作，餐企股份制运营过程，从初创向发展、成熟、稳定阶段过渡，资本稀释、股权转让、基金导入从来没有停止过！因为：餐企资本经营是品牌经营＋市值经营，餐企产业经营是金融资本＋产业资本，餐企连锁经营是规模经济＋集约经营，餐企单店经营是商业模式＋获利经营。
私募经济助推有力，餐企发展过程私募基金导入，既是重要发展里程又是关键发展拐点！当然，私募基金＋战略伙伴是比较理想的组合！餐企私募过程要考虑股权稀释与大股东的进入，为上市后市值的稳定性做好准备。餐企要有思想准备，上市过程要付出规范成本，上市以后要付出约束成本。
上市后的机会分析，餐企上市经营属股权融资与直接融资经营，具有募集资金数量大与速度快的优点；融入资金永久性与无需还的特点。上市后餐企资本经营、产业经营、连锁经营规律没有变；餐企创新经营、引领经营、扩充经营逻辑没有变；餐企虚拟经济、实体经济、智能经济结合没有变。
餐饮企业以总部经济为专题背景，驾驭连锁总部三大体系，实现叠加运作阶段晋级，把握四个不同发展阶段，发展阶段背后规律。
单店经营，是餐企经营最初阶段，要完成资本原始积累向规模经济转变！单店经营，商业模式要市场认可、生意稳定、口碑传递。
连锁经营，要实现规模经济、集约经营、资源配置优势！连锁经营既是餐饮企业的经营阶段，又要实现向产业、资本经营的跃迁。
产业经营，是指餐企生产经营活动向上游、中游、下游延伸，即在产销、配销、销售环节获得利益，实现赢利模式的价值链条运作。
资本经营，是餐企经营最高阶段，要把握股权稀释、私募基金、上市经营作业环节与作业要点。资本经营是中国餐企的经营阶段。
英雄期转向制度期，单店经营要做强、做大、做久，需完成天赋转向制度、个人转向集体、私人转向股份的英雄期向制度期转型。
制度期转向管理期，连锁经营要实现规模经济，需完成制度管理向科学管理、直接操盘向职业管理、单店经营向连锁经营的转化。
管理期转向文化期，产业经营是从向销售要效益，转向从环节要效益。转型要实现管理向文化、刚性向柔性、强制向自愿的转变。
文化期转向宗教期，品牌经营是产业经营向资本经营转型的关键，转型要实现文化转向宗教、共识转向信仰、信念转向行为转变。
国际公司叠加运做，连锁经营包括：单店经营、连锁经营、产业经营、资本经营四个阶段。国际公司虽然也要单店经营，但却将资本经营（上市公司运作）、产业经营（战略合作伙伴）、连锁经营（理性成熟模式）、单店经营（区域经理执掌）四种模式叠加式运作，因而能够获得理想的乘数效应！
中国企业继起运做，中国企业单店运作是纯粹的单店经营（原始资本积累）、连锁经营（单店复制模式）、产业经营（开始进行尝试）、资本经营（开始进行思考）四种模式的继起式运作，继起式只能获得连加效应。叠加运作与继起运作之间的差距是发展时间、发展阶段、发展历程阅读能力差距！以上内容由天财商龙作答，关于连锁餐饮经营的方方面面，欢迎点击头像，向我们发起提问。
㈢ 餐饮加盟方案及其流程
1、加盟的品牌的选择
选择加盟餐饮的品牌的时候，要选择一个品牌知名度较大的，公司实力较好的，这是一个很大的影响因素。其次选择的品牌还要有自身的特色。像程大个小火锅的品牌优势是秘制工艺、秘制蜜汁、特色底料、食材精选等。
2、加盟资金的准备
一般公司的加盟费是固定的，在选择品牌应根据自身资金情况出发。
3、店铺的选址
一般选址是在各级城市的城市级、区域级商业综合体，地标性大型商业中心，大型仓储超市，卖场配套餐饮，地标性餐饮汇聚地。加盟商选取地址后，总部派遣专业团队实地查看，给出专业性意见，经总部确认后，方可签定租房合同。区域不限。
4、店面装修
由总部指定设计公司统一设计出图，由总部指定施工单位按装修图纸要求进行装修，经公司各部门验收通过后方可开业。
5、人员培训
厨师、服务员、收银及管理人员(店经理和厨师长)须到总部接受培训，经总部和加盟商认可后方可上岗。其他相关人员及二次培训人员的培训，由加盟商和总部另行协商。总部仅对培训人员的技术进行负责。
6、设备要求
厨房及厅面设备、桌椅、监控系统、收银系统可自行采购也可由公司供应，费用由加盟商承担，原材料当地采购，但须与总部确认，双方另行协商。
7、 经营管理
加盟商负责人员招募，总部负责培训。按总部直营店模式经营经总部书面同意方可根据当地实际情况适当调整(总部根据数据进行市场分析，提供合理化建议供加盟商参考)。
8、营销方式
根据盟店周边实际情况及当地风土人情，可由总部制定合理性营销宣传方案。