餐饮连琐加盟店门店如何建立门店分类管理

1. 餐饮加盟店如何管理，作为店长要避免的误区

（一）你所谓的“努力”，是真的努力吗？“努力”，不是你比别人花的时间多，也不是你比别人更能吃苦，如果你把“努力”定义错了，那么结果不一定就是你所愿的营业额提升了多少。努力不是你做了多少事，而是你做成了哪些事。做成的事是否对销售额提升有帮助？做成的是大事小事，重要性如何？如果每天按部就班做一些鸡毛蒜皮的事，无关痛痒的事，可有可无的事，即使做得再多、再累又能怎样？学习我们要讲求方法，工作何尝不是。
（二）你的努力做到位了吗？你在努力，别人也在努力；你干得多，别人比你干得更多。击败对手的方法不是等待对手自行消亡，而是想办法让自己变得强大。我们自认为很优秀，将以前的工作经验解决现实的问题，时常力不从心，因为你没有看到市场在变化，竞争在加剧，对手在升级，你还在原地踏步，沿用一套自以为是的方法，最终“努力”也是没有结果的。面对没有结果的结果，只能证明你的努力没有到位，还得从自身找原因，看看自己是否真的在努力，真的在变强大。
（三）你的努力带动员工了吗？店长应该干什么？很多人认为，店长应该看到什么就干什么，事无巨细，任劳任怨。如果你也是这样想的，那么你将成为一名碌碌无为的店长。店长应该做员工不会、不愿、不能干的活，大家都会做，都愿意做的工作不应该店长干。店长的身份是一名管理者，即“一店之长”。管理者是通过管好人来做事，而不是什么事都得去做。所以要清楚自己在门店扮演的角色，虽然你也是门店的一员，但绝非是普通店员，如果非得让你做普通员工的事情，那叫“查缺补漏”，能够让员工来完成的工作尽量安排员工做。如果门店出现店长每天忙忙碌碌，员工非常清闲，这不是苦劳而是“失职”，管理上的“失职”，店长不仅要“做”更要“管”！

2. 餐饮连锁店应该如何管理

随着市场竞争日趋激烈，近两年倒闭餐厅平均寿命508 天，尤其是2017年，餐饮门店的关店数是开店数的91.6% ，平均每个商户的生命周期不过一年半的时间，并且同业态、同品类的竞争也日趋激烈。

面对这样的困境，信息化、数据化、精细化的管理已经成为餐饮发展必须要考虑的问题！

无边界的互联网给餐饮业带来的冲击不仅获取客流的方式、运营推广的方式在改变，更要经手管理和经营的多重考验，因此信息化将成为新餐饮时代餐饮企业的核心竞争力。

在信息化的基础之上，建立起数据化和精细化的管控能力，为餐饮企业的发展保驾护航。

通过，对数据准确的采集，有重点有方向地进行数据分析，能够挖掘出很多有用的信息，来指导经营策略。

步骤三：数据落地。通过对这些数据的分析，我们能更加明确，针对这样的人群做什么样的营销活动；更加清楚，增加什么样的产品才可能获得成功；更加准确，什么样的产品定价是多少；更加明确，未来30天的营业情况，具体销售什么产品，需要准备多少道产品，需要准备多少原材料，需要采购多少斤或者多少吨的原材料等等。

通过数据落地，能够有计划性、准备性地经营。而不是传统的经营方式，每天开业看天气好坏而判断今天是否有客人，或者以厨师为主导进行当天销售的菜品等等。让经营变得更加科学与完善，同时还能规避和准确发现问题，比如收银漏洞、不必要的原材料浪费等等。

比如：一家餐厅，计划明天营业额1万元，午市销售占比40%，晚市销售占比60%，一道产品大拌菜售价是12元，此产品营业额销售结构占比3.86%，那么可以计算出，明天大拌菜的销售金额为386元，一共需要售卖约33份，午市需要销售约13份，晚市需要销售约20份。如果一道大拌菜需要圆生菜0.4斤，原材料出成率是82%，那么需要准备原材料圆生菜16.1斤。

最终，通过数据收集、数据分析、数据落地，与现场运营的管控相结合，可以为餐饮企业提高效率、节省成本、增强管理能力、提升客源和业绩、甚至提升消费者的体验感，让餐饮运营，变得更加完整、有力、体系化，更有能力面对市场的风浪。

所以，在市场的动荡中，餐饮运营信息化、数据化与精细化管控，是餐饮企业稳固发展的必经之路。以上内容由天财商龙作答，关于餐饮经营的方方面面，欢迎向我们发起提问。

3. 餐饮连锁有哪些模式如何管理

关于连锁经营，中国餐企与国际餐企、地区餐企的根本差距？这个问题是对总部经济的理解，没有理论、没有指导，只有实践、只有误区，这就是我们的现状。我们在区域、地区去交流的时候，没有人分享过总部经济，也没有大中国区的概念。
麦当劳用20个亿买断20年整个大中国区的连锁经营权的实践，便是加盟连锁中所讲的最高境界，即大中国区的区域买断经营。对比我们和麦当劳在连锁经营道路上的差异便知，我们做的是单店经营、产业经营，而麦当劳做的是资本经营和品牌经营。对于连锁经营的思考，我们的仅仅还停留在原始的、低层面的、区域型的。
总部经营是遵循国际惯例，还是强调中国特色？在这个问题上，少强调中国特色，多参照国际惯例！如果我们没有对连锁经营本质的理解，无论我们走多远，都逃不开重新折回起点的命运。这就是我们所说的理论落后于实践，实践落后于国际的的现实。
连锁经营是先做连锁总部，还是先做连锁店铺？关于连锁经营做动作的话题，总有人会问，什么叫做动作？只要你做动作，就要付出成本，付出代价。对于我们而言，很显然，是习惯先做连锁店铺，做大了，再慢慢考虑向上的顶层设计。但对于国际餐企来讲，连锁总部和连锁店铺要同时进行，并且遵循从上向下设计，从下向上实践。因此，先做什么已不是先有鸡还是先有蛋的逻辑命题，因为答案已揭晓，即总部与店铺同时做！但如何做，国际餐饮企业与中国餐饮企业却有不同的思路、模式、道路。国际餐企连锁经营是叠加运作, 中国企业连锁经营是继起运作，思路不同结果也不同。
商业模式是餐饮企业连锁经营要走的“第一公里”，商业模式是顾客能感受能体验的实体经济，商业模式持续升级需餐企花费心力！
商业模式显性设计。主要涉及产品、服务和环境。关于产品一定要考虑产品模式和产品组合；关于环境，要有主题，要把产品品牌、环境和顾客记忆巧妙的串联在一起，这不是你要拿钱砸的重资本，而是巧妙的、有概念设计的；关于产品服务设计，服务打赏很被推崇。要留住服务员，服务打赏，采取小费制是个不错的命题。是我们中国餐企于国际企业接轨的一项重要的内容设计。商业模式要让顾客能感受、能体验、能品鉴，当你的价值观的设计与他的体验需求相吻合的时候，这就有了让顾客再来的原因。
商业模式业务关系。商业模式背后有稳定的业务关系，业务关系作为商业模式的隐性要素，既有合作伙伴多赢设计，又有顾客满意指标分析，还有员工满意系统设计。业务关系是商业模式的重要内容，业务关系在实现层面包括：稳定主流顾客群体、稳定业务关系实现、稳定员工满意指标设计。
商业模式复制设计。连锁经营商业模式要有高度可复制性，就要设计区域连锁、跨区经营、规模经济模式；就要形成模块运作、系统运作、流程运作逻辑；就要实现硬件复制、功能复制、软件复制轨迹。为此，我们要深度理解复制背后是定量运作、标准设计、规范约定、流程精细…商业逻辑。
商业模式顶层设计。包括：主旨设计（微利经营转向厚利经营，后知后觉转向先知先觉）；四个层面（企业家思维转变、企业家战略转型、管理体系升级、企业文化再造）；六大要素（前瞻性判断、从后往前看、系统化思考、方法论支撑、数据化分析、科学化分解）。顶层设计是让企业少走弯路。
商业模式管理设计。商业模式运营、营运、督导要建立成型的管理体系，包括：目标体系、营运体系、管理体系、制度体系、工具体系、评价体系，生成以时间为主线，以业务为主旨，以物流为辅助，以行政为支持的值班管理体系，使门店服务体系、厨务体系、行政体系能时间继起、空间存储。
商业模式价值设计。商业模式不是先进与落后问题，要看商业模式能否使餐企获得稳定利润、高额利润、持续利润。商业模式环节获利，包括产销获利、配销获利、销售获利；商业模式体系获利，包括业务获利、物流获利、行政获利；商业模式门店获利，包括服务获利、厨务获利，行政获利。
连锁经营是铂来品，我们要从原点梳理，提炼连锁经营事业轨迹、实现逻辑、大区经济。连锁经营本身是叠加运作高难动作设计。
连锁总部等级分析，总部发展逻辑包括：简单总部、扩大总部、理想总部三个层次；在实现层面上包括：区域等级、总区等级、地区等级三个等级！无论三个层次，还是三个等级，都要以管控店铺数量为依据！连锁总部等级从上向下设计，从下向上实现，这是理解总部与店铺同时运作的关键！
连锁经营是舶来品，要回到原点去梳理，寻找连锁经营背后的规律，规律是科学、讲逻辑、重轨迹。我们分析三种连锁呈现设计。
直营连锁规模经济，包括：城市人口门槛设计、直营连锁体量设计、地区连锁总部经济、差异连锁区域经济、集约经营产业经济。
自由连锁众畴经济，包括：吉野家的自由连锁、赛百味的区域代理、星巴克的地区经济、满记甜品跨越发展，都是众畴经济范例。
一线城市地区总部，总部经济以城市固定人口与流动人口为门槛，5个区域125家店为地区总部等级，周边二线城市托管经营设计。
二线城市区域总部，二线城市由于固定人口与流动人口限制，不能套用五五制设计，可改成三三制，生成二线城市区域总部设计。
三线城市区位总部，三线城市由于固定人口与城市人口递减，不能套用三三制设计，改为区位总部，生成三线城市差异连锁设计。
差异连锁品牌设计，一线、二线、三线城市，餐企连锁经营都要面对二品牌、三品牌设计。不同的是差异连锁是城市等级的差异。
产业经营要打透产销、配销、销售横向环节经济；设计采购、仓储、加工、配送纵向双制体系；设计研发、餐单、出品价值体系。
供应链条环节掘金，是供应链条横向运作，强调产销环节(红利整合)、配销环节（获利能力）、销售环节（盈利预期）链接设计！
产销，作为产业经营初始环节，业态的分类整合，契约化信用体系，第几方物流设计，产销端打开账本，配销端订单排序很重要。
配销，作为产业经营中心环节，左手牵产销，右手牵销售，自身要完成信息、采购、仓储、加工、配送体系设计，配销端要设计。
销售，作为产业经营终端环节，讲销售为王，讲订单经济，自身要完成服务、厨务、行政设计，按交易规则完成申购与用货设计。
供应链的横向运作，是指信息、采购、仓储、加工、配送之间五大部门的运营体系。在操作层面，我们强调：采配、仓配、加配、配用一体，才有时间管理、物流管理、商流管理、金流管理设计，才有软件管理、硬件管理、货架期限、零库存制追求，这是理解供应链体系运营效率的关键设计。
自主研发自主创新，是连锁经营企业持续经营关键，商业模式包括产品、服务、环境三大要素，产品研发也包括产品、服务、环境三大要素升级！当国际公司、地区公司、上市公司，以年度样板店铺模式、年度地区扩张模式、季度餐单呈现模式表现时，我们知道了自主研发、自主创新是大概念。
研发与后商业运作，餐企连锁经营要把握研发创新、餐单设计、供应链条这条永恒的金链！研发创新是商业模式研发创新，餐单设计是季度餐单月度实现，供应链条是宽度设计深度设计。要把握研发体系设计，工艺文件设计，训练转化设计，企划推广设计，财务分析设计，供应链条分析主线。
资本运作是股份企业要直面的专题，资本经营是股权经营要面对的课题，品牌经济是上市经营需要谙熟的道理，资本运营如是说！
股份制即股份经济，指以入股方式把分散的，属不同人所有的生产要素集中起来、统一使用、合理经营、自负盈亏，按股分红的经济组织形式，也是企业财产所有制实现。股份制基本特征是生产要素所有权与使用权分离，在保持所有权不变的前提下，把分散的使用权转化为集中的使用权。
股份制改造的梳理，私有经济、家族企业、众筹模式、有限责任，在资本运作、资本运营、上市经营过程中，要完成股份制梳理！既要把企业做大、规模做大，又要为企业找到窗口、找到出口，还要设计公司制度、制度经济。如果在公司成立原点没有弄清股份制的原理，最终也要付出改造代价。
股份制度资本运作，餐企股份制运营过程，从初创向发展、成熟、稳定阶段过渡，资本稀释、股权转让、基金导入从来没有停止过！因为：餐企资本经营是品牌经营＋市值经营，餐企产业经营是金融资本＋产业资本，餐企连锁经营是规模经济＋集约经营，餐企单店经营是商业模式＋获利经营。
私募经济助推有力，餐企发展过程私募基金导入，既是重要发展里程又是关键发展拐点！当然，私募基金＋战略伙伴是比较理想的组合！餐企私募过程要考虑股权稀释与大股东的进入，为上市后市值的稳定性做好准备。餐企要有思想准备，上市过程要付出规范成本，上市以后要付出约束成本。
上市后的机会分析，餐企上市经营属股权融资与直接融资经营，具有募集资金数量大与速度快的优点；融入资金永久性与无需还的特点。上市后餐企资本经营、产业经营、连锁经营规律没有变；餐企创新经营、引领经营、扩充经营逻辑没有变；餐企虚拟经济、实体经济、智能经济结合没有变。
餐饮企业以总部经济为专题背景，驾驭连锁总部三大体系，实现叠加运作阶段晋级，把握四个不同发展阶段，发展阶段背后规律。
单店经营，是餐企经营最初阶段，要完成资本原始积累向规模经济转变！单店经营，商业模式要市场认可、生意稳定、口碑传递。
连锁经营，要实现规模经济、集约经营、资源配置优势！连锁经营既是餐饮企业的经营阶段，又要实现向产业、资本经营的跃迁。
产业经营，是指餐企生产经营活动向上游、中游、下游延伸，即在产销、配销、销售环节获得利益，实现赢利模式的价值链条运作。
资本经营，是餐企经营最高阶段，要把握股权稀释、私募基金、上市经营作业环节与作业要点。资本经营是中国餐企的经营阶段。
英雄期转向制度期，单店经营要做强、做大、做久，需完成天赋转向制度、个人转向集体、私人转向股份的英雄期向制度期转型。
制度期转向管理期，连锁经营要实现规模经济，需完成制度管理向科学管理、直接操盘向职业管理、单店经营向连锁经营的转化。
管理期转向文化期，产业经营是从向销售要效益，转向从环节要效益。转型要实现管理向文化、刚性向柔性、强制向自愿的转变。
文化期转向宗教期，品牌经营是产业经营向资本经营转型的关键，转型要实现文化转向宗教、共识转向信仰、信念转向行为转变。
国际公司叠加运做，连锁经营包括：单店经营、连锁经营、产业经营、资本经营四个阶段。国际公司虽然也要单店经营，但却将资本经营（上市公司运作）、产业经营（战略合作伙伴）、连锁经营（理性成熟模式）、单店经营（区域经理执掌）四种模式叠加式运作，因而能够获得理想的乘数效应！
中国企业继起运做，中国企业单店运作是纯粹的单店经营（原始资本积累）、连锁经营（单店复制模式）、产业经营（开始进行尝试）、资本经营（开始进行思考）四种模式的继起式运作，继起式只能获得连加效应。叠加运作与继起运作之间的差距是发展时间、发展阶段、发展历程阅读能力差距！以上内容由天财商龙作答，关于连锁餐饮经营的方方面面，欢迎点击头像，向我们发起提问。

4. 开餐饮加盟店需要注意什么

1、选择中小餐饮
创业初期，在资金和经验都不太丰富的情况下，创业者最好选择投入不大的中小餐饮，比如快餐、小吃、饮品等。相较于大型、高端餐饮企业，中小餐饮往往更接地气，受众更广泛，创业开店的成功率也更高。
2、品类力求刚需
所谓刚需，对于中国人来说，米饭和面食一定是刚需中的刚需。刚需品类消费频次高、复购率高，来钱也快。而在口味的选择上，一定要选择适应面广的、大众化的品类，这样可以有很好的群众基础，而小众化的品类往往盈利之路比较坎坷。
3、可复制程度高
产品标准化是餐饮连锁规模化发展的基础，统一的标准和流程，不仅能够保证菜品品质的稳定性，还能够提高各个环节的效率，提高出餐速度。只有选择高度标准化的模式，才能快速复制到加盟店，保持与品牌的一致。
4、分辨合格的品牌方
耳听为虚，眼见为实。即使是了解得很清楚，也一定别嫌麻烦到公司和直营店进行实地考察。到总部考察时，要对公司企业资质、经营水平、团队支持、供应链管理等全方位进行了解。此外，还可以根据该公司是否有行业协会的背书来判断是否靠谱。最后，一定要记住，任何一个项目只有经过直营验证，保证自己的直营店盈利了，加盟店才可能创业成功。
俗话说“方向不对，努力白费”，做餐饮亦是如此。选择一个靠谱的品牌合作，胜过努力奋斗多年。

5. 餐饮连锁店是如何管理各门店的补货需求有好的解决方案吗

鼎捷软件的新餐饮解决方案，优化产销流程，仓储部门会根据历史数据，缩短申购周期。

6. 加盟餐饮店有什么注意事项

一、选址要求：选对的，不选贵的。
每个开餐饮店的人都想将门店开到繁华地段，因为位置越好，生意就越好。但是，开店选址时，诸位还得考虑一下定位和资金。如果，你开的餐饮店面向的只是普通的大众，那么，将餐饮店开到市中心就没有什么必要了。因为时间久了，你会被高昂的租金给拖垮的。因此，我建议诸位在选址的时候，要根据自身的资本实力，量力而行。
无论选择哪个商圈，选址敲定前，你一定要算清楚一笔账，除去房租、人力、采购等前期预估成本，餐饮店的保本点是多少。另外，你还要清楚地知道实现盈利是否有压力。
与传统的热门商圈相比，一些新晋的、有发展空间的商圈也是一个不错的选择，那里的投入成本更少。
二、周边要求：锁定消费群体，算好账。
商圈选好了之后，你还要考虑店铺在商圈中所处的位置、周边的交通情况等因素。
以每天中午、晚上为时间节点，你可以对周边超市、餐馆的人流量进行统计，这样你就能得到准确的客流量数据，也就能分析出消费群体的特征。虽然，此举有点浪费时间，但是效果却很好。
市场调研之后，你便可以根据数据分析，确定自己是做早餐、午餐，还是晚餐。同时你还可以根据周围餐馆的情况制定菜品、定价等。
三、设施要求：利用好店铺的每一处。
选好地址，并不等同于选好的店铺，店铺是千挑万选出来的。除了店址，餐饮店老板还得计算一下店铺的面积利用率、展示面、层高、附加值，了解停车位、水、电、气、有线电视、网络等基本设施是否完善。
曾经有一个餐饮老板，在开业前，没有了解清楚当地的供水设施。开业之后，他发现当地居然会时常断水，后来，他非常后悔自己做的决定。
除了面积使用率和基本设施，店铺的附加值，也是餐饮店老板考察的一大重点。比如说前后院可利用空间有多少，哪些是可以免费利用的场地，如何实现店内面积使用率的较大化等。各位餐饮老板，请你尽可能的斤斤计较吧!

四、房租要求：该抠就抠，做个铁公鸡。
店铺选好了之后，就进入议价环节了。不用多说，大家也都知道在议价的时候，要为自己争取更多的利益。任何一家店铺或多或少都会存在一些问题，在跟房东交涉时，你要做到的就是将这些问题放大，比如说租金高于整条街的平均价，原来的设备跟不上需要重新装修，停车位不够，网络拉不了等。不用担心别人说你是铁公鸡，毕竟能省下来的都是你以后的资金成本。

7. 餐饮连锁店是怎么管理的

连锁餐厅管理模式分为纵向和横向。纵向，指总部管理、餐厅营运管理、岗位操作；横向，包括开发与供应链 。

3、大数据运营，打破信息孤岛

那么，有了系统，如何执行下去呢？ 就要靠一整套完善的地区餐厅数据诊断系统。即依靠互联网、大数据，将所有餐厅包括收银软件、打卡钟、业务计划、订单、库存、配送、人员工资等等一系类数据采集起来，汇总在系统中并形成各类不同等级的数据报表，并通过权限设定为管理者提供管理依据，以此指导餐厅整体运营，解决信息孤岛的管理难题。

4、回归竞争本质，盈利在于创新

连锁经营除了依靠一整套完善的体系做支撑，同时，具备创新思维能力更加重要，它可以让你的管理锦上添花。麦当劳从20台收银机缩减至2台，营业额反增30%，自助点餐机的应用就是它创新思维的制胜点。打破一台收银机对应一名服务员的传统点餐模式，4台自助点餐机轻松解决餐厅人员成本与用餐高峰服务效率的难题。蔡总还强调，麦当劳模式固然成功，但不能完全适用其他餐厅，各餐饮企业要根据企业自身的内部管理及外部环境综合考量，制定一套适合自己企业运营的管理系统。

总结蔡总所讲创新思维，可以归纳为以下四点：

01、创新要围绕低成本为核心。无论是程序、产品，提高劳动生产率是根本出路；

02、差异化。没有差异化就没有定价权，同质产品无休止价格战，两败俱伤；

03、聚焦，做自己最擅长的，千万不要用我们的短处去死磕被人的长处；

04、快，市场变化不等人，你想到的别人也会想到，执行力很重要。

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